“中基层干部管理技能书系”是华通咨询推出的一套关于管理者自助学习的读物，其目的旨在改善目前各类企业中各层次管理工作者工作技能不足的局面，让管理者知晓各方面的素质和方法。这既可以促进管理者本人的成长，也可以让企业形成一个较好的“中间层”。这本孙科柳、钟侣艳编著的《下属凭什么服你》主要针对的是中基层管理者，既包括副总裁等中级骨干，也包括人事主管、运营主管、营销主管等中级业务主管，当然也包括小组组长这样的基层管理工作者。在书的内容定位上，作者主要集中解决实际问题。所以，这套书无一例外地都在讨论，作者工作中可能出现的或者普遍出现的各类问题。客观地说，管理者就是解决问题的。空谈理论或者目标或多或少都有误人误事之嫌。

孙科柳、钟侣艳编著的《下属凭什么服你》从管理者与下属沟通的关键工作内容为切入点，内容包括任务分配、提出业务要求、教育与辅导、赞美与批评、处理工作分歧与矛盾、召开会议等方面，通过大量实际案例，深入剖析了管理者沟通中存在的症结与问题，并就此提出了具有针对性和可操作性的方法，《下属凭什么服你》旨在帮助管理者能真正做到有效沟通，让下属按照管理者希望的方式做事，从而提高下属的工作绩效。

前言

第1章 怎么成为他们所期望的上司

 1．尊重员工的上司最受欢迎

 2．说过的话，就是承诺

 3．功劳是他们的，过错才是你的

 4．不要将你的愤怒发泄在他们身上

 5．闲暇时，与他们说说话、谈谈心

 6．不得罪上司，也别为难下属

第2章 让他心甘情愿地做你想让他做的事

 1．安排工作，你表现出你的热情了吗

 2．你可以对你认为不值得尊重的人保持尊重吗

 3．你认为好的，他不一定也这么认为

 4．没有人愿意听别人告诉他怎么做

 5．若你已经决定，就明确告诉他

 6．他应该知道的事情，都告诉他

第3章 你劳心劳力，他为什么还是—无所获

 1．你给他安排的任务，他是否觉得合适

 2．你给了他多少参与决策的机会

 3．你交代的任务，有没有说清楚

 4．最有效的指令，通常很简洁

 5．督促他快速决断、即刻行动

 6．为“意外”留出缓冲余地

第4章 把自己当园丁，而不是皇帝

 1．成长没有捷径

 2．引导，而不要指挥

 3．引导他自己想出解决问题的方法

 4．了解他的真实想法

 5．模糊表述的真实含义

 6．给他施展拳脚的空间

第5章 对事不对人，他才有进步

 1．任何回应都比无动于衷更有益

 2．人人都有争强好胜的本性

 3．只要有进步，就该有赞扬

 4．赞扬，是一场心理较量

 5．批评，只对眼前，无关其他

 6．有期望，才有成效

第6章 用理解和宽容化解冲突

 1．不要把自己看得太重要

 2．理解他对你的“责怪”

 3．谈论问题，不要“一心求胜”

 4．不要给他沉默的机会

 5．记住，我们的目标是一致的

 6．任何结果，都与信任无关

第7章 不合理的要求，你可以拒绝

 1．不拒绝，安慰了别人，伤了自己

 2．敏感沟通，也要符合“天时地利人和”

 3．拒绝，不能不分青红皂白

 4．拒绝时，要传达你的感受和想法

 5．求同存异，不求圆满

第8章 会议不是你自导自演的“宫廷剧”

 1．不要开让人昏昏欲睡的会议

 2．能不能听懂，不是你说了算

 3．全体通过，就重来一遍

 4．平等沟通，坦诚交流

 5．施加压力，别说“失职”和“惩罚”

 6．提前准备，组织一个高效的会议

后记

1．尊重员工的上司最受欢迎

孔子说：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。”这句话的意思是说，仁德的人，只有自己愿意去做的事，才能要求别人去做，只有自己能够做到的事，才能要求别人也做到。一个上司，如果想获得下属的尊敬和爱戴，就需要先尊重和关爱你的下属。

1．1尊重员工的上司，才是好上司

在TCL印度公司新德里分公司工作的迪普杰说，印度是一个非常复杂的国度，有着很多独特的传统和宗教习俗，很多外国人不能理解，也不愿理解，他们总是简单地认为这些都是落后文化的表现，常常露出不屑的神情，极大地伤害了印度人的自尊心。因此，很多印度员工都因为他们的老板不尊重印度文化而选择辞职。而迪普杰则是比较幸运的一个，他没有遇到这样的烦恼，因为他的中国上司不仅尊重印度文化，而且还非常喜欢印度文化。

迪普杰说，他的中国老板王先生到新德里任分公司负责人的第二天，就参加了一名印度员工的婚礼。与其他参加员工婚礼的上司不同的是，他不是仅仅出席婚宴，而是全程参加——加入到新郎的迎亲队伍中，随着队伍一路载歌载舞到新娘家，直到把新娘娶回家。这一行为让作为新郎官的印度员工和其他印度员工都感到非常高兴，因为在他们看来，迎亲的队伍中出现了一个中国老板，是非常有面子的事情。

如果一个上司能够用心维护员工的“面子”，那么员工就会忠诚于他，尽可能地维护他、赞扬他。

1．2人人都有自尊

人人都有自尊。自尊对一个人的思维、情绪和行为都有强烈的影响。当自尊受到威胁时，大多数人都会尽力维护自尊，以及保持自我概念的完整性。

关于自我概念，威廉·詹姆斯将其分为三个部分：物质我、社会我及精神我。所谓物质我，是指与周围物质客体相伴随的躯体我，即个人的身体及其属性；社会我，是指关于别人对自己的看法的意识；而精神我，则是指监控内在思想与情感的自我，由个人目标、抱负和信念等组成。

每一个人，心中都藏有一个积极的精神我。当这个精神我与社会我一致的时候，他们会拥有积极的信念，努力去克服各种困难，达成目标：但是，如果两者产生了分歧，即他人的评价跟自己对自己的期望相背离，他们就会对自己感觉到失望，自我概念受到了损害，自尊心也就受到了伤害，进而做出维护自尊的反应。

1．3“好好休息，没有你，一切照常！”

有一位勤奋但爱唠叨的员工病了，他的上司去医院看望他，说了这样一段话：“这真是个大好的机会啊，你可以好好静养一下了。不要牵挂工作上的事情，好好享受你的假期。你不在的时候，你的工作可以暂时分配给其他人做。没有你在，那几个业务都不会受到影响，一切照常。”  听到这句话，员工很难过。结果上司一走，他的病情就恶化了。

之所以会这样，是因为上司说的无心话伤害了员工的自尊。“没有你，一切照常”是对他能力、价值的否定。

1．4“没你，不行！”

我们接着上述的故事来说：

因为员工的病情恶化，第二天一早，他的另一位上司就赶来医院探望他。看到员工在病床上痛苦的样子，这位上司说：“现在，你原先处理的几个项目都暂停了，因为缺少你这个果断、能干的员工。希望你能早日康复，回到公司上班。”

听到这一席话，员工顿时泪流满面，激动地说“身体恢复以后，一定会尽旱回公司上班的。”结果没几天，员工的身体就康复了。

“没你，不行”体现的是一种对员工的重视、对其能力的认同，是尊重员工的一种方式。

1．5让他知道，你看重他的能力

任何一个人，都有被重视的需要，都有他存在的价值。如果你能认清这种价值，并提醒对方你知道他的价值，很看重他的价值，那么他就能够感觉到你的尊重。

试想一下，你吩咐下属为你做一件简单的事，如核对数字或者抄写邀请函，如果你跟他说：“你现在好像闲着没事，那就把这些数字核对一下”，或者“有空吗？帮我抄写邀请函吧”。那么，他一定会感觉很不舒服。即使不出言反击——“我现在正忙着呢”，也会产生反抗心理——“不就是一个主管吗，有什么了不起！”

如果你能先说句“辛苦你了”、“有件事可能要麻烦你先处理一下”这类客气的话儿，也许就能缓和他的反感情绪。

如果你想让他高高兴兴，充满激情地去做你安排的事，就必须先肯定他的价值，比如，你可以这么说：“你是个很仔细的人，把核对数字的工作交给你，我很放心”，或者“你的字写得很漂亮，你抄写的邀请函一定会给客户留下好印象。”

每个人都希望能被承认、被认同。俗话说“士为知己者死”，就是这个道理。1．6让你的尊重再延伸一点儿

所有与自身相关的事物都会在某种程度上成为自我的一部分。所以，当一个人的家庭成员——自我的一部分——被他人欺辱时，这个人就会像对待自己的仇人一样，做出防御性反应甚至报复性反应；相反，当一个人的家庭成员被他人尊重时，他也会对这个人产生好感，并尽力回报这种尊重。

公司年终决定奖励在工作中敬业、业绩突出的销售员小张。总经理把他叫到办公室说：“今年你的业绩是公司最好的，这五万元是奖励给你的！”

小张听到这个数字，感觉上少了一些，但还是双手接过信封，道谢后转身离开。然而，就在他转身的时候，总经理说：“我问你，这一年你有几天在陪你妻子？”小张想想回答说“两个月不到吧。”总经理拿出另一个信封说：“这是一万元现金，是奖给你妻子的，她是一位值得尊敬的女人，这一年来这么支持你，理应得到这些。”小张双手颤抖着接过信封，接连说了几声谢谢。

总经理打断他的道谢，接着问：“你儿子多大了，你这一年陪了他几天？”小张说：“五岁，我很愧疚，没有好好陪过他。”总经理又递出一个信封：“这一万元，是奖给他的，告诉他，他的爸爸是一个优秀的人。”此时的小张已经眼含泪水，双手接过信封，不知道说什么好。

总经理又问：“这一年，你见过你父母几次？”小张平复了心情，说：“太忙，没回去过，只打过电话。”总经理感慨地说：“你是一名忠诚的员工，请告诉他们，他们有一个值得骄傲的儿子，我决定给你一个月的带薪假期，回去好好尽孝道。”听到这句话，小张退后一步，郑重地给总经理鞠了一躬，离开了。

给下属你所承诺过的奖励，是对下属劳动价值的尊重；给下属亲人奖励，是对下属精神支柱的尊重。作为一个主管，要想获得下属的尊敬和爱戴，就应把对下属的尊重延伸到他所在乎的人和物上。P2－6

“中基层干部管理技能书系”是华通咨询推出的一套关于管理者自助学习的读物，其目的旨在改善目前各类企业中各层次管理工作者工作技能不足的局面，让管理者知晓各方面的素质和方法。这既可以促进管理者本人的成长，也可以让企业形成一个较好的“中间层”。

这套书主要针对的是中基层管理者，既包括副总裁等中级骨干，也包括人事主管、运营主管、营销主管等中级业务主管，当然也包括小组组长这样的基层管理工作者。

我们认为，只要是从事管理工作的人，都无一例外地需要学习怎么带队伍，怎么与上司沟通和配合，怎么与下属谈话，怎么督促下属强有力地执行、怎么做好人事协调工作，怎么与客户打交道等。

这些管理工作，不会因为他身份太高，就不需要去思考，也不会因为他是一名基层管理工作者，就可以事不关己。身份的变化，只会导致管理的范围有所差别，而不会造成管理内容和管理水平上的改变。也正因为如此，这套书对大部分管理者都是适用的。

在内容上，这套书有它突出的特点，这些特点同时也是这套书的价值点所在。

（1）分析实际工作中的各类问题

在书的内容定位上，我们主要集中解决实际问题。所以，这套书无一例外地都在讨论，我们工作中可能出现的或者普遍出现的各类问题。客观地说，管理者就是解决问题的。空谈理论或者目标或多或少都有误人误事之嫌。

我们想强调一点，这套书的写作集中了华通咨询公司数十位管理咨询培训师，正是他们在过去多年里与广大学员的接触，使得我们能够了解到管理者所面临的各类具体问题。而这套书，从某种意义上来说，也算是我们咨询师队伍对学员问题的系统整理和解答。

（2）认清问题产生的原因

哲学上有一句话说：找到了真正的问题，也就成功了一半。我们是否能够更准确地理解问题？就像一个员工抱怨企业管理者对自己太严厉一样，真的是管理者太严厉，还是这类简单的错误造成的影响过于巨大了？又或者，员工们不喜欢现在的工作，而管理者却简单地认为是薪酬的原因，这真的是钱的问题吗？又或者，员工认为自己做不到，他真的做不到吗？

（3）科学的解决方法

这套书对上面这些问题予以了高度的重视，并深层次客观地分析了这些问题产生的原因。当然，我们不仅仅是分析了原因，也提出了一些我们认为相对比较科学的建议与方法。这些方法背后既有我们咨询工作的经验，也包括了我们对心理学、管理学，甚至哲学等领域研究。我们希望读者能够广泛地接受各类知识、扩大视野，最终有效地为自己的工作服务。

本书从管理者与下属沟通的关键工作内容为切入点，内容包括任务分配、提出业务要求、教育与辅导、赞美与批评、处理工作分歧与矛盾、召开会议等方面，通过大量实际案例，深入剖析了管理者沟通＿中存在的症结与问题，并就此提出了具有针对性和可操作性的方法，旨在帮助管理者能真正做到有效沟通，让下属按照管理者希望的方式做事，从而提高下属的工作绩效。

衷心地祝愿每一个读者都成为卓越的管理者或者职业工作者。

作者

2013年3月

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而且辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程的指导和资料收集论证上的协助。

在这里，要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙丽、李国旗、石强、孙科江、陈智慧、安航涛、李艳、姜婷、潘长青等。

在此，对以上人员衷心地表示谢意！