领导力大师、德鲁克嫡传第一位博士生威廉A.科恩之作，第一本探讨德鲁克的领导力思想精髓的著作！

在《德鲁克论领导力》中，科恩提炼并全面阐述了德鲁克领导力模式的五个重要组成部分：领导者的战略角色、商业道德和个人诚信、军事领导力典范、员工绩效激励和营销理念的领导力应用，其中涉及组织使命与业务的界定、战略计划的制定与执行、领导者的道德与个人诚信、企业社会责任、军队晋升与人事安排制度、高层管理者领导力的培养与发展、魅力型领导者、员工激励的志愿者范式、领导力细分与定位等诸多问题。作者融合了众多商业与军事案例，深入浅出地论述了德鲁克鲜为人知的领导力思想，读起来既轻松愉悦，又富有启迪。

2005年。“现代管理学之父”彼得·德鲁克去世。虽然一代宗师已驾鹤西去，但卓有远见的全球管理者仍在一如既往地学习和践行其跨越时空的永恒教诲。领导力是管理的核心要素，管理者汲取德鲁克有关领导力的教诲与智慧的迫切需求经久不衰。

德鲁克深知，领导力对人类的一切实践活动都有重大影响。虽然他没有对领导力进行专题著书立说，但透过其40本著作和数百篇文章，我们可以发现大量散落其中的领导力思想。在《德鲁克论领导力》一书中，德鲁克的第一位管理学博士毕业生威廉A．科恩探讨了德鲁克对领导力的教诲。《德鲁克论领导力》所揭示的许多领导力思想令人颇感意外，甚至可能会令德鲁克的追随者感到震惊。谁曾想到，德鲁克认为“领导力是一项营销工作”、“企业或非营利组织的最佳领导力经验来源于军队”。

德鲁克对领导力的教诲不仅成功地挽救了许多面临失败困境的组织，还帮助许多组织取得杰出的成就。

推荐序一

推荐序二

译者序

前言

第一部分　领导者角色：创造组织未来

　第1章　基本决策：确定组织业务

　第2章　过程：制定战略计划

　第3章　观察、倾听与分析：领导者需要的信息

　第4章　方法：制定德鲁克式战略

　第5章　采取行动：如何执行计划

第二部分　道德规范和个人诚信

　第6章　德鲁克的商业道德观

　第7章　有效领导力和个人诚信

　第8章　领导的七宗罪

　第9章　有效领导力与企业社会责任

　第10章　组织的首要责任：不造成伤害

第三部分　军队：德鲁克的模范组织

　第11章　色诺芬的领导力教诲

　第12章　培养与发展领导者

　第13章　晋升和人事安排

　第14章　领导力的核心

　第15章　高层管理者的领导力

第四部分　激励与领导力

　第16章　领导方式激励

　第17章　激励最佳绩效

　第18章　魅力激励

　第19章　志愿者范式

第五部分　领导力的营销模式

　第20章　领导力营销

　第21章　领导力细分

　第22章　组织和领导者定位

　第23章　影响和说服对战略战术的作用

后记　德鲁克的遗产

注释

第13章 晋升和人事安排

如果没有合适的员工，组织就不能高效运作。优秀的领导者能够使组织的效果和效率倍增，而糟糕的领导者则会产生截然相反的效果。因此，领导者个人会影响其他许多人的绩效、优秀员工的晋升以及组织的人事安排，尤其是组织领导职位的安排，这是极为重要的。德鲁克称之为“生死抉择”，并对其进行了深刻的阐述。

德鲁克认为，这方面最值得学习的领导者是马歇尔将军，他在第二次世界大战期间曾任美国陆军参谋长，后来晋升为美国国务卿。马歇尔十分关注细节，独具慧眼，很早（甚至在其晋升为参谋长以前）就能够识别后起之秀，对他们的优缺点了如指掌，德鲁克对此极为赞赏。马歇尔在用人方面最突出的例子可能当属艾森豪威尔将军，他后来当选为美国总统。德鲁克还赞扬了马歇尔为了更大的利益而甘愿牺牲个人抱负的精神。马歇尔曾任命艾森豪威尔为总司令，由其指挥世界历史上规模最大的一次海战，而自己则留在华盛顿继续担任不那么醒目的高层职位，因为他觉得赢得战争更为重要。正如第12章所述，尽管德鲁克承认，美国军队的晋升和人事制度有不完善之处，但仍然十分赞赏该制度的优点。

在探讨德鲁克对晋升和人事安排的看法之前，我觉得有必要对这两者进行区分，因为这两者并不一定是同义词。晋升对于选派谁担任管理职位有一定的影响，但不一定具有决定性；而人事安排则是选派人员填补某一工作空缺。两者都关系到将合适的人安排在合适的职位上，对组织的成功至关重要。

晋升可以是提高职衔、职称、薪酬、职位、福利待遇、地位或特权等，但不一定涉及对某一特定职位的安排做出实质性的改变（人事安排）。职衔或职称的晋升本身可以使某个人具有担任更重要职位的资格，但并不能保证一定如此，我将在本章后面提出一个具体的例子。

在军队中，不同的军衔徽章可以清楚地标示出个体之间的区别，然而，这并非军队的独家做法。有些企业要求员工佩戴不同颜色的安全徽章，来显示一线工人、基层专业人员、经理、高级经理、助理董事、董事、副总裁和总裁等各个职级。玫琳凯化妆品公司有一套制服体系，通过服饰搭配来表示不同级别的成就，全套制服代表最高成就。针对达到最高成就级别的女性，公司会将她们“身着制服”的油画悬挂在德克萨斯州达拉斯市的总部展示。

合理的晋升制度

德鲁克极力主张合理的晋升制度。他认为，不合理的晋升不仅会提高组织的失败率，造成庸才当道，而且对于那些更应该晋升却没有得到晋升和看到不公平晋升的人而言，这还会极大地挫伤他们的积极性。他告诫我们要谨防两种常见的错误：一是为了摆脱某些表现不佳的人，而对其进行晋升；二是无法晋升在目前职位上不可或缺的人。最后，他列出了合理晋升制度的几个特征：

·考虑所有符合资格的人选，而不只是那些显而易见的人；

·考虑候选人的所有职能背景；

·通常采用内部晋升，但也要考虑理想的外部人选。

第三个特征更适用于人事安排，而非晋升，但德鲁克在此并未对这两者进行区分。

虽然德鲁克没有明确这两者之间的区别，但他注意到，合理的晋升制度还应符合其他一些标准。首先，不管是晋升还是人事安排，都不应当由一个人掌控。然而，在大多数企业中，除了组织的最高层以外，其他职级的晋升与人事安排都是这么做的。德鲁克认为，这样无法防范偏见、失误和主观臆断，而合理的制度应当对此有所防范。。除此之外，这一观点还有助于说明他为何对军队的晋升制度特别感兴趣，我将在接下来的章节中做出解释。

军队晋升制度

德鲁克认为，美国军队的晋升制度虽不完美，但却是所有大型组织中最公平、并可能是最好的制度。正如他所说：“军队所培养和发展的领导者比其他所有组织的总和还要多，而且失败率也更低。”。如果你将美国军队的制度与德鲁克的合理晋升制度标准加以比较，就不难发现他为什么对其情有独钟了。

虽然美国各军种之间的晋升制度存在一些差异，但这种差异很小。大部分的晋升都是严格按照官兵的成绩，即他们的实际表现进行取舍的。从初级士官开始一直到少将军衔，晋升人选的确定均是由晋升委员会开会讨论决议的。在大多数情况下，晋升委员会的讨论会相当激烈，并最终以“最有资格”为原则做出决断。例如，通常会有几千名上校竞争为数不多的几个准将名额，因此，晋升比例可能只有1％～2％。对于初级士官和初级军官级别而言，晋升可能仅基于“完全符合资格的原则”，也就是说，所有表现令人满意的人均会被视为符合资格，并获得晋升。如果某位军官没有把握住多次机会，一直未能获得晋升，那么就需要被迫退伍。

对于陆军及海军的中将和上将这两个最高的军衔级别（军衔肩章分别是三星和四星）的晋升，则不设立晋升委员会。候选人会被提名担任具体的职位，一旦当选，即可晋升为相应的最高的军衔级别。这就是军队中晋升和人事安排的关系。

书面评估

许多企业都要求提供各种类型的考核或评估报告。德鲁克认为，这些评估的问题在于它们很少作为晋升之用。。评估报告是军队晋升选拔的一项主要工具。尽管各军种之间、各级军官与士官之间的评估报告略有不同，但通常都涉及一系列具体的标准。例如，目前美国陆军对军官能力的书面评估包含以下几个方面：沟通、决策、激励、计划、执行、评估、发展、团队建设和学习。许多军种的评估报告要求附上反映表现的具体例子，以及对被评估者当时的晋升潜力进行综合评价，还经常将其与其他同级别的被评估者进行比较。

通常，被评估者的上司必须附上个人意见，尤其要写明是否同意该评估报告及其相应的理由。如果评价结论特别好或特别差，那么被评估者上司的上司也必须参与评估，并附上意见。在呈递评估报告以前，会和被评估者进行讨论。目前，至少有一个军种要求，在年度评估完成后，需要提供季度晋升意见。

随着时间的推移，军队曾多次尝试改革这一评估制度。为了控制考核“放水”现象（即评估者对所有的下属都给予很高的评价），空军曾一度规定评估者采用1～3分的打分制，其中1分为最高分。但是，评估者可以使用的1分受到了严格的次数限制，这要根据他们评估的下属的人数而定。这一做法后来被取消了，因为大家发现它对许多人而言是不公平的，并且会适得其反。例如，一支完全由志愿者组成的精英部队中可能都是顶尖人才，而且每个人的实际表现都达到了1分的水平。但是，如果这个团体很小，就几乎没有几个人可以得到1分，如此一来，该组织中得到2分、甚至3分的人的表现在其他组织中却可以得到1分。

将级军官的评估曾采用所谓的封闭形式，后来也有所变更，有些军种不召开正式的评估咨询会议。关于将军表现的评估则往往限于短短的几句话，甚至只有一句话，而且被评估者不一定会看到评估报告。达到了将军级别以后，无论如何，你都是在为更高一级的将军效力，因此军队认为，经过层层筛选并获得将级军官的头衔以后，对于提高绩效、改变或改善任何的个人怪癖或缺陷而言，正式的书面反馈很可能无济于事了。被评估的将军的上司不一定喜欢这位下级将领的工作方式。

如果下属担任战斗职位或关键的非战斗职位，但表现欠佳，评估者可以采取行动，将其立即从现在的职位上撤换下来，即使该下属没有做任何违法或不道德的行为，也没有违反美国《军事审判统一法典》（Uniform Code of Military Justice）（美军军法）中的任何相关规定。通常，以这种方式被停职的人会得到糟糕的考核结果，这些人想要复职即使有可能，也是相当困难的。科林·鲍威尔在其著作中讲述在他身为准将时，曾因在执行任务中犯了一些错误而得到很糟糕的考核结果。尽管如此，他后来成为了一名四星上将和参谋长联席会议主席（Joint Chiefs of Staff），这是美国军队中级别最高的官职。此外，官兵可以对不理想的评估结果提出异议，经委员会审查同意可以从其个人档案中删除。尽管这十分罕见，但确实有可能发生。

获得晋升

在年度晋升时，并不是每个人都有资格晋升到更高的级别，这通常与获得现任军衔的时间或（和）总的军龄有关，而且各军种的晋升条件可能会有所变化。在两次世界大战期间，艾森豪威尔在长达16年间（1920～1936年）一直是少校，这不是因为他表现不佳，而是因为美军的规模在第一次世界大战期间快速发展后开始缩减。当时，艾森豪威尔的军龄还不够长，无法晋升至中校这一更高的级别。虽然各军种对各级别所要求的服役年限不尽相同，但如今一名陆军少校（或海军同级别的少校）在服役16年后，通常会被考虑提拔为陆军中校（或海军中校），但也有少数人会因为表现突出而获得破格提拔，从而提前1～2年晋升。艾森豪威尔在1915年开始服役，按照美军现在的要求，他早在1929年就有资格晋升为中校，而不用一直等到1936年。

晋升的第一步是要通过晋升委员会面试。尽管所有的候选人都训练有素且符合晋升资格，但并不是人人都能够被提拔。每一军种每一军级的名额都有法律限制。如果军官（指空军、陆军、海军陆战队的少尉及海军、海岸警卫队的少尉以上级别）这次没能得到提拔，通常还会有几次晋升机会。但如果他们仍然没有被提拔，则通常会被要求退役，这一政策被称为“不升职就离职”。这有助于确保军队的年轻化，使每一军级都拥有高素质的人才。

每年可晋升的名额取决于当时的需要和政策。据美国陆军的最新数据显示，在符合资格的候选人中，最终能够通过晋升委员会面试，晋升为中校的比例约为70％。这一比例会因时间和军种的不同而有所变化。少校的晋升比例曾经一度远远低于40％，而空军中校的晋升比例曾经甚至更低，这一切都取决于当时的情况和可晋升的名额。艾森豪威尔晋升至这些军级时的晋升比例可能比这些数字还要低。

级别越高，晋升难度越大。晋升为上校就困难得多了，而晋升为上将则更是难上加难。一名退役的空军四星上将曾告诫40名新提拔的准将（我也是其中之一）不要太过“自以为是”，他说：“空军可以从符合条件的几千名上校中随意选出其他40人提拔为准将，而不是你们。你们认为这会对我们成功完成今后5年的使命造成什么影响吗？几乎毫无影响。”这话既精辟又发人深省，我们意识到，获得晋升固然值得骄傲，但我们仍有许多高素质的竞争对手，他们随时可能取代我们。

P116-121

本书作者科恩是领导力研究方面的权威专家，是德鲁克的第一位博士生，与德鲁克相知相交了30年之久，对管理大师及其思想有着极为深刻、独到的认识。

领导力是管理的核心要素，然而，德鲁克关于领导力的思想犹如沧海遗珠，常常为人们所忽略甚至误解。通过聆听德鲁克的课堂讲学，研读其著述中的文字以及长期的密切交往，科恩透彻剖析了德鲁克的领导力思想，将其融会贯通并发扬光大，形成了清晰而完整的体系，把握精准，富有创造性。

在本书中，科恩提炼并全面阐述了德鲁克领导力模式的五个重要组成部分：领导者的战略角色、商业道德和个人诚信、军事领导力典范、员工绩效激励和营销理念的领导力应用，其中涉及组织使命与业务的界定、战略计划的制定与执行、领导者的道德与个人诚信、企业社会责任、军队晋升与人事安排制度、高层管理者领导力的培养与发展、魅力型领导者、员工激励的志愿者范式、领导力细分与定位等诸多问题。作者融合了众多商业与军事案例，深入浅出地论述了德鲁克鲜为人知的领导力思想，读起来既轻松愉悦，又富有启迪。

在本书中，为了呈现原汁原味的德鲁克领导力思想，科恩从德鲁克的40本著作和数百篇文章中采撷了大量的真知灼见：“管理是做好事情，领导是做对事情。”“再好的计划，如果不能付诸行动，那么也只是一项计划、一幅美好的蓝图而已。”“领导者只有具备正直诚信的品格才能有效行使领导力，因为下属可以原谅领导者的种种过错，但无法原谅领导者缺乏诚信。”“企业的首要‘社会责任’是赚取足够的利润来支付未来的经营成本。”“社会责任也是一种重要的竞争优势！”“所有教育的重心都将从学校转移至企业雇主身上，而且每一位企业雇主都必须承担此项责任，其中也应包括领导力教育。”“领导者——任何领导者都必须为他人谋福利，而不是为了自己。”“‘员工满意’最多只能带来一般的绩效水平，组织真正需要的激励因素是员工不满意。”“从最终成果的角度来看，即从客户的角度来看，企业的所有业务都是营销，因此，营销的关注点与责任必须渗透到企业的所有领域中。”“营销的目的是使推销成为多余。”……这些思想为当今各领域领导者的自我培养与发展指明了方向。

在本书中，科恩不仅忠实地继承了德鲁克的领导力思想，还结合自身在军事、商业和教育领域丰富的实践经验，创造性地发展了德鲁克的领导力思想，总结提炼出10条战略原则、领导的“七宗罪”、领导力的8条普遍原则和领导者个人能力发展的4条对策等新观点、新理论，使德鲁克的领导力思想更加丰富、完善和深刻。

在本书中，科恩充分展现了其广博深厚的军事知识，拿破仑、马歇尔、道格拉斯·麦克阿瑟、达西·摩扬、色诺芬、彼得一世等古今著名军事领导者的趣闻轶事，在书中俯拾皆是。科恩还详细介绍了军事领导者的培养与发展、军队的晋升与任命制度，可供各种类型的组织领导者借鉴学习。除此之外，在本书最后一部分，科恩深受德鲁克“领导力是一项营销工作”这一极具革命性的理念启发，深入探讨了如何将市场细分、定位等营销概念应用于领导力问题，创造性地提出了“领导力的营销模式”，其分析鞭辟入里、极具特色，值得细细品读。

本书翻译工作的顺利完成，得益于团队的通力合作。翻译分工具体如下：黄京霞（推荐序二、序言、第1～4章、第20章、封面和书评）、池巧佩（第11～15章）、赵瑾（第8～10章、第2l～22章）、黄京君（第6～7章、后记、作者简介）、徐幸杰（第5、23章）、郑瑶瑶、龚丹妮和刘小龙（第16章）、纳日莎、郑凤艳和张幼蓉（第17章）、胡娴婕、潘丽雯、黄文妍和余慧超（第18章）、朱金红、石凡和张叶（第19章）翻译了本书的初稿。黄京君（第5、8、10章）、徐幸杰（第7章）、邬佳琪（第16、18章）、虞凡和胡娴婕（第17、19章）、郑瑶瑶（第18章）对部分翻译初稿进行了初步校对。本书由黄京霞、吴振阳负责统稿，并对全部翻译稿件进行复核定稿。在此，特别感谢浙江金正大律师事务所陈大方律师对译稿进行了认真细致的审校，提出了许多中肯宝贵的建议，使得全书增色不少。在翻译过程中，本书的责任编辑章集香、王金强老师给予了悉心的指导和帮助，在此一并致以衷心的感谢！

德鲁克是现代管理学之父，能够参与本书的翻译工作，我们既深感荣幸，又觉得责任重大。在翻译过程中，我们力求做细做好，但由于学识和水平有限，难免存在不当之处，敬请专家、读者不吝指正！

黄京霞

2011年5月18日

德鲁克的遗产

像德鲁克这样的天才，也许百年才能一遇，因此，德鲁克将其天赋和70余年的整个职业生涯都用于思考工作，指导我们提高工作效果、效率、生产力和热情，这是我们的福气。

像其他天才一样，德鲁克从来没有停止过思考，也从不曾放下或放弃工作，而是一直热衷于他的事业，并努力坚持工作到最后一刻。在妻子多丽丝和朋友、同事的帮助下，他成功地将其才能发挥到极致。他从没有放弃过思考、分析和完善他强有力的思想和观念，因为他从不认为他的思想和观念是完美无缺的。正如他曾写过：“任何人一直沿袭其以往的成功做法都注定要失败。”时代变迁，新的技术也在不断涌现。

德鲁克的许多思想几乎从未被探究过，例如，我在第23章中研究的那些关于影响和说服的思想。虽然德鲁克的其他基本思想得到了传承，但在当前的环境下，也必须对其思想重新加以探究和完善。因此，尽管德鲁克断言，一千年来，领导力的基本原则从未发生过变化，两千年前色诺芬写的领导力著作至今仍是最好的，但我们必须根据当前的情况来运用德鲁克的远见卓识。

约瑟夫·马恰列洛是德鲁克的挚友、同事，有时还是合著者。他告诉我，他最近看了德鲁克在20世纪60年代制作的视频录像。他说，德鲁克当时提出的思想非常精彩，对现在教导高管如何进行管理仍然十分有用。然而，他认为也有缺点，那就是时代背景发生了改变，录像中涉及的服装、汽车和其他设备都是50年前的，而电脑、手机、袖珍电子计算器之类的发明在当时尚未问世，这使德鲁克的教学有时难以联系现实情况，而且，他的有些思想只是指明了方向。

基于这一原因，德鲁克有关领导力的许多思想必须由其他人来继续传承。我希望本书能够起到抛砖引玉的作用，使大家重新激发起对德鲁克思想的兴趣，同时也希望有人能够进一步深化发展德鲁克的管理思想，继承和发扬他的思想遗产，尤其是管理中最重要的部分——领导力。