加里·哈默最新警世之作——《终极竞争(占领赢得未来的制高点)》是一本涉及多方面的规划议程书，使人们建立能够在瞬息万变、竞争激烈、创新不止的世界中取得成功的组织。

这不是一本教人们如何做得更好的书，也不是那些想在组织中获得一席之地的人需要的指导手册。相反，这本书意在表达一个言辞灼灼的恳求——改造我们熟知的管理，反思我们对市场、组织、职业生活的基本设定。这本书无意夸耀今天的赢家，也无心为迄今成就卓越的公司喝彩。相反，这本书是创建适合人类、适合未来的组织所需要的一幅蓝图。

《终极竞争(占领赢得未来的制高点)》是一本涉及多方面的规划议程书，使人们建立能够在瞬息万变、竞争激烈、创新不止的世界中取得成功的组织。

1990年，加里·哈默和拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心竞争力》一文中正式提出“核心竞争力”这一概念。20年来，这一概念对中国企业管理的理论和实务形成了巨大的影响力，为无数管理者和领导者指明了发展的方向。

现在，在更破碎、更动态的商业环境中，哈默再次为领导者和管理者指引方向。他大声质问，“决定组织未来兴衰、成败的根本挑战是什么？”答案不是一个，而是五个：价值观、创新、适应力、激情和理念。

《终极竞争(占领赢得未来的制高点)》意在表达一个言辞灼灼的恳求——重新思考对管理、工作、组织所做的基本设定，帮助领导者和管理者建立能够在瞬息万变、竞争残酷的世界中取得成功的组织。

推荐序

前言

制高点一 价值观

第1章 肩负起管家的责任

第2章 危机的教训

第3章 重拾朴素的价值观

第4章 放弃危险的观念

第5章 重返高尚

制高点二 创新

第6章 创新是硬道理

第7章 谁最善于创新

第8章 令人激动的伟大设计

第9章 把创新新手变为创新能手

第10章 苹果的成功之道

制高点三 适应力

第11章 改变我们的变革方式

第12章 避免组织僵化

第13章 诊断企业的衰败

第14章 祭奠破产公司

第15章 保障公司的未来

制高点四 激情

第16章 管理的痼疾

第17章 把员工摆在第一位

第18章 创建充满激情的社区

第19章 从控制变为授权

第20章 改变对FACEBOOK一代人的管理方式

制高点五 理念

第21章 挑战传统的管理理念

第22章 无等级管理

第23章 降低管理成本

第24章 倒转金字塔

第25章 实现更远大的管理目标

附录 半月湾“变革之队”

注释

致谢

作者介绍

公司偶尔会因为真正不可预测的事情而破产。“9·11”之后美国航空业就面临这样的境地。但是，视而不见的结果是麻木。有些公司无法生存下去并不是因为未来无法预知，而是因为未来令人不快。他们不想面对事实，每个在房产业繁荣时为了获取收益而忽视不可避免的灾难的人也同样如此。在一定程度上，未来总是模糊的，但要是闭上眼睛，那就更是什么都看不见了。

次级贷款的崩溃显示出美国的金融系统由银行家组成，由银行家操控，也为银行家而建立——消费者和持股人都是牺牲者。在很大程度上，这仍然是事实。没有哪个职位高的银行家进了监狱，最大的银行现在比以前更大了，奖金金额再一次刷新了纪录。而此时，3000多个银行业游说家正在华盛顿努力，想要熄灭在危机中清醒的人发起的变革之火。

在人们意识到许多用来保护经济免受银行家暴行的看门狗——比如美国证券交易会前主席克里斯托弗·考克斯、2007到2011年间担任众议院金融委员会主席的美国代表巴尼·弗兰克——都是热心的共谋者之前，责任感缺失一直令人困惑。

在此，我们也见证了浮士德式的灵魂出卖和玩忽职守。

作为纳税人和市民，我们希望政府保护经济，增强经济的可持续发展能力。可事与愿违，它将大量资金投入到泡沫空前的房地产市场。

作为纳税人和市民，我们希望政府避免采取不正当的经济刺激措施。可事与愿违，它毫不吝啬地对次级抵押贷款进行补贴。在逐渐走向泡沫的那几年里，房利美和房地美，这两家由政府出资、受国会控制的公司，从新世纪金融公司和富兰克林第一金融公司这样的金融产品开发者那里买了几十亿美元的次级抵押贷款。随着美国政府渐渐退居幕后，房利美和房地美可以以低利率贷款，并最终筹集到价值1.4万亿美元的按揭证券。

我们期望在政府的监管下银行能稳健经营。可事与愿违，它任由投资银行过分扩张，完全不顾其危险性。2004年，在房产市场繁荣之时，美国各大投资银行的欠款数量受到美国证券交易委员会限制。华尔街几家主要银行联合起来进行游说，希望政府放宽政策。美国证券交易委员会在与几家最大的投资银行的较量中败下阵来。这些监管者因为相信那些身家亿万的银行家们无所不知而保持中立，因为相信银行业的自我监管能力而蒙蔽了双眼。因此，他们没能尽职审查，避免一场金融界“卡特里娜”飓风。

作为纳税人和市民，我们期望政府能保障市场透明有序。可事与愿违，它放弃了自己的责任，没有对信用违约和其他不正当行为加以监管。因为这些玩忽职守的立法者，世界遭遇了一场全球性的按揭证券风暴，比eBay网上雪花玻璃球的交易市场还混乱。

作为纳税人和市民，我们希望政府在银行倒闭时对纳税人作出赔偿。可事与愿违，它袖手旁观，而与此同时合并狂潮使银行能够“大而不倒”。20世纪90年代，银行业是合并狂潮的带头人，到2004年，美国74％的银行存款由美国1％的银行控制着。

事实上，美国的监管者们完全有能力阻止引起这次银行业危机的“不理智的繁荣”。但他们没有。这又是一次道德缺失。其中最为严重的包括：

漠视意识形态狂热导致的人文代价。在危机形成的几年里，很多监管者相信银行有能力为自己制定政策。这些自由市场狂热者没能将自由贸易(总体上来说是件好事)和玩忽职守(总体上来说是件坏事)区分开。2008年10月，克里斯托弗·考克斯悲伤地说：“刚刚过去的半年清楚地表明自我调节是不管用的。”废话！除了纳粹主义，再没有其他意识形态的迷恋能让世界付出如此巨大的代价。

为政治利益放弃公共责任。华尔街用自身巨大的利益去购买重要的政治力量。很少有立法者有胆量去反抗他们的华尔街恩人。据《时代周刊》报道，从1990年到2008年，AIG(美国国际集团)在捐款运动中捐赠了930多万美元，还在游说活动中投入了7000多万美元，以扫清监管者设置的障碍。事实上，美国国会山上每一个管理员都从偷猎者那里得到了好处。

胆小的监管者们更倾向于找个靠山，而不是引起恐慌。毫无疑问，华盛顿有一些官员(美国证券交易委员会、联邦政府、审计署、司法部、互助储蓄银行监管办公室和联邦储蓄保险公司)对次贷的蔓延有所警觉，也注意到在管理裂缝中快速繁殖的病原体。但是这些看门狗没有发出警报，而是躺在地上打滚，还让银行家们摸着它们的肚子。是的，监管范围确实存在漏洞。但是如果保护美国经济是你的职责，你的责任就是去找到并填补这些漏洞，而不是躲起来。在那些满是邪恶借口的谈判桌上，“这不是我的事”几乎排在最前面。P16-19

这不是一本主题单一的书，也不是一本谈论领导力、团队或者激励的长篇论文集，而是一本涉及多方面的规划议程书，使人们建立能够在瞬息万变、竞争激烈、创新不止的世界中取得成功的组织。

这不是一本教人们如何做得更好的书，也不是那些想在组织中获得一席之地的人需要的指导手册。相反，这本书意在表达一个言辞灼灼的恳求——改造我们熟知的管理，反思我们对市场、组织、职业生活的基本设定。

这本书无意夸耀今天的赢家，也无心为迄今成就卓越的公司喝彩。相反，这本书是创建适合人类、适合未来的组织所需要的一幅蓝图。

不容置疑，现在很多因素，诸如社交媒体、“大数据”、新兴市场、虚拟协同、风险管理、开放式创新和可持续性等，都对企业的生存至关重要。但是，在这样一个充满未知和缺乏信用的世界里，一些因素注定要比另一些因素更有价值。公司面临的挑战永无止境，但领导者不能事事分心。这就是领导者为什么必须明确真正的、最终的竞争是什么。那么，问问自己：决定组织未来兴盛还是没落、成功还是失败的终极挑战是什么？我个人认为有五个方面至关重要：价值观、创新、适应力、激情和理念。理由如下。

价值观：在市场经济中，过度放纵已不稀奇。然而，近些年，贪婪的银行家和失德的CEO们更加得寸进尺，将不负责任的利己主义发挥到了极致。若在一个公平的世界，这些人会因挥霍无度而被起诉。毫无意外，大型企业现今也属于信誉度最低的一类社会机构。企业信誉下降，导致社会对企业的监管更加严格。要改变这一形势，除了复兴商业道德，别无他法。尽管每个利益相关者的利益不能时时一致，但有一点他们似乎已达成共识：现在，价值观比以往任何时候都重要。

创新：当今，全球经济紧密相连。转瞬间，成功的产品和战略便可被复制。成功如果离开创新，将如昙花一现。然而，99%以上的公司都没有让创新成为每个成员每天的工作任务。在绝大多数企业中，创新依然是因为无视制度才发生，而非依靠制度。这便是问题的症结，因为创新是唯一创造长期价值的可持续战略。十年来，我们一直对创新只谈不做，现在是时候将那些夸夸其谈变为现实了。为了实现这一目的，我们需要重新审视现状，调整心态，抓住重点。这并非易事，但我们别无选择。因为现在，创新比以往任何时候都重要。

适应力：变化的速度在加快，战略变革的脚步也应马不停蹄地追赶。问题在于，深刻的变革几乎都是由危机推动——收效缓慢，伤害力强，代价昂贵。大多数组织中，维持现状的力量太多，促进变革的力量太少。“昨日之宴”常常要好过“明日之餐”。这恰恰解释了为什么长期在任者通常都会输给半路新人，因为新贵们不会受到过去的束缚。当今世界，行业领导者可以一夜之间沦为落后者。保持成功的唯一方法就是不断创造成功。因此现在，适应力比以往任何时候都重要。

激情：创新和变革的意愿都是激情的产物。它们都是对现状满腔义愤而结出的果实。可悲的是，一般的工作场合都寥寥无趣。繁琐的规则、毫无新意的目标、金字塔式的层级结构，早就榨干了人们的工作热情。也许，在知识经济中激情并不重要，但在创意经济中，激情至关重要。今天的消费者期待与众不同，但能满足的企业屈指可数。不是因为不具备能力，而是因为没有激情。工作和生活都一样，“了无情趣”和“激情四射”的差别就在一个“情”字。平庸所能产生的回报越来越少，现在，激情比以往任何时候都重要。

理念：与企业中工作的员工相比，为什么企业缺少适应力、创造力和活力呢？企业为什么没有一点儿“人”味？答案是：因为管理层的意识形态将操控奉为神明。无论其他手段多么有用，操控是几乎每个管理者和管理体系关注的重点。虽然循规蹈矩(严格符合预算、完成业绩目标、遵循运营政策和工作规定)可以创造出经济价值，但已大不如以前。现在，能够创造价值的是超出顾客期望的好产品、推陈出新的媒体宣传以及焕然一新的客户体验。然而，在一个操控占绝对上风的管理体制中，新奇早已被三振出局。选择就摆在面前：接受现实，承认我们的组织不可能更具适应性、创新性，或者大胆变革，挣脱控制的枷锁？更优秀的商业流程和商业模式是不够的——我们需要更优秀的商业思想。因此现在，理念比以往任何时候都重要。

这五个方面都是复杂、棘手的挑战。唯有勇敢踏出因循守旧的管理模式，才有破解之道。这五个因素很微妙，也很多变。所以，我没有把它们浓缩成短小、琐碎的启发式语录(“让船上的每个人都朝同一个方向划桨”)，而是对每个因素拓展了五章内容。如果要算一算，加起来就是二十五章。别担心，它们基本上都很简短，并且模块化。无需仔细地看完每一页，你可以随心所欲，想看哪里就看哪里。它不是七道菜的盛宴，而是一道餐前小吃。好好品味吧。

不管封面看起来怎样，一本书的问世都绝不是一个人的功劳。这本书的许多章最初都是在我为《华尔街日报》开设的博客中讨论的。对于该报的埃林·怀特以及弗朗西斯卡·唐纳对我的鼓励及在编辑上的指引我要表示深深的感激。多年来，我还有个很好的合伙人，他是《哈佛商业评论》的高级编辑阿南德·拉曼，我们的合作硕果累累。本书中有两章最初出现在《哈佛商业评论》上，而这多亏了阿南德睿智的建议。

近年来，我管理实验室的同事波利·拉巴尔和米歇尔·扎尼尼总能提出奇妙的想法，他们思想的火花在整本书中熠熠生辉。《新资本主义者的宣言》的作者、也是我在伦敦商学院时教过的学生乌麦尔·哈克也毫不吝啬地贡献出他的想法。事实证明，他是个活跃又有思想的合作伙伴。

此外，我还要感谢那些管理创新者的无私奉献，这样我才能在书中讲出他们的故事。我特别要感谢克里斯·贝利斯、德鲁·威廉姆斯，克里斯·鲁弗尔、小保罗·格林、特里·凯莉、维尼特·纳亚尔和蒂姆·布朗。

荣誉也应授予威立出版公司的执行总编苏珊·威廉姆斯。她和她的团队总是给人带来惊喜。没有他们的激情和奉献，就不会有这本书。

最后，我要真心感谢我的私人助理格蕾丝·雷姆。幸运的是，她有各种我所没有的项目管理技能，在每个阶段她都是不可或缺的伙伴。

哈默再度出击，挑战传统的思维，并清晰地描绘出未来和现在之间的巨大差距。本书的见解独特且令人信服，阐述了我对真正的创新的定义，指明了领导者在21世纪取得成功必须做的事情。

——杰夫·费蒂格(Jeff MFettig)惠而浦公司董事会主席兼CEO

本书就像西班牙风味小馆，里面有颠覆传统智慧的见解、启发性的建议以及令人振奋的大胆构想。本书让我们再度想起哈默为何是管理思想界的传奇。

——丹尼尔·平克(Daniel Pink)畅销书《驱动力》作者

本书提供了21世纪的领导观，其要素是以价值观为基础，创新并快速适应变化的环境，激发人的热情，而不是依赖于传统的管理技能。哈默强调领导应侧重于人性而非技巧。听从他的建议，你将成为伟大的领导者。

——比尔·乔治(Bill George)哈佛商学院管理学教授畅销书《真北》作者

如果哈默只能一个人推动管理学发展，他也会奋战到底。他拥有热情、能量和智慧。这本书为世界各地的管理者提供了大量精彩的建议。

——安德鲁·麦卡菲(Andrew McAfee)麻省理工学院斯隆管理学院首席研究员