邓正红编著的《成本活力（让高成本回落的11种软方法）》从企业软实力的角度，提出了使高成本回落的11种软方法，即价值创新法、创意模式法、要素整合法、合作共赢法、过程动态法、技术经济法、信任执行法、员工活力法、组织变革法、运营加速法和业务专注法，为企业开启新的成本管理篇章，帮助企业不光要控制成本，守住成本底线，而且要创新成本，实现企业价值最大化，推动企业更稳健、更经济、可持续发展。

百年老店的美国通用汽车为什么会破产？以精益求精著称的日本丰田汽车为何会在“召回门”上栽跟头？作为“世界工厂”缩影的富士康，其员工连环跳为何成了中国代工之殇？

《成本活力（让高成本回落的11种软方法）》从企业软实力的角度，提出了使高成本回落的11种软方法，帮助企业控制成本，守住成本底线，创新成本，实现企业价值最大化，推动企业更稳健、更经济、可持续发展。

《成本活力（让高成本回落的11种软方法）》由邓正红编著。

前言：从“硬成本”到“软着陆”

序：丰田“召回门”事件引发的降成本反思

第1章 打破同质化常规——价值创新法

 ◆谁将成本逼向“死胡同”

 ◆从“微笑曲线”看成本创新

 ◆附加值将成本个性化

第2章 从顾客那里找灵感——创意模式法

 ◆创意经营模式的低成本魅力

 ◆经营创意在于摸准顾客的需求脉搏

 ◆创造低成本的商业模式

第3章 打造资源整体优势——要素整合法

 ◆降成本不是简单的加减法

 ◆以技术创新的方式降成本

 ◆持续推进资源要素优化配置

第4章 跳出零和博弈——合作共赢法

 ◆恶性竞争与“血本厮杀”

 ◆价值合作大于利益斗争

 ◆建立合作伙伴价值生态圈

第5章 抓住看不见的成本——过程动态法

 ◆方向成本与方法成本

 ◆把成本放在显微镜下

 ◆反向成本流倒逼现场

第6章 创新与绩效一体化——技术经济法

 ◆成本风险决定技术创新成败

 ◆创新成本与创新风险

 ◆产品创新成功与否取决于市场

第7章 沟通无极限——信任执行法

 ◆低成本的软性激励

 ◆不是100分就是0分

 ◆消除成本控制的“死角”、“盲点”

第8章 用南风催化潜力——员工活力法

 ◆别让员工的创造潜力成为边角余料

 ◆靠内生力扭转成本困境

 ◆将成本持续改进固化的做事方式

第9章 将身段变软变轻——组织变革法

 ◆笨组织比亏损更可怕

 ◆组织结构与组织成本

 ◆官僚主义是制造“成本垃圾”的毒瘤

第10章 让石头漂起来——运营加速法

 ◆成本稍有迟钝就会被吞没

 ◆“速度胜于规模”成为新的竞争规则

 ◆不怕货销不出去，就怕货积压

第11章 螺蛳壳里做道场——业务专注法

 ◆只做自己做得最好的事

 ◆把主要精力放在核心业务上

 ◆将市场做精做透做到最好

后记：从“生命的高度”看成本文化

创意整合出低成本的产品

企业家是经营创意产生的最重要载体，善于创新的企业家比一般的商人拥有更多的商业创意，这几乎是企业家和商人两者之间最本质的差别。创意的产生与企业家本身的个性有关，追逐超额利润的冲动使得企业家们愿意花费更多的时间寻找新的商业创意。当然，能够给出好创意的人可能来自不同的群体，不仅是企业家本人，公司高层管理团队和普通员工的群体智慧也是商业创意产生的重要来源。因此，不应对小人物的商业创意带有偏见。在传统行业中，那些起初看起来毫不起眼的商业创意曾引发了巨大的商业地震，让我们来看一看江南春的故事就可以得出如此结论。中国广告业新秀分众传媒公司，其创始人江南春以敏锐的商业嗅觉，只是将传统的户外广告业务结合了液晶显示器，使得单纯的户外平面广告变成了滚动播放的多媒体广告，并根据受众的行为特征，选择了合适的地点投放广告，由此产生了一种新的商业模式，进而影Ⅱ向了整个广告行业的产业结构。如今，“分众传播”的思想已经渗透到传统的和新兴的媒体广告中。经营创意的产生和发展离不开人们的想象力。

在企业经营的任何一个环节都蕴涵了许多创意机会，如果没有创新意识。人们就不会关注那些稍纵即逝的细节，也不能得到任何有价值的线索；但如果缺乏想象力，即使有一个好的创意，也难以发展成为一个有经营价值的商业模式。过去，我们常常看到“点子公司”的一个创意就能带来巨额财富，而这样的情况在日益激烈的竞争环境中已经变得不太可能——创意每一天都在产生，而真正有价值的创意却少之又少，点石成金的故事是商品短缺时代的产物。现在，企业家们和管理者们需要站在商业模式整体性的高度来考虑创新。新的模式可能始于一个新创意（NewIdea），但商业创意不能代替商业逻辑，创意必须发展成为商业模式的创新，否则，再好的商业创意都只能停留在大脑里面。

战略大师哈默尔认为，一般而言，企业创造财富的机会与正在进行的模式创意以及正在进行实验的模式组合成正比关系。但并不是所有的商业创意都能完成商业模式的结构设计，相比创意而言，商业模式的结构体系要复杂得多，它涉及产品和服务的顾客需求、企业在产业链中对供应的需求、供应商的组织方式、利益相关者的价值分配、企业内部的资源配置等方面。

由创意发展而来的模式必须构建新的结构体系来加以支撑，否则，商业创意就不能发展成为一个完整的经营体系。并且，任何商业创意和构想都必须得到经营实践的检验，在经营环节中逐步“内化”为企业自身的模式结构。由于存在多种模式的组合，进行模式创新的公司必须通过模式的结构设计和实验检验，才能将一个好的模式创意转变为可以操作的结构和流程。  海尔独创的“人单合一”模式，即人码、物码、订单码“三码”合一的全程信息化闭环模式，为解决大规模经营出现的库存和应收问题的有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，每一个市场都要有一张订单，而每一张订单都有人对它负责。每个员工都是先从市场直接获取订单，工厂根据订单进行制造、发货。如果通过生产线的产品都是用户的订单，资金就可快速地拿回。

“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略事业单位），每个人都对市场进行经营。订单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，每个人的收入就与订单结合在一起。

“人单合一”讲究直销直发。所谓“直销直发”，就是要求直接营销到位，直接发运到位。但直销并不是直接去问客户要什么，而是直接面对用户的需求创造出产品，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事，而是一个系统，如开发人员必须对自己开发的产品进行创新，且这个产品必须能够在市场上赢得更多‘的用户。制造人员必须让产品零缺陷，营销人员则要求做到零库存，在直销的同时还要实现直接发运。张瑞敏说：“因为有费用问题。在青岛保税区仓储费每个月每平方米6美元，但是在美国纽约每平方米每个月就是50＋美元，差了很多倍。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能本来应该赚钱的产品变成赔钱的了，还得削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。”

海尔的“人单合一”，产生了积极的效用。海尔总裁杨绵绵说：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进。”在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔订单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔订单信息的客户码、订单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。

海尔根据用户可能需要一款洗完的衣服马上就能穿的洗衣机，于是就有了衣干即停洗衣机的研发计划。而这样一款洗衣机，实际上是整合了烘干机和洗衣机的功能。然而，不同的地区湿度不同，洗衣机在烘干到什么程度停下来则是个问题。如果所有洗衣机的烘干程度都是相同的，显然不能适应不同地区人们的需求。于是，海尔工程师就在机器桶内加入了一个湿度感应器。当感应器达到一定的刻度，洗衣机就会停止运转。这样既保护了衣物不被过度地磨损，又节约了电能。这种感应器并不是海尔自有技术研发的，而是已经在市场上普遍存在的，因此利用起来的成本较为低廉。海尔就这样整合出了低成本的“衣干即停洗衣机”。

P28－30

成本是企业经营管理活动的牛鼻子，也是企业盈亏的晴雨表。降成本是企业界的一个老问题，也是企业经常性的工作。问题的关键是，很多企业降了多年的成本，年年都有硬措施，时时都在认真落实，成本水平仍然居高不下，一遇到经济大环境的变化，比如国际金融危机冲击的影响，国内环境、资源政策门槛的提高等情况，原有的预算失灵了，已有的控制失效了，甚至连为数不大的市场也失陷了，弄得企业惊慌失措，不知如何应对。

分析原因，我以为，成本降不下来，首先要肯定的是企业管理体制、经营机制存在缺陷，更为重要的是企业降成本的思路走在“死胡同”里，只知道机械式地砍，或者像穷人掰着指头似的过日子，紧缩开支，勉强维待生计。

殊不知，成本是有限的，“节”到一定程度就会出现极限，不能再降了，如果再砍下去，就会伤筋动骨，影响产品或服务的质和量，更不能保证企业正常的生产经营了。实际上，成本的“限度”就是成本的“硬度”，盲目砍成本，只顾成本的量而不顾成本的质，只会使成本变得越来越硬，降成本工作越来越艰难。

在企业中，成本与管理紧密相连，管理是一张网，成本就是这张网上流动的血液。成本管理是一个系统工程，降成本不是单方面说砍就砍、说降就降所能达到的。从局部看，有时候通过硬措施在某个岗位某个部门确实能节约一些支出，但是企业内部的各环节是协同连锁、相互影响的，如果没有“一盘棋”的降成本计划，很可能出现“按下葫芦浮起瓢”的怪现象，堵住了甲洞又冒出了出乙漏，成本上的跑冒滴漏仍然会层出不穷。总之，降成本的工夫下了，但收效甚微，“戏”不好看。

不可否认，控制成本，节流很重要，但不是根本的方法。我以为，当下企业降成本更应该重视开源，就是开辟新渠道、注入新思维、创造新方法来消化高成本，通过软功夫来实现降成本“软着陆”。

经济上的“软着陆”是指国民经济的运行经过一段过度扩张之后，平稳地回落到适度增长区间。国民经济的运行是一个动态的过程，各年度间经济增长率的运动轨迹不是一条直线，而是围绕潜在增长能力上下波动，形成扩张与回落相交替的一条曲线。

国民经济的扩张，在部门之间、地区之间、企业之间具有连锁扩散效应，在投资与生产之间具有累积放大效应。当国民经济的运行经过一段过度扩张之后，超出了其潜在增长能力，打破了正常的均衡时，经济增长率将会回落。“软着陆”即是一种回落方式。

“软着陆”是相对于“硬着陆”即“大起大落”方式而言的。“大起大落”由过度的“大起”而造成。国民经济的过度扩张，导致极大地超越了其潜在增长能力，严重地破坏了经济生活中的各种均衡关系，于是用“急刹车”的办法进行“全面紧缩”，最终导致经济增长率的大幅度降落。

一般来说，当经济增长速度过快，出现了严重的通货膨胀时，一国就要利用紧缩性政策来压制通胀，但是这时候社会总需求会下降从而经济速度增长变缓或者出现负增长，这可以形象地称为经济“着陆”。

如果一国实行的政策过紧，出现大幅度通胀后，紧接着又出现大规模的通货紧缩。导致失业增加，经济速度下滑过快，这叫经济“硬着陆”。

如果一国较好地实行了紧缩政策，使得过快增长的经济速度平稳地下降到一个合适的比例，而没有出现大规模的通缩和失业，就叫经济“软着陆”。

从“着陆”来看降成本，传统的“刀砍斧削”式降成本短期内可能会受到一定的成效，实际上，这种成本管理隐藏着极大的不经济。打个比方，标准化的砖头是建设大厦的基本构件，在砌筑过程中，砖头的位置摆放、空间大小总在不断变化，因此标准的砖头也需要根据具体的砌筑情况，通过砌工的砍削，进行非标准化处理，再通过泥浆的缝合，将标准砖头和处理后的非标准砖头结成一体。如果将砌筑这座大厦比作企业，那么，支撑这座大厦的每块砖头就是企业的成本。传统的成本控制就好比砌工对砖头的砍削，表面看在为企业努力削减成本，但砍削下来的那些剩余材料往往会当作“基建垃圾”被处理，再利用的价值和几率极小。从长远看，简单的“刀砍斧削”只会将企业引入此起彼伏的成本恶性循环。一方面我们在努力地降成本；另一方面却又在不断地积累、制造“成本垃圾”。如此一来，顾了这头没顾那头，企业的总体成本并没有从根本上降下来。因此。我将砍成本视为降成本的“硬着陆”，并非反对砍成本，而是提醒企业，在当前经济转型、产业升级的关键时期，应及时调整思路，将降成本的重点放到“软着陆”上，以此促进企业成本管理的转型升级。

成本“软着陆”体现了企业软实力的运用。按照企业软实力理论，成本是硬实力，降成本反映的是企业软实力，价值创新是企业软实力的最高形态，也是降成本的最高形态。从“硬成本”到“软着陆”，就是换一种思维来管理成本，就是让“硬成本”变“软”，始终让成本保持价值创新的足够余地。前提是这块成本砖头并未通过烧制而固化，是一块充满可塑性、能够随需应变、可任意拿捏的活性砖头；而成本管理的思路是没有剩余、皆可利用。以这样的砖头构建大厦，就无需砌工的砍削，也无需顾虑会产生大量的边角余料，即使有余料也不是废料，还可与其他软材料融合，继续创造新的价值。就像天津泥人张，在他手中是没有废弃泥巴的。

成本“软着陆”，关键是如何通过成本整合创造新的价值。这就要求企业将“刀砍斧削”变成“鬼斧神工”，即要注入出神人化的价值创意。成本是硬实力，化解成本靠软实力，创新成本是成本管理的最高形态。以提高劳动效率、节省各种支出等传统的“加减法”来削减成本，只是对粗放管理的一个约束，虽有潜力，但空间有限，“挤”出的收益也越来越少。成本是支撑价值的根本，而最根本的化解成本的方法是注入创意，在工艺改进、技术升级、价值创新上着力。

为实现成本“软着陆”，本书从企业软实力的角度，提出了使高成本回落的11种软方法，即价值创新法、创意模式法、要素整合法、合作共赢法、过程动态法、技术经济法、信任执行法、员工活力法、组织变革法、运营加速法和业务专注法，为企业开启新的成本管理篇章，帮助企业不光要控制成本，守住成本底线，而且要创新成本，实现企业价值最大化，推动企业更稳健、更经济、可持续发展。

从“生命的高度”看成本文化

在一个青黄不接的初夏，一只在农家仓库里觅食的老鼠意外地掉进一个盛得半满的米缸里。这意外使老鼠喜出望外，它先是警惕地环顾了一下四周，确定没有危险之后，接下来便是一通猛吃，吃完倒头便睡。

老鼠就这样在米缸里吃了睡、睡了吃。日子在衣食无忧的休闲中过去了。有时，老鼠也曾为是否要跳出米缸进行过思想斗争与痛苦抉择，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底，才觉得以米缸现在的高度，自己就是想跳出去，也无能为力了。

对于老鼠而言，这半缸米就是一块试金石。如果它想全部据为己有，其代价就是自己的生命。对企业而言，即使目前的成本仍有竞争优势，也要预见市场的变化，时刻准备创新成本，处处考虑降低成本。成本有限，创新无限，这就是卓越推进成本的内在机理。如果只是一味地坐享成本优势，不思进取，到头来只会将企业困死。

有人把老鼠能跳出缸外的高度称为“生命的高度”，而这高度就掌握在老鼠自己的手里，它多留恋一天，多贪吃一粒，就离死亡更近一步。很多企业被高成本逼得走投无路，并非成本高不可攀，而是企业贪图已有的成本优势太深而难以自拔，无法及时创造新的成本优势，因此很难跳出成本围困的高墙。

在一些企业中，我们经常会听到以下的对白。营销经理说：“别人的产品都降价了，我们怎么办？我们也跟着降吧！”产品经理则说：“如果降价，我们亏本了！”往往在这时，企业老总会严厉地对产品经理说：“你们怎么搞的？同样的产品别人能降价我们就不能？赶快想办法降低成本！”在激烈的市场竞争中，难道我们一定要在危机来临之时才想起要降低成本？难道我们一定要做这种“临渴掘井”的游戏？

与产品的生命周期一样。成本优势也有生命周期性。当成本优势确立，就意味着这种优势渐渐成为过去，其生命力随着时间推移不断衰竭，如果企业没有新的成本优势跟上，企业已有的优势就可能变成阻碍企业生存发展的劣势，最终将企业拖垮。所以，企业必须克服成本优势所产生的惰性和依赖性，不断为自己设立目标，不断超越自己，否则。有“坐吃山空”之险，等你意识到了，但为时已晚，后悔都来不及了，只能坐以待毙。要创造新的成本优势，就要善于发现自己的成本瓶颈，抓重点。不断突破，居安思危，方能百尺竿头更进一步。

从成本到成本管理到成本文化，这是一个由硬实力向软实力递进的过程。改造成本，则是用成本文化控制、引导、规范成本管理，使成本具有持续的竞争优势，这是运用软实力增强硬实力的过程。着眼于价值创造的成本管理活动，需要有与之匹配的成本价值观和成本行为准则。良好的成本管理文化会使企业成本管理的效果事半功倍；相反。如果缺乏有效的成本管理文化，即使有再好的成本管理措施也难以得到贯彻执行。

价值是企业的生命线，成本是企业的生存线。文化则是企业的护航线。尽管现在中国企业处于价值转型、产业升级、结构调整的关键时期，但从竞争角度看，中国众多企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。企业要赢得低成本优势，就要使“降低成本、创新价值”成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解决都应服从于这个核心。要着力塑造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、精益创新的成本文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。

对企业来说，降低成本决不是权宜之计，也不是为了“救急”，而是为了企业长远的利益，在市场上图生存、求发展的战略大计、永恒主题。企业要切实改变过去那种只顾生产不顾成本，只讲投放不讲产出，只顾产量不计质量，以及“家大业大，浪费一点没啥”等做法，要牢固树立市场竞争观念、投入产出观念、降低成本和质量第一观念，坚定不移地走成本价值与内涵创新的道路。

文化制导促进价值创新，这是企业软实力理论的精髓。塑造成本文化，关键的是要用企业信奉并付诸于实践的成本价值理念引导和规范员工的成本行为。通过培训、宣传、建立和完善成本管理制度以及恰当的激励机制等手段，在企业中形成一种运用软实力创新成本价值的良好氛围，形成一种化解成本压力的软性常态机制，充分发挥员工的积极性和创造性，实现成本的持续降低。

现在，我们正经历一个多变的社会，曾经的低成本优势只是一条风平浪静的小溪，产业升级、价值转型已把我们推向充满惊涛骇浪的高成本汪洋。这种变化给企业经营带来了极大的风险压力，也给企业发展带来了难得的机遇，关键看企业如何应对。