在一些劳动密集型产业，精益管理的理念已被普遍认可并付诸实践，然而企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。而余伟辉等著的《高员工流失率下的精益生产》从应对和改善两个方面，解决了企业在推行精益生产时面临的最棘手的问题。

余伟辉等著的《高员工流失率下的精益生产》是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国本土社情和企业实际，综合介绍精益管理推行过程中如何应对和改善员工流失的里程碑式专著。

《高员工流失率下的精益生产》分别从精益理念与文化、精益工具与方法、精益管理与制度三方面，来论述推行精益管理时如何应对员工流失。

核心思想：

（1）面对高员工流失，精益生产的实践应该关注哪些问题；

（2）如何合理应用精益管理中的技术和方法，帮助预防和解决员工流失的问题；

（3）既然中国目前员工高流失不可避免，在推行精益生产时，精益管理应该怎样应对。

精彩看点

·精益改善，如何处理多出来的员工

·“80、90后”员工的精益倡导模式

·弹性应对员工流失后的生产线瓶颈

·员工流失不同阶段的运用指南

·如何应用精益西格玛技术改善员工流失

·计件与计时制下的精益薪酬模式

·精益激励机制，调动员工积极性

第1章 理念篇

 第1节 转变劳动力观念

 第2节 精益基本思想：人性尊重

 第3节 劳动力授权

 第4节 尊重员工，作业改善中尊重人格

 第5节 让员工充分参与改善

 第6节 精益文化的宣传和灌输

 第7节 精益改善,如何安置多出来的员工

 第8节 培养善于观察和思考的员工

 第9节 构筑起良好的人际关系

 第10节 从最积极参与改善的人中选拔人才

 第11节 80后、90后员工的精益倡导模式

第2章 工具篇

 第1节 连续流生产，减少搬运作业

 第2节 均衡作业，消除员工作业不均

 第3节 单元生产，提高员工能动性

 第4节 合理设计产线节 拍

 第5节 多能工训练，提升员工技能

 第6节 通过防呆技术降低员工劳动的复杂性

 第7节 完善标准作业体系

 第8节 目视化管理，信息共享透明

 第9节 安灯工人停拉，赋予员工职责和权力

 第10节 TPM自主管理提升员工主人翁意识

 第11节 5S与安全，改善员工作业环境

 第12节 省力化改善，降低劳动强度

 第13节 自化作业，少人化生产

 第14节 PMC计划物料稳定，避免生产异常

 第15节 精益物料配送，减少集体损失

 第16节 精益改善成果展示

 第17节 精益晨会，展示员工风采

 第18节 学习曲线管理，助员工缩短学习周期

 第19节 弹性应对员工流失后的生产线瓶颈

第3章 管理篇

 第1节 计件与计时制下的精益薪酬模式

 第2节 利用“超市拉”运作，应对员工流失

 第3节 充分采纳员工合理化建议

 第4节 精益职业通道，满足员工职业需求

 第5节 员工反馈的快速响应机制

 第6节 精益班组建设，打造一流班组

 第7节 建立积极的精益QCDSM工作目标

 第8节 精益激励机制，调动员工积极性

 第9节 精益培训，打造知识与技能提升平台

 第10节 缩短员工招聘周期

 第11节 精益办公，缩短服务周期，提高行政服务效率

第4章 运用篇

 第1节 员工流失不同阶段的运用指南

 第2节 精益推行不同阶段的运用指南

 第3节 围绕员工流失的改善活动

案例：精益西格玛员工流失改善项目

主管是一个雷厉风行的人，当我把这个现象反馈给主管时，他马上把生产线停下来开会。然而，我一看开会的状况，就知道不会有任何帮助。

工人站在主管面前，任主管讲话，神情木然；主管非常严厉地告诉员工今天的产量目标，要大家必须完成任务，否则会扣分；旁边就是品质、工艺和维修的现场办公区，但却无人关注。

结果很清楚，开完会后，情况依旧。

我告诉主管，让我试一试，但会影响工人当下的工作。

我们把旁边办公区的品质工程师、工艺工程师和维修技术员一起叫过来，尽管他们有点不太情愿。

对话一：我问打螺钉工位前面的工人A。

问：你知道打螺钉工位产品堆积影响大家效率吗？

答：知道啊。

问：你知道是什么原因吗？

答：大概因为打螺钉的工人B是新员工吧，这个工位的工人经常换，工人B大概来了一个月，算是比较长的了。

问：碰到这种情况，你应该怎么处理呢？

答：我的职责就是把本工位做好啊。

对话二：我问打螺钉工位的工人B。

问：你知道你这个工位产品堆积影响大家效率吗？

答：知道啊，压力很大的，我一天不停地打螺钉，连头都不敢抬，手酸得不行。

问：为什么你的效率比较低呢？

答：主要是很多产品的螺丝孔对得不正，我常常要校正一下才能打螺钉，如果前面工位能把螺钉孔对好，肯定会好很多。

问：你们有没有讨论过这个问题？

答：没有，我只是一个工人，也没谁关心自己啊。

对话三：我问工艺工程师。

问：这个工位效率低你知道吗？

答：不太了解。

问：为什么？

答：因为产线主要是由生产主管负责的，工人也没有提出来。

问：那你觉得这个工位的问题有机会解决吗？

答：不难，夹具改进下应该就OK了。

对话四：我问生产主管。

问：主管，你大概知道是什么原因了吗？

主管若有所思：应该是大家主动参与的积极性不够。  问：为什么呢？

主管：大家的意识吧……

我告诉主管：不对，意识不是自下而上建立的，关键是没有建立起劳动力授权管理模式。

精益生产的重要原则之一，就是将决定权交给那些最熟悉某种状况的人，即劳动力授权，这是精益企业的一个重要特点。

什么是劳动力授权？精益企业就是通过放权给各个小组来组织生产，这个小组由最熟悉某种状况的人组成，这些小组的成员一般来自各部门，包括工人，小组因为得到“授权”，可以做出分析和决策并予以执行。

以生产线为例，车间里的工人分成若干小组，每组有权做出决定或提出意见，范围从如何提高效率的办法，到谁需要加班或谁应轮流作业。一旦小组选定某人做某事的话，就会有一种微妙的压力来确保这项工作顺利完成。

对那些钟情于自上而下等级制度分明的人来说，这样的管理模式是不合适的。但在精益企业里，领导和主管起的作用是激励、指导、培训和总结那些可以产生增值效率的工作，而不是指挥工人们。而授权小组也必须转变观念，要从主管吩咐什么做什么，转化成小组决定做什么，包括需要由谁加班、谁顶替请病假的人，如何才能提高产品质量。要跳出圈外来考虑如何改进各个流程，应该做出何种改善和改革。通过授权小组的运作，可以起到帮助建立合作氛围和团队精神的作用。

就拿本案例的电机生产公司来讲，各部门之间完全没有建立起互动的授权团队，工人也没能参与到改善的行动中来，相互之间独立、隔离。工程师不关注产线运作，他们的绩效跟生产线也无关。主管只知道下命令，工人只能埋头干，任务完成不好是主管的责任，主管扣工人的工资，工人收入低，工作压力大，又不能有效参与和决策，没有积极性和归属感，无法融人企业，员工流失率高就不难理解了。事实上，打螺钉工位的问题并不难，改进一下夹具就可以提高螺钉孔的对准度，提高打螺钉的效率，自然可以降低该工位的员工流失率。

按照精益的原则，围绕总装线建立一个劳动力授权小组，打破部门和职位的界限，小组成员由各个部门的相关人员组成，包括品质、工艺、维修、计划、生产等部门，工人纳入小组成员中去。小组定期会面、讨论和实施改善行动，组长、工程师、主管与工人一起在现场工作，小组中管理人员的办公桌搬到产线旁边，而不是躲到偏远的角落。整个团队都围绕着产线QCDSM（Q：品质、C：成本、D：交期、S：安全、M：士气）的绩效提升展开管理和改善工作。通过授权小组的现场团队运作，每个成员都自主参与到团队目标达成的工作中来，在参与的过程中，同步提升团队成员技能，员工的团队精神和企业归属感逐步得到提升。

授权小组的成长一般要经过四个阶段，充分理解每个阶段的特点及可能面临的挑战，有助于小组的顺利发展并取得最终成果。

第一阶段：形成阶段。标志是成员之间存在不确定性和距离感，这主要是因为成员之间还不太熟悉，可视为是“相互熟悉”阶段。

第二阶段：规范阶段。小组逐渐成形，成为一个初具效率的团队，团队运作模式和工作风格开始植入团队并形成常态。

第三阶段：风险阶段。在此阶段，一些薄弱环节或者顽固性的问题会充分暴露出来，导致部分成员动摇放弃，可能影响授权小组的运作。这个阶段最关键的就是要坚定信念，大家都要清楚此阶段的困难是正常现象……

P10－12

进入21世纪，招工难、员工流失率高正成为社会和企业日益头痛的问题，与此同时，精益生产(Lean Production)在中国也如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到通过实施精益生产减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而，中国企业在实施精益生产并享受精益生产带来的效益时，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失率能控制在6％以下是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6％～15％之间，还有相当一部分企业的月流失高达20％以上，甚至在内地的很多企业，员工流失率的状况也好不了多少。这就意味着，对大部分企业而言，一年之内，生产线上的员工基本上需要全部更换！

这个数字对精益生产来说是极大的挑战，发展于20世纪五六十年代的日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产，其起源和发展都没有遇到过员工高流失的问题。在20世纪五六十年代的日本，当时，受文化、工会和劳资管理模式的影响，丰田的员工大都是终身制的。丰田认为员工是企业最重要的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为：“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要在人力的资源有效的40年内，得到最大的产出……”精益生产正是在这样的背景之下产生和发展的。

从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是精益生产应用比较广泛的日本或美国。都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题。可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现，员工的高流失率对精益生产的效果带来很大影响，这些影响主要体现在：

一、影响产线平衡。精益生产要求生产线上的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响。

二、培训困难。精益生产线往往对员工有更高的理论和技术要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重。更为头痛的是，员工刚开始熟悉精益的理念、方法和管理的时候，很快又离开了企业，这让众多的精益推行者疲于应付，甚至失去耐心。

三、影响精益企业文化。员工频繁流失与补充，缺乏企业的归属感和参与度，无法很好地融入精益企业的战略和体系中，精益文化和改善氛围很难建立及延续。

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。

在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，员工流失是中国当前的社会问题，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单地生搬硬套显然行不通。因此，一定要结合中国企业的实际状况，发展适合中国的精益生产理念和方法。

本书跳出员工流失仅仅是HR的职责的传统意识，结合笔者近20年在世界500强优秀外企的生产运营管理经验、近200家中外企业精益推行及咨询的实战应用及与大量专业同行交流的心得，总结出一些推行精益生产时如何应对高员工流失的精益理念、精益解决方案及实施方法。

本书的核心思想是：

一、面对高员工流失，精益生产的实践应该关注哪些问题。

二、如何合理应用精益管理中的技术和方法，帮助预防和解决员工流失的问题。

三、既然中国目前员工高流失不可避免，在推行精益生产时，精益管理应该怎样应对。

然而，任何管理理念和方法，如果只是单一、孤立地使用，而不能系统地综合应用，它们都只是一些零散的工具而已，不能实现有目的的管理行为。如何把这些有效的理念方法整合成一套应对和解决员工流失的系统方法和可执行的套路，这势必是精益推行者和企业管理者真正关注的环节。

本书最大亮点之一，是结合精益西格玛D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改善)、C(控制)的项目改善思路，将精益的理念方法应用于生产管理体系，并融入HR-人力资源的员工管理行为，以改善员工流失的项目实践，将精益生产、现场管理、品质工艺、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法有效地整合成一个系统的套路和管理行为，为精益的实践者和企业的管理人士全面呈现一种行之有效地应对员工流失的项目改善模式。

在笔者多年的精益推行及咨询历程中，已成功地为众多企业导人了“员工流失精益西格玛改善项目”，并取得了明显的效果，有效地支持了精益生产应用和推广。这个套路和方法不仅适合精益推行管理人员，也适合生产管理人员和HR人力资源管理部门。

本书分四章，从精益理念与文化、精益工具方法、精益管理与制度三方面，来论述推行精益管理时如何应对员工流失。最后，通过综合应用精益西格玛的改善项目，展示如何系统地改善公司员工流失。

本书是国内第一部融汇西方先进管理模式，结合中国国情和企业实际，综合介绍精益管理推行过程中如何应对和改善员工流失的里程碑式专著，相信能对中国企业的管理转型和提升有很大的帮助。

最后，感谢在本书编写过程中做出大量贡献的博凯企业管理顾问有限公司全体同事、朋友、编辑和同仁！

博凯企业管理顾问有限公司精益生产首席顾问

财智菁英管理学院副院长

余伟辉

2013牟11月30日

由余伟辉导师及其团队研究、实践和编写的《高员工流失率下的精益生产》一书，运用精益生产的思想与工具来应对员工流失，这在国内精益管理领域是一项全新的创举。本书不仅全面论述了精益体系的思想、工具和方法，为精益工作者在面对中国企业当前员工流失率较高的环境下，如何结合本土实际合理地应用精益理念和方法提供了极为有效的指导，在人力资源管理领域更具有应用价值。相信本书对中国企业的精益实践和管理转型有着里程碑式的意义，是一本值得广大精益工作者和工厂运营管理人员理论学习和实践指导的著作！

——财智菁英管理学院院长姜上泉