在《先把奶牛喂饱——激发工作热情的绝妙方法》一书中，马克·艾什向读者展示了如何营造一个不是以自我为中心，而是要崇尚无私的文化，以及如何让员工投身其中来挽救公司的精彩故事。书中还展现了公司从千疮百孔到创造了令人瞩目成就的过程——更低的票价，几百万的盈余，达到了近二十年以来客运量和顾客满意度的最高峰。艾什向我们提供了任何组织都可借鉴以获得超常成果的成功案例。

《先把奶牛喂饱——激发工作热情的绝妙方法》讲述了一个激动人心的故事，一个人虽然没有接受过正式的商务训练，却能对整个行业了然于胸。他证明了我们在运行政府机构时确实可以像运行商业机构那样，公司向股东提供价值，而政府也可以向纳税人提供价值——他就是马克·艾什。

马克·艾什2004年接管罗彻斯特杰纳西区交通管理局的时候，管理局有2770万美元的赤字，还困顿于票价高企、员工解聘、服务削减等问题。在艾什的领导下，管理局不仅扭亏为盈，还有了几百万的结余；减少了对纳税人补贴的依赖；服务需求增长率为全国平均水平的三倍；管理局下属两家最大子公司的票价却史无前例地进行了下调。

在《先把奶牛喂饱——激发工作热情的绝妙方法》一书中，艾什向读者展示了如何营造一个不是以自我为中心，而是要崇尚无私的文化，以及如何让员工投身其中来挽救公司的精彩故事。书中还展现了公司从千疮百孔到创造了令人瞩目成就的过程——更低的票价，几百万的盈余，达到了近二十年以来客运量和顾客满意度的最高峰。艾什向我们提供了任何组织都可借鉴以获得超常成果的成功案例。

前言

致谢

楔子

PART 1 创造无我的文化

第一节 司机是谁，不必知晓

第二节 700美元的办公椅和免费火鸡

第三节 “我们不作任何让步”

第四节 先把奶牛喂饱

第五节 CEO不泊车

第六节 创造一个真正的领导团队

第七节 “你认为我们该怎么办?”

第八节 公交车医生

第九节 做曲奇饼来分享

第十节 无我的文化如何挽救工作

第十一节 “这与我个人无关”

PART 2 要倾听的对象不仅仅是顾客

第一节 市场空间，不只车厢

第二节 雷管和撒尿比赛

第三节 在一线咨询小组的带领下

第四节 让我们的收费合理些

第五节 行程计分

第六节 倾听员工的诉说

PART 3 以崭新战略方向推销你的组织

第一节 车辆开动，不落一个

第二节 一次周日午后的驾车游

第三节 为什么我们非要养奶牛?

第四节 让每个人上车

第五节 言行一致

第六节 最好的干草棚家务

PART 4 按照战略目的规划资金使用

第一节 规划路线，加满燃油

第二节 妈妈、爸爸和鲍勃。弗莱

第三节 把钱放到你嘴边儿

第四节 TIDE……不仅仅是干净的制服

第五节 如何驾驭财务以改变工会事务的文化

第六节 在他的泳道里游泳

PART 5 为自己的所作所为负责

第一节 控制车速，避免罚单

第二节 要想得到，就得践诺

第三节 责任在高层

第四节 来自基层的责任

第五节 攀登责任的阶梯

PART 6 关注重要的数据

第一节 估算油耗，避免抛锚

第二节 干草堆里无线索

第三节 杰夫·罗杰斯的干草堆

第四节 顾客满意指数、拉斯维加斯、迈阿密……现在是罗彻斯特

第五节 最初的CSI

第六节 从CSI到TOPS

第七节 从六个星期到六个小时

PART 7 培养先分析后改进的文化

第一节 专业司机，专注仪表

第二节 当“我认为”遇到“我知道”

第三节 不买彩票，却赢得大奖

第四节 不交钱，不坐车

第五节 呼叫公交车医生——越快越好！

第六节 怎样使-2+5=9

第七节 零容忍等于零判断

PART 8 既然专业，别失水准

第一节 人尽其才，物尽其用

第二节 悲伤的决定和艰难的决定

第三节 艰难的决定意味着真正的风险

第四节 有时你胜不过市政厅

第五节 坦承自己的缺点

第六节 RCRTA VS美国政府

第七节 站在泊车安全岛上

结束语

通向革命性成果之路

行路准则

RGRTA的华丽转身

或许不可能用精确的科学来表明无我的组织文化与商业业绩之间的联系，然而对了解我们转变的任何人来说联系是显然的。为了再现我们的变化和我们的业务成果，我要向您讲述一下在我们深陷财务危机期间的一个小插曲。这是一个关于中层管理者的鼓舞人心的故事，他总是默默无闻，然而他的贡献，由于他新近建立起来的自信和安心，独自挽救了许多工作职位。

在我任职的头几个月里，我们搜肠刮肚地来想一些办法拯救公司。除了削减每天投放到街道上的服务，我们还想看看我们能否削减那些乘客少、产出少的线路，把服务转移到乘客爆满的线路上。皮特·麦克诺顿，他是我们调度中心的经理之一，也是我们团队会议的中坚分子。他的工作职责就是在人们想去哪儿的时候把公交车开到人们想去的地方。我坚持让他参与这个团队，因为他是最了解业务的人员之一。我不想让这些决策只是由那些系领带的人来决定。麦克诺顿有着二十二年的从业经历和丰富经验，他被晋升为调度员前干了很多年的司机，所以他明了管理局里每年最大开销中的纷繁芜杂之处：把RGRTA的公交车派到大街上。然而，他以前从未被要求参与到团队会议中来。

我们已经发现，我们每天调度的公交车中有大约12％明显效率低下。这12％的公交车载客稀少，在很多情况下甚至是空无一人。于是我们的工作组凑到一起，讨论如果让这些线路运行得聪明些会意味着什么。我们考虑的问题包括怎样实施这些改变，这些变化对员工和顾客意味着什么，以及怎样让公众知晓。

在我们最初的会议上，屋子里聚集了一大帮人，查克·斯威策和他的一帮调度部门的成员，黛比·格里菲思来自人力资源部，退休的罗彻斯特市警长布鲁斯·菲尔波特——现在是总管所有公交司机的运营总监，还有史蒂夫·亨德肖特和鲍勃·弗莱。麦克诺顿坐在那里很安静，一直在那儿听。很明显我们需要削减一部分员工。财务部门得出的结论是我们的司机队伍不应超过三十人，机修工只要七个就够了。皮特蓄着胡子，当他透过厚厚的眼镜片阅读这几年来的公交车调度表时，你几乎能看出他下巴的紧张，他害怕得要命。像许多其他的中层员工一样，他的耳际常常萦绕的是公路监督人员、无线电控制人员和调度员的咆哮。对他来说，坐在我们的会议室与新CEO、COO、CFO、劳资关系主任和调度副总裁一起讨论可能的解雇可不是一件轻松的事情。

一头金色短发的黛比就坐在我左边。她的办公室在运营楼，她经常与麦克诺顿打交道，可以理解为什么他选择坐在她旁边。

鲍勃·弗莱坐在与我们相对的桌子那头。他也急切地要削减一部分路线。他想看到财务状况会由于少发薪水，少买燃油，使用更少的车辆而得到改善。他负责这事儿已经时间不短了，对他来说，少花钱才是目的。我也想省钱，但更重要的是我要增效。我们要设计新的工作流程，不但要省钱，而且要有更高的产出。省钱是结果，不是目的。鲍勃所不领会的，也是我想知道他是否能领会的——裁员不会让我们自动取得胜利，裁员会让我们员工士气低落并降低生产率，也会导致公共关系紧张。如果你曾经解雇过工会雇员，或是从报纸上看到过这样的事儿，你就会知道他们不会因为在别处有新的工作机会而感谢你。他们会大声地抱怨，这可是媒体喜欢的。

我们盯着数据，试图想出在不解雇员工的前提下是否有其他的方法来减少人工。首先，我们把解决经济危机作为我们的目标，同时仍旧对顾客保持票价稳定，并且保持着对依靠我们的750个家庭发放薪水。这份责任感重重的压在我们身上，也包括弗莱，当然在我身上的压力尤其重。当我感到压力时会禁不住咬指头，面对着组织的财务压力和重大服务变化，以及可能由此带来的减少人工的预期，我的手指疼到流血。于是我用邦迪创可贴把它们包了起来，这样我就咬不到它们了。

弗莱主持了讨论，他引用了他长期以来使用的预算公式。他言辞激烈地提出大约多少员工应该被解聘，还有我们接下来该做什么。“我们可以与所有我们想要的美妙公式相伴。但是今天结束的时候，我们需要更少的人，这事儿磨蹭的时间越长，就会有更多的人会被开掉。”我一直在想解雇对这些员工的家庭意味着什么，这样会使士气多么的低落。相对应的，如果不这样做，剩下的资金用不到年底就会告罄。我们头次会议的结论是让大家回去收集更多的信息。下一次，我发现自己想知道该让鲍勃在这儿待多久。

当我们起身走出会议室的时候，我确信弗莱和其他人认为我犹豫不决。所有的工作，所有的分析，所有的有关寻求业务运行和提升文化改变的新方式，现在我都对此没有勇气了，

我就像所有其他公共机构有所谓吸引人头衔的领导。但是，他们可能会考虑他们想要的，我不打算强迫他们。我们思想过程改变的结果不必是传统的结论。

到了下次会议的时候，麦克诺顿逐渐镇定自若了。随着人们开始陆续加入，他这次选择坐在桌子的另一边，离黛比远远的。他可能认为我们的决策过程与存在多年的惯例是截然不同的。我们的确想让他参与进来，如果他说了点什么与我们的看法相左的意见，他的工作并不会受到什么威胁。在管理局的工作生涯里，麦克诺顿第一次能够影响决策，在这一次，他影响了很多人。我问了他很多问题，我非常小心地运用声调和措辞，试图把他引入，如我所知他确实能够帮助我们。我们就是要他明白，CEO的出现不会机械地意味着他的工作危如累卵。P35-37

《先把奶牛喂饱——激发工作热情的绝妙方法》讲述了一个激动人心的故事，一个人虽然没有接受过正式的商务训练，却能对整个行业了然于胸。他证明了我们在运行政府机构时确实可以像运行商业机构那样，公司向股东提供价值，而政府也可以向纳税人提供价值——他就是马克·艾什。

马克·艾什2004年接管罗彻斯特杰纳西区交通管理局的时候，管理局有2770万美元的赤字，还困顿于票价高企、员工解聘、服务削减等问题。在艾什的领导下，管理局不仅扭亏为盈，还有了几百万的结余；减少了对纳税人补贴的依赖；服务需求增长率为全国平均水平的三倍；管理局下属两家最大子公司的票价却史无前例地进行了下调。

在《先把奶牛喂饱——激发工作热情的绝妙方法》一书中，艾什向读者展示了如何营造一个不是以自我为中心，而是要崇尚无私的文化，以及如何让员工投身其中来挽救公司的精彩故事。书中还展现了公司从千疮百孔到创造了令人瞩目成就的过程——更低的票价，几百万的盈余，达到了近二十年以来客运量和顾客满意度的最高峰。艾什向我们提供了任何组织都可借鉴以获得超常成果的成功案例。

运用本书的理论获得突破性成果吧！

——史蒂夫·福布斯，福布斯公司CEO

以绩效驱动方式管理公共事务非常及时地向我们提供了启示，这将保障我们财政状况的健康。艾什通过有胆识的领导活动和他的团队获得的成就为我们提供了一个建立低税收、高绩效模式政府的路线图。

——鲁迪·朱利安尼，美国纽约市前市长

国人，振作起来！《先把奶牛喂饱》可以帮助那些董事们、议员们，以及那些让我们觉着表现糟糕的公共机构。艾什和他的团队创造的成果显然是我们管理国家事务可以借鉴的。

——卢·霍兹，ESPN解说员和圣母院队前主教练