拥有企业继承权的经营者与普通上班族、学者及艺术家的人生有所不同，如何才能使他们过得充实、幸福和美满？作为个人来说，什么时候必须做些什么，怎样去做？井上和弘的这本《放心交班：企业久繁荣的方法以和策略》从交班人的角度出发，不说半句漂亮话，而是具体务实地，向各位读者娓娓道来。

本书的观点对于我国民营企业在交接班的方法和策略上，有很大的启示和借鉴作用。

中国的市场经济刚刚走过30年，大多数的民营企业家还处在年富力强、全力冲刺的阶段，他们中的许多人对“接班人”和“交出指挥棒”则普遍选择了模糊和盲从的状态。接班问题并不是一个能够一拖再拖的问题，这关系着整个企业的未来命运，所谓“富不过三代”难道真的是民营企业未来的宿命？在物质环境中成长起来的“富二代”真的不如物质匮乏中打拼出来的父辈吗？《放心交班：企业久繁荣的方法以和策略》给出的答案是否定的，接过父辈的“枪”，企业依然可以长期繁荣并成长。

井上和弘作为日本经营管理方面的专家和资深顾问，先后指导并培训过1000余家中小公司和508位日本“第二代”接班人，被誉为日本中小企业的“主治大夫”，他的一生中曾经目睹了日本不少公司，不论父辈们辛苦创建了多么辉煌的事业，由于交接班的失败，财富灰飞烟灭的也不在少数，公司交接班的技巧，是关系到企业能否长期繁荣的关键，交接班的时点，是一个公司的弱点最容易暴露的时期。日本和中国文化一脉相承，企业在发展过程和阶段中所呈现的问题趋同，《放心交班：企业久繁荣的方法以和策略》的观点对于我国民营企业在交接班的方法和策略上，有很大的启示和借鉴作用。

前言

第一章 继往开来

 第一节 继承的大原则

总经理应该当到何时

成功交接需要多少时间

78岁总经理的哀叹

 第二节 真的后继无人吗

敢于挑战的是年轻猴子

自毁企业持续发展的可能性

中小企业去越南发展

企业百年不衰的秘诀

持续百年以上的企业必有秘诀

中小企业继任者以亲属为宜

 第三节 经营人生的幸福时刻

能够放弃最喜欢的工作吗

突发事件

两位意见顾问

安享高级老年公寓

波澜万丈的50年经营人生

培养接班人与规划自己的晚年

一位陶艺家的邀请函

第二章 制定正确的继承计划

 第一节 总经理引退仍可绽放光芒

终身总经理的弊端

赞成总论无视分论

终身总经理和终身在职的区别

通向名垂后世的“奠基人”之路

 第二节 事业继承的15年计划

经营者人生有始有终

60岁辞去总经理为上策

事业继承15年计划实施要点

通往奠基人之路的实践者

 第三节 晚节不保的三大陷阱

迟迟不交班的总经理

晚节 不保的三大陷阱

总经理何时引退自查表

 第四节 清除残渣

对老职员的清理整顿

清理账外损失的资产残渣

整顿有工龄无业绩的亲属、创业的恩人和顾问

厘清公司外部障碍

清理私事

第三章 继承人的选定方法

 第一节 三大烦恼

没有继承人

全是女儿

儿子没有继承意愿

候补人选太多

没人可以商量

和谁商量好

和工会前领导商量

和本地银行高层商量

 第二节 选择合格继承人的着眼点

六大着眼点

不适合做继承人的5种类型

并非机缘相投就好

第四章 培养继承人的正确方法

 第一节 如何培养继承人

培养继承人的基本理念

让继承人独立生活

让继承人去国外留学

培养继承人必备的基本能力

 第二节 如何培养继承人

对继承人进行实践教育的基本理念

进入自家公司还是去别的公司学习。锻炼

根据公司规模，采用不同的策略

年销售额10亿日元以上100亿日元以下的企业

年销售额200亿日元以上的企业

继承人进入公司后需注意的“问题”

父亲的伟大，继承人过了50岁才会明白

 第三节 优良业绩积累方法

积累赚钱经验

老师傅集体辞职

把书呆子变成实业家

向未来女婿出让分公司的全部股份

总经理父亲应该怎样支持接班人

为继承人创造合适的岗位

第五章 准备好接纳继承人的环境

 第一节 公司内部接纳环境的整顿方法

接班人进入公司后最大的压力

事先与其他董事沟通的重要性

资深干部的待遇

引入干部退休制度

人才更新换代是企业发展的必然

仁爱与冷静

 第二节 去除家族公司的弱点

不是家族公司的错

由血缘连接的组织变为志向相同的组织

如何克服任入唯亲

 第三节 经营职场中的女性们

女性经营者的不利条件

总经理夫人

接班人的夫人

出嫁的女儿

女管家大人

第六章 有利于继承税战略的步骤

 第一节 继承与家族纠纷

决定继承巧拙的3个角度

千万莫当“蠢货”

要避免股份分散

围绕第三代经营权的家族纠纷

家族纠纷三大主因

经营理念的分歧

未雨绸缪

55岁制定继承的长期方针

 第二节 继承税对策的要点

30年一次的节税策略

3亿日元的退休金都支付不了

如何使自己公司股价下跌

建立控股公司转移股份

灵活运用分红优先、无决议权股份

将散股聚为无决议权分红优先股

以股东会方式聚集股份

活用金库股(企业将自己发行的股票回购)

通过企业合并、分割来节税

税务师为何不了解继承对策

让继承人储蓄

转让股份需要长时间

第七章 董事长的生活方式

 第一节 总经理退休后的三种生活方式

3种生活方式

从业界急流勇退

创建其他事业

作为董事长辅佐新总经理

 第二节 董事长工作的试运营期

总经理让位后，做好新董事长

不善于组织化运营的创业总经理

组织化和自动化

磨炼听干部说完话的耐性

第八章 董事长的工作

 第一节 董事长的工作

总经理和董事长的职责分工

董事长主持的会议

准备一目了然的图表化资料

长期战略方向和董事长的作用

 第二节 董事长应发挥表率作用

董事长是发现管理人才的星探

国际化、全球化与董事长的工作

统合旗下公司与董事长的职责

业界活动与董事长的职责

第九章 终生在职

 第一节 如何才能终生在职

永远被依赖的存在

不要误解“青春”的含义

从董事长到顾问

顾问的工作

建议终生学习

改变欲望的矛头

伸张自我亦有道

自己办个经营私塾

 第二节 林住期的乐趣

了解林住期，快乐生活

划分阶段而不丧失信心

如何度过自己的林住期

生活不依赖妻子

谨言慎行地生活

“忘掉烦心事”的窍门是“想想开心事”

将兴趣转换为活力

知名经营者往往长寿

“吃粗粮”和“多活动”长寿法

讳疾忌医的危险

夫人的健康管理

不患“认知症”的方法

后记

参考资料

敢于挑战的是年轻猴子

横滨市欧亚大陆动物园园长增井光子女士在她的作品中写道，日本猴子中有的猴子很聪明，它们会用海水洗地瓜吃，会利用浮力差来区分谷物和沙子，会去泡温泉暖身子。

她说尝试这些新鲜事物的都是小猴子，然后母猴才去模仿。而成年的公猴直到最后都无动于衷。它们斜眼瞅着泡在温泉里的母猴和小猴子，也绝对不会进去。看它们的样子就跟那些顽固老爹似的。公猴们会不断地更换猴群，所以如果小时候没有养成泡澡的习惯，它们是很难去尝试泡温泉的。

泡沫经济崩溃后，无家可归的人暴增。东京的隅田川，大阪的中之岛地区——从我在大阪的事务所里能看到——都一度被这样一些流浪汉占领着。当时我就心生疑问：“为什么这些无家可归的人群中基本上没有女性？”

“为什么没有女性呢？”与男性(雄性)不同，女性(雌性)在面对突变的环境中，却能灵活应对，使自己生活下去。而男性(雄性)大概是无论何时都拘泥于过去的法则、立场、习惯和经验，受制于面子和人情世故，因而不能够适应变化。

不管是创业者，还是让企业实现复兴的人，他们的共同点就是，与一般人相比，思维足够清晰灵活，能敏感察觉市场的需求变化，具有不知疲倦的行动力。

他们在20多岁时过着拆东墙补西墙的生活，到30多岁时找到一生的事业，确定目标，全力以赴，到了40多岁时，在业界创造出顺应时代又独具特色的产品或企业，50多岁时改进企业的缺陷和不足，成就为世人瞩目的事业，最终成为公认的成功人士。

但和这类成功人士交往时，会发现他们让人很难接近，给人一种高高在上的感觉。这正是40年来历尽艰辛尝尽孤独的人物所共通的“孤傲”。

这样的人在企业内部被称为独裁者。

这样的经营者，会认真去培养下一代总经理吗？

他们会认为，要求别人像自己一样去领导公司运营是不可能的，对于在已打下根基的企业里培养出来的人，根本无法要求他们达到自己的水准。

原本许多独裁总经理，都没有引以为傲的学历，也缺乏资金和人才。他们靠着对工作和赚钱的热情，凭着自己的“智慧和魄力”创建了事业，最终成了顺应时势的成功人士。

他们在选拔人才上讲的并不一定是能力。他们的经营缺乏透明，朝令夕改，使得员工们疲于应对。可是即使经营方式明显不合理，他们也能成为成功的经营人士。也许正是经营上缺乏某些合理性，反而造就了他们独特的个性，得以发挥出异于常人的独特性和差异性，才创造了如今的企业。

严酷的现实是，随着时代的变迁，他们、的成功经验已变得行不通了。

“我不就是那个寒冬里，不肯去泡温泉，缩着身子打着寒战的顽固老猴吗？”

“难道我还没有失去用海水洗地瓜吃的好奇心吗？”

请那些已到花甲‘之年还留恋着总经理职位的经营者们，扪心自问一下吧。P10-12

“赚钱的经营革新”和“成功继承企业”是我毕生的两大研究。

35年来，作为企业的经营顾问，我一直为如何“打造赚钱的公司”东奔西走，为此我倾注了自己全部的力量。

在这期间，为了对下一代的经营进行革新，我担任“继任总经理讲习班”，和“继任总经理私塾”的负责人长达30年，直接参与培养了近350名公司的继承人。

其中涌现出不少优秀的继任者。他们将公司的业绩扩大了几十倍，并帮助其实现上市。这使我由衷地感到高兴。

但另一方面，我也接触并了解到很多候补总经理们潜藏在心底的种种烦恼，以及老一辈的老总们对于传承问题的种种担忧。

据中小企业白皮书(2006年版)记载，这5年来日本平均每年就有29万家公司停业或倒闭。如何不使辛苦经营起来的企业在自己这一代破产，并让它们永远繁荣下去，是所有经营者的使命，也是经营的重要课题。

企业交接班的时期，正是企业所有弱点都公之于众的时期。、

我曾经目睹了不少公司，无论父辈们创建了多么辉煌的事业，由于交班的失败，财富就像空中楼阁般慢慢消逝不见了。眼下正值时代大变动的时期，同时也迎来创建者将公司交给第二代或第三代接班人的时期。

交接班的技巧是关系到企业能否长期繁荣的关键。

因此，就“成功继承企业”这一主题，我将自己的所有经历系统化总结后，反反复复思考此书的构思。

本书的最大特色在于以下4点：

第一，读者对象限定在拥有企业最高权力的总经理或者董事长范围内。

拥有企业继承权的经营者与普通上班族、学者及艺术家的人生有所不同，如何才能使他们过得更充实、更幸福和更美满？作为个人来说，什么时候必须做些什么，怎样去做？从交班人的角度出发，不说半句漂亮话，而是具体务实地向各位读者娓娓道来。

第二，读者对象限定于中小企业的业主。

中小企业的交班，接班人的培养和选定、公司内部接纳继承人的环境、公司股份的继承问题及总经理的个人资产继承问题，都和大企业的情形不同。因此，本书以中小企业为中心，提出了明确而现实的解决策略。

第三，以实例为中心进行解说。

中小企业的继承，就像它们的总经理千人千面一样，因公司规模、企业业主个性、公司历史和企业文化不同，解决策略的重要程度也会有微妙的差异，很难一概而论。因此，为了能唤起众多读者的共鸣，书中列举的都是我亲身经历的各种真实案例。

第四，全书按照接班方和交班方分成“独立的两本”。

由于继承和被继承的立场不同，应对的重点课题也完全不同。

目前市面上的同类书，都笼统地把二者归纳在一本书里，有些内容对经营业主来说一头雾水，有些内容对于后继者来说，也是与己无关。

因此，从各自不同的立场出发，本书以“成功继承企业系列丛书”的形式，分成两册来出版。

·以总经理和董事长为读者对象，“传承篇”独立成一册。书名是

“放心交班”

·以继任总经理和董事长为读者对象，“继承篇”独立成一册。书

名是“接班铁律”  其结果，就会与迄今为止的同类书有很大的不同，能分别从交接班双方的立场出发，进行较为深入而有针对性的实战指导了。

衷心希望这两本书能得到众多经营业主的厚爱，并成为他们成功交接班、企业繁荣昌盛的指南。

大家都要求工薪阶层的退休年龄应该延长至65岁，可见日本人的寿命延长了。

我已经65岁了，却没有感觉精力和体力不如从前。

总经理们最好在60岁时由总经理转为董事长，65时应该交回代表权力。我这样说恐怕有人觉得无法理解。

企业交接班的时候，也正是该企业发展史上企业的弱点最为表面化的时候。

担负着承前启后重任的继任总经理，要接好上一辈创下的辉煌业绩这一棒，继续领导企业走向繁荣，不要中途掉棒。但是能否顺利“接棒”的责任，不在接棒的一方，而在递棒的一方。

此时此刻，父辈们希望继承人能够像他们当年创业时那样，倾注全部的精力，务求成功继承。

成功继承之后，经营者们就可以尽情地享受“林住期的乐趣”了，为自己曾经是一名经营者而庆幸，充实地度过每一天，为自己的经营人生画上完满的句号。

但是请各位务必要记住一点，为了达成这个目标，必须要趁着自己还有余力的时候着手，否则是不可能的。

我基于自己35年的工作经验，就企业继承问题发表过深入的见解。我很自负地认为，难道不可以把这些经验，总结成前所未有的企业继承指南吗？

为了让读者能够充分理解，我用化名介绍了公司内部的各种事例。在此，深深地感谢各位被引用的朋友。

非常感谢给予本书出版机会的日本经营合理化协会的理事长牟田学先生，“继任总经理讲习班”的负责人武井则夫先生，以及给予我巨大鼓励和支持的出版商本间登美雄先生。

如果本书能为许多希望精彩人生的企业经营者提供些许具体参考的话，实在是不胜荣幸之至。

交接班的技巧，是关系到企业能否长期繁荣的关键。交接班的阶段，是一个企业的弱点最容易暴露的时期。

——井上和弘

我曾经目睹了不少公司，无论父辈们创建了多么辉煌的事业，由于交班的失败，财富就像空中楼阁般慢慢就消逝不见了。眼下正值时代大变动的时期，同时也迎来了创建者将公司交给第二代或第三代接班人……

交接班的技巧，是关系到企业能否长期繁荣的关键；交接班的阶段，是一个公司的弱点最容易暴露的时期。

——井上和弘