由唐·麦德赫编著的《不藏私的商战笔记》内容介绍：商业时代，交易是激烈竞争下的生存本质，聪明的交易，才有赢家的结果。如何在每一次的交易中取得胜利的先机、不输的筹码，又如何在诡谲多变的商战中、职涯里，屹立稳存？如何在商业团队的整合中，建立最高战斗力？这是商学院一再研究的课题。

由唐·麦德赫编著的《不藏私的商战笔记》是一位首席执行官的读书笔记，他从常年的阅读经验中，将深具启示、引领观念的智慧亮点，收集在笔记本中。《不藏私的商战笔记》公开了笔记中的精华摘记，这150则记事，每篇都是一堂无价的商业课程，使我们深入世界一流企业与领导者的堂奥，快速学习管理·创意·经营·商战的顶尖智慧。

人·资·篇

 设计人才的管理

 面试最好的问题是？

 用比自己高明的人

 空降带领公司转型

 从TQM到TEM

 时尚猎人

 未来必备的关键能力

 大前研一求职记

 少年麦可·戴尔

 玫琳凯的奖品

 “人”比“消费者”重要

 你在职场上市了没？

 大师如是说：“报时者”和“造钟者”

 撼动人心的成功

 给员工的荣誉方式——一冠名权

 商业与艺术的互补

 豪杰低首，国乃可久

 让前线员工拥有高度自主权

 坎普拉德的节俭学

 设法留住好员工

 升级而非标准化

 三位候补人选的故事

 用人标准

 钱伯斯的领略

 并购其实要买的是？

 智慧资本主义者

 两个问句——麦肯锡的思维训练

领·导·篇

 管理出错的员工

 最经典的领导学诠释

 如何界定对手——盖茨的观点

 谁该扫地？

 菲奥里纳的“沟通学句型”

 管理的“内圈”与“外圈”

 以敌为师的沃尔玛百货

 问题要厘清

 当经营之神无法决策时

 流程优化的Zara

 一元执行长的无尽价值

 “面对面”依然重要

 枕与鞋的智慧

 百元条例

 前往美国四百次

 大企业的“小时候”

 企业的定义——创造消费者

 股票选择权该给谁——巴菲特的观点

 首富每天看的名言

 艾斯纳的领导四大支柱

 企业家的学习心态

 关于冲突东西有别

 盛田昭夫的私人俱乐部

 王安的商业启示

 电子时代的商务

 BHAG：愿景的树立

 亨利·福特的启示

 牧羊人的智慧

 管理学之父的言外之意

营·销·篇

 在印度泡麦片

 后发先至的启示

 挤出利润的渐进思考

 行销怎么做？娃哈哈集团故事

 与第一名挂钩的老二哲学

 卖可乐与卖汉堡哪里不同？

 与顾客搏感情的艺术

 耐克的游击战

 清真的麦克鸡块

 从MarketShare到MindShare

 雅虎登广告的地方

 弘法=行销

 行销圣杯：生活行为模式

 重建之神看行销定义

 病毒宣传

 卖冰箱给爱斯基摩人

 拉丁美洲人买车

 商人就是教育家

 产品要会说方言

 口香糖咀嚼的次数

经·管·篇

 公司像公车

 管理精髓：火与水的并存

 工匠精神——手工的温度

 一步到位以客为尊

 宾至女日归的服务

 中心变了：经营转型观念

 价值比价格更重要

 整组纳入的合作模式

 顾客不会告诉你的事

 运输业也可以加盟

 这才是以客为尊

 经营的四本柱

 重温创业的初心

 日本企业经营之圣的铁律

 遛狗理论

 善用群众外包智慧

 松下幸之助的“产品观”

 先做朋友再做生意

 将订购权力下放

 千方百计找合作

 细腻要求与精致服务

 蓝海策略的三项准则

 关于“市场小”这件事

 私酿酒法则

 无印良品精神

 现场经营力：沃尔玛成功关键

 你不知道沃尔玛下的苦工

 善于利用外包+虚拟

 勤俭持家

 界定竞争者

 日本7-11的品质学

 五力分析

 科技业的麦当劳

 绝对学院

 文化是重中之重

 抬头的哲学

 检测实验一流企业都做的事

 十年可以是经营的“一单位”

 时间进行思考管理

 多赢省本的经营模式

 企业总部大楼症候群

 加盟事业问的五件事

 密集开店的模式

 企业的真正产品

 麦当劳大学

 别人的现况是我们的过去

 企业运作以爵士乐团为师

创·想·篇

 创新领域没有大师

 失败或许是另一种成功的分类

 商业高手的定义

 成本最低的业绩跳跃法

 百万批评悬赏

 布兰森的商业奇思

 企业研发方向如何寻找？

 网海渡口

 无聊就是一种商机

 成熟技术的水平思考

 恐怖小说卫生纸

 改写劳资双方的怪才

 扩大参与的例子

 最丰富的资源是什么？

 Brain-mining脑力开发是硬道理

 群众的智慧

 娃哈哈的智略——如何收到货款？

 小小改变大大不同

 好的点子未必合用

 卖场还是买场？

 善用挫折缔造意外的价值

 电脑之母的座右铭

 看台专用鞋？

 商业模式：创新的集大成

 二十一世纪的商业命脉：创意

 银行外送

 制高点思考法

海尔是一家在中国青岛发迹的公司，起初是收购了一间制造冷冻设备的工厂起家的；如今，海尔除了在中国多项家电市场——冰箱、诜衣机、空调系统等的占有率高居第一外，还积极向邻近的日本，甚至欧美国家扩张事业版图。2003年，海尔的市值在中国取代了烟商红塔山，成了中国的第一大企业；而且也成功打人美国市场，在wal-Mart里面得到一块货架，与GE、Whirlpool等大厂同台竞争。

海尔在市场定位上是针对有市场需求、但其他大厂没有做的部分，努力执行做出区隔。商界所熟知的是，海尔除了产品价格较为便宜外，更致力于研发高品质、更为人性化的家电用品。比如，他们把冰箱做到体积缩小、可以放进厨房中的小角落，适合留学生有限的租屋空间等，但功能的设计更加贴心和多样化。但我这里要谈的另一个海尔的做法是关于激励员工的方式。

海尔公司激励员工的方式非常特别，会以员工的名字替创新的流程或发明来命名。比如：迈克冰柜，就是分公司的总裁迈克·贾麦尔想出上下层独立分门冰箱，不仅方便食物拿取，而且上下层不同温，贴近消费者的使用需求，也打响海尔的国际知名度。

海尔的这项作法，非常值得企业参考。能以自己的名字来替新产品、新发明冠名，此会提升员工的参与度与荣誉感，就好像那些发现新物种、新星的研究人员，这是给予了肯定与尊荣，也提升了向心力与研发的力度。

担任多家美国五百大公司的人力资源顾问的作家布雷恩·麦考米克（BlaineMccorrnick）曾经说过：“面试最好的问题之一是：‘你上次做不可能做的事情，是什么时候？’”

或许多数人会认为这个问题有些刁难，大家追寻的是更好的日子，怎么会是做不可能的事情，故意让自己难看？然而，招聘员工，是要组织从事商业战争的团队，战争绝非轻松的，因此每位成员都要有克服困难的毅力，以及向不可能挑战的决心，重点不在于你是否一直选择了痛苦的挑战。天天都做不可能的事情并不值得鼓励，表示你好高骛远，没有规划，所以事事皆为不可能。这一个问题的重点在于上一次机会来临时，你准备好了没有，而你是否有勇气跳进去、接受它，脱离自己的舒适圈，求取更高一层的目标与经验，真正敢放手一搏，为未来的成功下赌注。

将不可能变为可能，将目标转化为可执行的规划，将每日的执行转为绩效。这是企业要的，也是遇到商战时所需要的必备技能。

日本企管顾问专家神田昌典，以“经营大师”名号享誉全日本，他辅导过上万家企业。自上智大学外文系毕业后，至美国深造，攻读纽约大学经济学硕士及宾州大学沃顿商学院企管硕士学位。神田昌典经营数家管理顾问公司，分别专精于企业家教育、心理咨询以及加速教育等领域，是继大前研一之后，在日本受到瞩目的一位企管顾问。

我记录过神田昌典提出的一个说法：现在是商务人士要向艺术工作者学习“自我表现力”、而艺术工作者要向商务人士学习“自我实现力”的时代。

这个说法点出了彼此的缺点。的确，商务人士常有务实的特性，为了追求绩效与卓越，往往只聚焦于如何赢得全面性的成就、但容易忽略“说故事”、行销自我的特质的能力表现；而那些过于强调展现个人特质的艺术工作者，则容易陷入自我划设的框框而无法与市场面连结，只能成为与实现自我擦身而过的理想者，无法落实想法，两者均殊为可惜。如果能综合“自我表现力”和“自我实现力”这两种力量，那就能取人之长补己之短，无论是经商或从事艺术原创工作，都能在自我展现与经营获利之间找到绝妙的平衡。

大卫·麦肯兹·奥格威（David MacKenzie Ogilvy）一度被称为“广告怪杰”，现在已是举世闻名的“广告教父”，1911年生于英国苏格兰的他，是现代广告业的大师级传奇人物，1948年在美国创建了奥美广告（Ogilvy&Mather）这个品牌，启蒙了对消费者研究的运用，创造出一种崭新的广告文化。

奥格威推出过许多经典的广告案，其中一则我印象深刻，也分享读者。他写过一个知名的广告案：“在时速达60英里时，这辆新款劳斯莱斯车内最大声响来自它的电子钟。”广告词意在强调高速驾驶的宁境。

但提到经营哲学，有一点特别可以分享的是，当奥美广告在全球设立新据点时，奥格威会送给新办公室的领导者一组俄罗斯的许愿小套娃，并且在最小的那个娃娃里放入一张纸条，写着：如果雇用能力不及自己的人，我们将成为业界的侏儒；但若雇用能力在我们之上的人。我们将成为业界的巨人。

通用电气公司的前执行长也被评为有同样的用人特性。敢于用能力超乎自己的人才，广纳贤士是成为一流卓越企业家的基本条件。P4-7

这是一个“无商不在”的时代，也是一个经济主导万事的时代。

商业时代，交易是激烈竞争下的生存本质，聪明的交易，才有赢家的结果。如何在每一次的交易中取得胜利的先机、不输的筹码，又如何在诡谲多变的商战中、职涯里，屹立稳存？如何在商业团队的整合中，建立最高战斗力？这是商学院一再研究的课题。

当哈佛商学院提出“案例研究”的观念，希望从实际商业案例的剖析中，找到足启来者的经验值的时候，就成了商界风行景从的学习观念。而另一方面，各种商业理论与工具的提出，并未因此式微，所有的学界、产业界提出的各项学理与实例都让“商业学”的面貌益发复杂。商业学领域，原本就是一所永远无法取得毕业证书的大学，原因是，变数太多、可控性太低，今日之成，或许就种下明日衰败之因。因此市场淘洗之快，常让业者惴惴不安。

例如，20世纪初期美国前一百大企业，而今仅剩16家。1970年财星五百大企业，到了1980年就有高达1/3不复存在；而1980年代财星五百大企业中，现在有高达230家不在名单之上。几乎是一半的比率。所以它告诉我们，规模与声誉都不足以令公司长治久安。商业环境变化之巨，着实非常惊人。

《追求卓越》这本书的作者沃特曼和彼得斯，曾经在80年代初期提出，“美国现在的问题是。我们太迷信管理工具，这掩盖了我们明显忽视‘管理是个艺术’的事实。”这是一句重要警语。商业讲究管理，无论是涉及哪种商业层面的管理，但重要的是，商业确实不是由数字堆砌出来的“数学管理”，而应该是如沃特曼和彼得斯所说的，管理是项艺术，既是艺术，就是哲学。商业若是哲学，哲学就不能脱离人的思考、情绪与人性，于是当我们从人的角度切人理解的时候，才会发现，其实管理或者说商业的竞逐成果，往往是因人而异的，即使使用的是同一套制度或是管理工具。

很多商场有成者，可能具有不同的思考、或者有独特的人格特质，而使得他在某一时某一地，取得了经营的绩效。这些殊胜的个人案例，就成了我的商场生涯中，长年保持吸收与记载的对象。我是个爱好阅读者，每年平均阅读200—300本的书籍，每一本书的阅读中，我一定会记录下睿智的观念、精彩的桥段以及领导者决策时的重大思维，这些案例对我的职场生涯发生过莫大的帮助。今天我已从商场退休，但对启发性的个人故事依旧兴趣不减，也期盼能累积更多的智慧，借以自我提醒与提升。

出版书籍对我是偶然的机缘，特别感谢御出版公司张发行人的敦勉，经他的多次建言，我决定将这些多年阅读所记录下的故事笔记，公开分享给读者，期能智慧薪传、以书益智，真正成为张先生期许的“智慧胶囊”功能：即每一篇的阅读都能有所增益，并能以短篇书写形式，裨益读者的效率理解与吸收。

书中各篇故事均来自我的阅读记录，而非网络上的整编集结，相信这是绝无仅有的罕见商业书籍，也是高知识含量的书籍，阅读是最聪明的交易，透过书中这些前人的智慧，能帮助所有商场与职场的读者，在无商不在的时代，经由观摩思考，从而内化成自己未来竞争的利器。

Don McDoheu写干飞欧途中