《领导你的老板（向上领导的艺术）》作者约翰·巴尔多尼是“全球30位最具影响力的领导专家”之一，他给我们指明了出路：你应该换个思考行动，成为组织中最有力的支点，引导你的老板，从中层展开领导。本书详细列举了企业经理人与上司、下属、同僚、团队的共事之道，也列举了众多领导实例，带你从充满沮丧感的“职场夹心人”，变成组织最依赖的领导人才。《向上管理：如何影响你的老板和团队》将教会你如何影响自己的老板和同僚，让高层领导者跟着你的思维走。书中不仅有启发性的故事，还有作者在现实生活中的经验之谈，透露了许多行之有效的战略。本书将教你做到：用老板的脑袋思考目标，从员工的角度看问题。通过数十个“好主管影响力技巧”，让公司里不同部门的人更愿意与你合作。 ?搞懂公司里不同位置上的人的思维，让不同的想法与部门利益得以整合和执行。别只想着“使命必达”，学会变成高效的执行者：向上反馈老板的失误，向下解决主管没注意到的细节。学会被上司领导，同时领导你的上司。

你准备好从现在的角色——技术专家、高绩效员工、良好人际关系的人——飞跃到引人注目、赢得回报的高效领导人角色了吗？

约翰·巴尔多尼编著的《领导你的老板（向上领导的艺术）》将向你介绍如何实践这一飞跃。这本宝贵的指南将帮助你培育平衡的、有亲和力的、热情的领导风格，称为“向上管理”。这种领导风格适用于中层管理者，中层管理者的领导力要求他们影响老板、同事以及下属——他们都会因为你的积极投入与奉献而受到影响。向上管理就是要培养这些多数人都热爱和欣赏的品质，例如正直、能量、同理心、恢复力、大局思考，这些经典的领导力品质有助于处于组织任何级别上的人快速向上发展。

《领导你的老板（向上领导的艺术）》充满为了更伟大事业而施展自己技能、能量、影响力从而取得伟大成就的成功人士的励志故事，包括埃莉诺？罗斯福、巴拉克？奥巴马、埃德蒙？希拉里爵士、保罗？纽曼，等等；本书还充满了实用的策略和有用的建议。本书将教你：

战略性地思考，挑战自己和团队，使自己和团队更有创造性

将批评和诚实的反馈作为与成长和改进同样重要的组成部分加以培养

以3C（协同、协作、协调）模式训练团队以互利的方式一起工作

说服他人听取你的想法，克服障碍，将影响力变成领导力

挑战假设，不要挑战上级，打破障碍，实现改变

面对困境时展现出恢复力，卷土重来

把人们放在他们能够成功的位置上——然后退在一边，放手让他们施展

随着CEO们的信心持续下滑，现在正是中层管理者和有价值的团队成员步入领导岗位的好时机。这本励志图书充满为了共同目标将周围的人团结在一起，为自己、为团队、为老板实现积极结果，即实现多赢所需要的真知灼见和策略。

前言

致谢

第一部分领导人需要什么

 第1步　向上领导

 第2步　战略性地思考和行动

 第3步　推回正确道路

第二部分团队需要什么

 第4步　让别人想出办法

 第5步　敲开大门

 第6步　利用体系和机制

第三部分如何帮助领导人和团队获得成功

 第7步　能屈能伸

 第8步　培养别人做领导

 第9步　做一个有风范的领导

附录　积极退让指南

参考文献

向上领导

对任何男人的考验都是行动。

品达（Pindar），《颂诗》

有这样一位女性，在她人生早期，没有任何迹象可以预示她会为成为一位重要人物。虽然她出身高贵，但她母亲遗弃了她，父亲则是一个自暴自弃的酒鬼，对她几乎不闻不问。与母亲不同，她没有美丽的外貌，被戏称为丑小鸭，在社交场合充当陪衬就足以让她心满意足。尽管有这样痛苦的童年，她后来依然成为一位拥有巨大影响力的女性，之前靠的是丈夫，之后靠的是自己。她是一位不懈地为穷人和被压迫者争取权利的活动家，后来成为致力于和平的强大活动家，并成为美国驻联合国的首位大使。她就是埃莉诺－罗斯福（EleanorRoosevelt），她的领导风格为“如何通过他人领导”提供了清晰的启示。

富兰克林－罗斯福（FranklinRoosevelt）是她的第五位表兄，他们的婚姻，表面看来门当户对，实际上远非如此。富兰克林更加爱慕她的智慧而不是外表，他的鼓励让她出走自我，按照当时所谓彻底的现代女性方式做事。婚前她曾在曼哈顿的下东区从事志愿者工作，在那里目睹了贫困对20世纪早期移民阶层的严重摧残。当她带富兰克林走进贫民窟时，他被震撼，并逐渐意识到，贫困对个人和家庭来说都是严重的伤害。他们夫妻育有五个子女，婚后很长一段时间，都生活在富兰克林专制的母亲萨拉（Sara）的淫威之下。但这并没有影响他们的婚姻，破坏他们婚姻的，是富兰克林的背叛，他爱上了另外一个女人。埃莉诺同意给他自由，但萨拉对此予以否决，因为她清楚地知道，离婚会毁掉富兰克林的政治生涯。她的传记作者多丽丝、科恩斯、古德温（Doris、Keams、Goodwin）指出，正是婚姻的破裂，才让埃莉诺有机会成为一位独立自主的女性。

尽管婚姻破裂了，罗斯福夫妇却一直保持着真正的伙伴关系。1921年富兰克林罹患脊髓灰质炎，埃莉诺一直照顾他直到他恢复健康。从此他们一直保持着这种伙伴关系。埃莉诺不仅仅是富兰克林的护士，后来还成为他政治道路上的代言人。埃莉诺与富兰克林的公共关系顾问路易·豪（LouieHowe）配合，到各地发表演说，成了一名非常成功的演讲者，并在某种程度上成了一名政治家，在政治派系间为她的丈夫争取利益。她克服了自己与生俱来的羞怯，成为一位真正有思想的女性，但依然为丈夫的政治野心服务。

富兰克林于1933年当选美国总统后，按照许多人的说法，她成了“他的腿”。富兰克林已经教会她如何利用她的地位，通过幕后观察来把握组织的脉搏。她确实也是这样做的。她的巡视之旅，更像是一个卫生监督员，东察西看，但目的不是为了寻找问题，而是寻找生命和发展的迹象。她还为一个联合专栏写作，每周亲自撰写六篇文章。这对任何人来说都是了不起的成就，更不用说是第一夫人。她就是富兰克林的马刺，不断刺激富兰克林去关注贫困人群的困境，这也成为富兰克林和他的民主党不断深化的一个承诺。

她不仅仅是富兰克林的巡视员，是她激发出富兰克林——政府可以为人民服务——的愿景。埃莉诺还致力于推动消除种族歧视。是她最先提出对有色人种的司法公正。更重要的是，她推动富兰克林迈出大胆的一步，允许非裔美国人入伍并承担实际战斗角色，这是美国在内战之后一直禁止的事情。

尽管她广受爱戴，仍然有许多人认为她是个麻烦，认为她是一个多管闲事却又能接触权力中心的人。当埃莉诺代表红字会走访南非战区的时候，这种意见尤其突出。海军和陆军的首长们一点也不高兴，因为前线没有地方可以接待地位如此尊崇的女性。然而，当她想方设法进入战区，全身心投入工作中，探访战地医院的伤员时，这些铁汉们的态度来了个180度的大转弯。看到她给军队士气带来的巨大提升效果，指挥官们对她的服务推崇备至。此外，她还给受伤和驻守在偏远地方的战士们带来了家的感觉。她就像童话故事中的仙女教母一样传播着安慰和快乐。在众人眼中，她不是高高在上的权贵，而是一位正有四个儿子在战场上服役的母亲。这种感觉深人人心。  富兰克林逝世后，也是她推动联合国于1948年采纳了《世界人权宣言》，这是世界历史上一个具有重大影响的时刻。正如她所说：

归根结底，普遍人权从哪里开始？在小的地方，在靠近家庭的地方——如此接近、如此微小，以至于在世界的任何地图上都看不到它们。但这就是一个人所生活的世界；是他生活的社区，是他读书的学校，是他工作的工厂、农场或办公室……离开了协调的公民活动来支持这些权利贴近家庭，我们要在任何更大的世界中寻找进步都是徒劳的。。

任何寻求对变革加以影响的领导者，都会把这些话放在心上。也就是说，要对任何类型的变革加以影响，可能都要从大处着眼、小处人手，才能保证人们感受到你的所作所为。当然，这是埃莉诺的方法，而这种方法确实有效。P2－4

领导者的定义基本上就是：改变思想的人。

霍华德·加德纳（HowardGardner），《领导大师风云录》1

你的组织需要一个战略性的资源分配计划，需要压缩预算，需要削减人力，你需要有一个方向，明确你应该跟进什么项目，应该在什么时间段内完成。这个问题，你已经和老板讨论过许多次，但出于某些你并不理解的原因，他没有任何行动。

你该怎么办？

你要采取行动，你要领导你的老板。你要自行制订计划，将计划交给他批准。如果他批准了，你就向他要求推进计划实施的授权。这样做的时候，你就通过迅捷而果断的行动，填补了领导力的空白。你正在证明，用什么才能领导老板。

但是，正如你会在本书中发现的，“向上领导”实际指的是从中层进行领导。从中层领导的人，指的是那些能够考虑大局，做必要的事情将工作完成，让老板和团队取得成功的人。很多时候，这些人在牵着老板走，但也有可能还在领导着老板的老板、同事、下属。能够成功地从中层进行领导的人，是手腕高明的管理者，他们运用自己的管理技能来设定目标、进行项目规划、组织人员、按照时间和预算要求执行项目。

这件事做起来并不容易，但如果你重新思考、重新定义自己要达成的目标以及实现的方式，就有可能做到。也就是说，你的行动不是为了自己，而是为了组织的利益。这需要有主动性、说服力、影响力、毅力以及充沛的激情。所有这些合在一起，就构成了专家所谓的“向上领导”。

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“向上领导需要巨大的勇气和决心”，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授迈克尔·尤西姆（MichaelUseem）如是说，他还写了传播这个概念的一部著作。“对于上级的反应，我们可能会害怕。我们可能怀疑自己是否有向上领导的权力，但是，如果我们的工作能够带来巨大的价值，我们就有责任做出自己力所能及的事情。”2

向上领导的人对外展示出他们对大局敏感、准备就绪、不仅愿意而且有能力为了团队的利益而执行必要的工作。这类人的勇气会在危难时刻得到验证。从中层向上领导的时候，有三个问题需要考虑：

1。领导需要什么？老板要为下属负责，还要把事情做好。作为下属，请问自己，老板需要什么才能将他的工作做得更好？这可能要求你站在战略的角度来思考问题，还要从战略的角度采取行动。

2。团队需要什么？理想情况下，团队齐心协力，但是，由于人的自我意识的干扰，不会总是遇到这种团队。老板经常需要花时间来安抚团队成员受伤的自尊。这时，如果有个团队成员站出来，帮助老板“进行抚慰”，就可以让老板腾出时间，集中精力关注大局。

3。我做什么能够帮助领导和团队成功？答案可能是在某项工作上承担更多责任，也可能意味着退让一步，让别人做他们的工作。例如，如果团队正在为了前进方向或资源分配纠结，那么你（当时）可能应该放弃你个人的需求。为了团队而放弃，让领导能够向前推进工作。

把这些问题变成一个行动计划，可以为你提供一个路线图，使你的向上领导既让老板面子上好看，又能让团队成功，而且让自己在众人眼里变成一个擅长团队合作、促成好事的人。

将计划变成行动

有效的计划始于充分的准备，在向上领导的时候尤其如此。向上领导是一种向上管理，但有一点不同：向上管理指的是行政工作；向上领导则意味着积极主动。要有效地领导你的老板，这两者都至关重要。两种做法的核心都是帮助领导更好地完成他的工作，但在向上领导方面，向上领导的人展示出一定程度的大公无私，令组织受益。这就触及领导工作的核心是什么，做什么对别人来说才是对的，甚至什么时候需要把自己舍在一边。

你需要学会如何将大家聚在一起，共享愿景、使命和目标，还需要让他们关注自己的行为。我们将这一做法称为“领导他人”。怎样才能做到这点呢？你要通过你的行为来与大家沟通，要把你的愿景和使命变成积极的、对他人有激励效果的行动，从而吸引他们，把他们聚集起来，为获取成功做好准备。

你的计划中应包含必须做什么工作才能形成正面的差异。这个差异可以小到取消每周一次的例会，让大家将更多时间放在自己的项目上；也可以大到调整组织结构，让组织更好地响应内外部客户。幕后的主题就是积极的变化。这要求你具备出头露面、引领他人的意愿。

阅读其他人向上领导的成功故事，可以为你自己的计划汲取灵感。本书列出的许多人的人生故事，都是向上领导的精彩示例。有些故事中的人物领导他们的老板，例如埃莉诺·罗斯福（EleanorRoosevelt）、贝弗利·西尔斯（BeverlySills）以及蒂姆·拉瑟特（TimRussert）。有些故事中的领导者则百折不挠，向上领导，赢得机遇，成为总统之前的巴拉克·奥巴马（BarackObama）是一个很好的研究案例。还有些人挑战常规，实现有效而积极的变化，例如保罗·纽曼（PaulNewman）和波诺（Bono）。还有一类人，他们对组织的领导，凭借的是将个人价值与促进美好事情发生的愿望融合在一起，这类人包括詹姆斯·斯托克代尔（JamesStockdale）和伯·谢姆百切勒（BoSchembechler）。这些人都展现出了领导力，而且通过他们的行为，教给我们如何向上领导，促进美好的事情发生。

高层领导需要注意：你应该鼓励来自中层的领导行为。质疑者可能认为，来自下级的领导，可能会削弱CEO的权威，而事实给出了相反的答案：当中层管理者接手问题、做出决定、对结果负责时，高层管理者才有余力从战略的角度去思考和行动，而不会陷在战术问题上。组织里必须充满能够独立思考、主动行动，让美好的事情发生的人。这样的行为允许每一级的管理人员既能战略性地参与，又能战术性地执行。培育能够从中层进行领导的领导者，在管理工作中是切实可行的做法。这不仅能在短期内形成更加强大的组织，还为高层领导职务准备了更多训练有素的后备领导。这种实践，还能给人们留出更多空间以发挥他们的才智、磨练他们的技能。

向上领导的好坏，也代表你在组织中成为高层领导者的潜力大小。你在展示创意、克服困难、提升韧性方面的能力，是高级领导能力的关键指标。而且，你既需要影响老板，也要发展下属的能力。向上领导为你打开了领导整个组织的大门。

从中层进行领导需要勇气，而且，来自中层的这种推动力，不仅是组织保持敏捷和敏锐所必需的，也是让组织中的人对客户保持响应性、对成果负责所必需的。从中层进行领导要求领导者具备领导下级、领导同级、领导上级的能力。向上领导需要掌握领导团队的全部技能，还要实际地运用这些技能以及其他技能来领导老板和同事。实际上，向上领导是一门平衡的艺术，而且还是一项行动，这项行动结合了对结果的热情和将人们为了共同目标聚集在一起的能力。这就是向上领导的本质……即领导你的老板、同事、团队。

我们必须有足够强大的心智，准备好接受事实真相。

哈里·杜鲁门（HarryS。Truman）

一点点事实就胜过无数梦想。

拉尔夫·瓦尔多·爱默生（RalphWaldoEmerson）3

向上领导的商业案例

在经济萧条的时代和经济繁荣的时代，都有从中层开始领导整个组织的绝佳案例。很多时候，领导力的形式都是既领导老板又领导同事。下面是支持这一观点的一些数据：

首先，对高层管理人员缺乏信任。例如，人力资源公司华信惠悦（WatsonWyatt）的调查表明：

只有49％的员工“信任和相信”他们的高级管理人员。

只有55％的员工说他们的高层管理人员的“行为与公司的核心价值观一致”。

只有53％的员工相信高层管理人员“做出正确的决策以保持竞争力。”4

博斯咨询公司（Booz＆Company）2008年12月对800名高层管理人员进行了调查，当时经济萧条导致许多公司正在“失血”，因此解雇了大量员工。调查表明，许多公司“正在努力做出正确的改变”。大约40％接受调查的高管人员“怀疑他们的领导有可靠的计划来解决经济危机”。更糟的是，几乎一半（46％）的被调查者对他们最高领导者执行恢复计划的能力缺乏信心。5缺乏信心对于组织前进的能力有害，可能还会挑战中层的领导者要求他们变得更加主动。

CEO们也有怀疑，尤其是在为当前管理者寻找继任者的时候。大多数接受调查的HR高管们承认，他们“努力识别、雇用、培养中层管理人员”。中层管理人员的缺乏正在科技、公用事业、政府、医疗卫生、电信等行业急剧增长。6

这种缺乏会导致机能障碍。例如，考虑到围绕项目失败原因的沟通问题，项目失败85％的原因如下：

“脱离实际的计划”。例如，“没有考察现实性”。

“支持者缺位”。例如，“支持者没有提供领导力、政治影响、时间、精力”。

“回避问题”。例如，“人们回避优先级的设置流程，不为所做的事情负责”。

“项目懦夫”。例如，“团队领导者和成员不承认（问题）”……“但会等着其他人先开口说话”。

“团队失败”。例如，因为“没有支持项目”，没有解决团队的不足，导致“机能障碍”。7

在工作中总会出现问题。在情况好的时候，这些问题可以承受，但在艰难的时候，这些问题就可能变得无法承受，所以肯定需要有人站出来解决问题。而高层管理者应该鼓励人们解决问题，但这种情况却不常见。

按照《经济人激励指南》（ManagersGuidetoRewards）的说法，一线管理者的行为影响“工作设计、职业发展以及工作氛围”。《经济人激励指南》还指出，高层管理者应给予认可，激发领导力和工作能动性。8但是，正如我们已经看到的，很多时候，高层管理人员都没有做到。而在他们没有做到的时候，组织就有可能出现问题。

让我们实话实说：管理者们不愿意失败。研究表明，管理者失败的原因如下：

80％因为“无效的沟通技能和做法”。

79％因为“糟糕的工作关系和人际技能”。

69％因为“人与工作的不匹配”。

61％因为不能“说明方向和绩效期望”。

56％因为“分配和授权缺乏”。9

所有这些管理失败，都可以通过良好而强有力的领导力给予缓解。如果这些失败不是源于高层，则一定是源于组织内部，主要是源于中层管理者。这代表向上领导的机会。

实话实说，向上领导的案例并不仅仅依赖统计数字。这些统计数字会随着时间而改变。真正有意义的是个人和团队的表现方式。他们的表现合在一起，就构成了整个组织的绩效。绩效以领导力为基础，而多数领导力源于基层。本书致力于告诉处于中层岗位的人士如何运用自己的领导力来帮助自己、帮助老板、帮助组织获得成功。

约翰·巴尔多尼是我最尊重的组织思想家之一……本书应该是所有中层管理者的必读之作！

——马歇尔·戈德史密斯（MarshallGoldsmith）《纽约时报》、《华尔街日报》最佳畅销书《老套路没有效》的作者以及其他23本图书的作者或编者

约翰·巴尔多尼平易近人的风格和与众不同的洞察，给这个细分领域的紧迫主题以及整个管理写作领域带来全新视角。

——埃里克·海尔威格（EricHellweg），总编，HarvardBusiness。org

《领导你的老板》一书聚焦在管理者可以带来积极变化的战术步骤和实用步骤，为所有那些被老板打击，不能带领团队实现伟大成果的人提供了指南。

——埃里克·哈维（EricHarvey）WalktheTalk公司创始人及总裁，26本领导力著作的作者，包括畅销书《言出必行》《心想事成》《圣诞老人的领导秘密》

《领导你的老板》探索了影响力的威力，介绍了发展影响力的方式以及如何让影响力有操作性……了不起的洞察！

——约翰·布尔贝尔（JohnBourbeau），睿仕管理顾问公司／大湖地区CEO

《领导你的老板》做了一件了不起的工作，帮助人们理解向上管理这一艰难任务。实用的技巧提供了完成工作所需要的工具，真实案例为约翰·巴尔多尼介绍的一些思想提供了背景材料。

——乔恩V。彼得斯（JonV。Peters），总裁，管理研究学会

巴尔多尼理解需要什么才能成为一名领导者以及“不必借用权力就有影响力”的人，他把这些理解融会在《领导你的老板》一书中。他的思想简单、清晰、易于掌握，却意义深远！

——唐·凡德格立夫（DonVandergriff）