组织行为学家哈罗德·J.莱维特对现代企业层级管理进行了深入研究,探讨了从参与式管理到分析式管理再到“热情团队”这些创新活动是如何使层级管理发生变革的。《自上而下》同样显示了现代的管理者如何才能应对当今层级组织中面临的难题,如：在尊崇权威的同时,授权给员工；在奖励个人成就的组织中开展团队工作；在专断的执行环境中维护个人责任；团队协作与竞争激励等。

数十年来，管理界的人士一直期盼着结束严密的层级管理。即使是在今天，许多崇尚信息技术的专家提出这种专断的管理模式很快就会让位给网络化和水平化的组织结构。但是，任何在大型层级组织中工作的人都知道：无论企业结构如何“扁平化”或如何强调团队，企业依然是一个管理严密的、以老板为导向的层级组织。

在这个令人振奋的对现代层级组织的深入研究中，组织行为学者哈罗德·莱维特令人信服地解释了是什么导致了现有管理理论和管理实践之间的脱节。更重要的是，他关注这种脱节如何影响今天的管理者、管理者如何更有效地在层级中执行管理。

《自上而下》作者哈罗德·J.莱维特指出，层级管理尽管存在许多明显的缺陷，但它还会继续存在下去。尽管层级管理使我们感到沮丧，但是它同样也满足了我们内心深处的许多情感需要。此外，层级保存了人们为了应付大型的、复杂的工作而设计的可操作性最强并且最有效的结构。作者认为，与其徒劳地要消除层级管理，我们不如正视和承认层级管理的不可避免性，并寻找更好的方法使管理更加有效、更加人性化。

本书探讨了从参与式管理到分析式管理再到“热情团队”这些创新活动是如何使层级管理发生变革的。本书同样显示了现代的“管理者／领导者”如何才能应对在当今层级组织中面临的难题，如：

◆在尊崇权威的同时，授权给员工

◆在奖励个人成就的组织中开展团队工作

◆在专断的执行环境中维护个人责任

◆团队协作与竞争激励

◆从管理者到领导者

本书是对当今工作场所实际状况的一个生动而“真实”的分析，它是一个冷静的向导，指引管理者建立一个高效的、创新的组织（无论规模大小）。

前言

致谢

绪论层级组织的生存、发展和繁荣

 层级真的行将末路了吗

 层级真的不可避免吗

第一部分 不可避免的层级

第一章 我们为什么不喜欢层级

 是什么使层级如此糟糕

 反对层级管理的一些现实依据

 本章小结

第二章 为什么层级继续存在

 不要将层级的恶行归咎于“坏家伙

 层级使我们能够养家糊口

 层级满足我们的心理需要

 层级存在的现实原因

 我们的意识中存在层级吗

 规模和年限导致组织向层级的变迁

 重层级还是轻人性

 世界正在看着我们

 本章小结

第二部分 层级和组织的变迁

第三章 层级的人性化和层级的系统化

 数百年来的张力

 一段历史：无止境的分离

 20世纪50年代：人性化管理的反击

 系统化也有人性的一面

 本章小结

第四章 动摇层级管理的三次变革

 参与式管理：人性化层级

 分析式管理：信息现代化和控制系统

 热情团队：专注于做事

 消化这三种管理变革

 本章小结

第五章 大型组织如何应对变革

 只选一张牌

 用隔离对付变革

 用扁平化的矩阵式管理应对变革

 应对即将到来的变革的其他选择

 摆脱陈旧的层级式管理

 层级管理中的内部竞争

 本章小结

第三部分 层级和管理者

第六章 管理者的职权

 管理者在职权中生活

 职权赋予管理者权力也使人孤立

 职权滑向专断的危险

 管理是专断还是民主，如何选择

 管理者的职权表现

 职权的对立面：非正式权力结构

 中层经理的一些两难困境

 本章小结

第七章 领导力、职权和层级

 什么是领导者

 错综复杂的领导力

 管理者和领导者：区别是什么

 从管理者到领导者

 对领导力的关注是间接地认同了层级管理吗

 本章小结

第八章 管理者／领导者的三门课

 管理的第三阶段：执行

 管理的第二阶段：解决问题

 解决问题和执行之间的危险地带

 管理的第一阶段：开拓

 执行的开拓者

 开拓者与问题解决者

 整合管理的三个阶段

第九章 层级制、管理者和道德

 三种力量在管理中的较量

 现代管理者／领导者的理念

 你想成为哪种领导者

 层级组织、管理和道德

注释

作者简介

层级为我们提供了通往成功的阶梯，一条非常明显的已经规定好了的通往地位和财富的道路。当我们结束了学校生活后，当然学校也是一个层级组织，大部分的人开始在另外一个我们能够“领先”的领域寻找工作。在层级组织中，员工可以爬升变为部门经理，下士可以升为中士，教区的神父会升为主教。层级组织是能够给予我们成就感的地方。

个人成就感可能是我们美国的经典英雄故事中尤其重要的部分。有一个传说，被美国部落的老人代代相传，传给了我们。在19世纪50年代，亚伯拉罕·林肯概括了这个故事：

在我们当中，没有谁永远是受雇用的工人。世界上节俭的、贫穷的初学者都是暂时地为了工资而当佣工，为自己攒下买工具和土地的资本，最终会雇用另外一个初学者来帮他干活。如果有些人一辈子都是佣工的话，那这不是这个体系的错误，而是或者是由于天生喜欢这个样子，或者是由于目光短浅、愚笨、或个人的运气不好。

现在，已经很难按照林肯的告诫来做事了。在当今世界中，理想和现实的差距已经变大了。许多人的确还在继续着“佣工”的生活。但是林肯要求独立的理想依然很真实地激励我们爬向金字塔层级的高处，在许多工业国家，林肯的话依然发挥作用，促使不计其数的移民蜂拥而人。

并非所有的社会都会把这种激励人成功的故事融入它们的文化结构中去。有些社会告诉他们的人民，只有通过纯粹的运气才能够得以前进、上升。在另外一些社会，家族维系和联系是主要的方式，而不是努力工作。但是在现代民主社会，我们都被教育得希望向上攀登，层级则给我们提供了便利的阶梯。

但是，哪一条路才是向上的路呢？层级和人类对成就的需求之间的关系值得进一步地探讨。首先，许多人已经不是从层级的底部开始做起了。有些人首先努力获取BA或者MBA的学位，然后直接进入通向成功的阶梯的中层地位。其他一些人，例如专业性强的人，喜欢通过不同于常规的阶梯攀登。例如，许多科学家和技术人员，可能不会认为“提升”到管理岗位是一种真正的提升。贝尔实验室在它辉煌的时期对这个问题十分敏感，以至于它的最高领导经常需要指定一位科学家来做首席执行官的位子。他们这么做是为了保证在科研方面，实验室是在组织对成功的定义的控制下；在管理方面，下级助手能够接受成功的标准。

学术上的层级也是多多少少不同于常规的。在美国以及其他国家的大学里，职业等级只有三个。年轻的大学教师可以从助理教授到副教授最终到终身教授级别，一般大约到40岁左右可以达到这个级别。然后，大约还得30年，一直停留在教授这个级别，因为没有更高的级别了。一旦成为终身教授，就很难被解聘，除非做了什么特别异乎寻常的事情。至于薪水，会涨得很慢，而且没有股票期权和其他的收入，除非有一本很少见的热销书的版税收入。当然，一个教授可能立志要做院长或者大学的校长，但是这些应该被看作是从学术层级向管理层级的转变，是从一种成就的阶梯转向了完全不同的另外一个阶梯。

一旦他们成为终身教授，那么就没有向上的更高层级了，也没有另外的30年的时间了，是什么在“激励”这些人呢？这些教授就仅仅停留在“教授俱乐部”的层级，用着他们那些十年不变的讲义笔记吗？是的，有些教授就是这么做的。但是大部分的教授不会这么做。他们也被成就感所驱使，同时还有许多类似的压力，因此他们也会构建自己攀登的阶梯。他们不停地工作以解决他们自己的利益（有时这些利益仅同他们自己有关）问题以及由这些问题引起的新问题和其他的相关问题。建立这些半私人阶梯过程的里程碑很少有清楚的规划，但是这些阶梯可能是非常有吸引力的。P43－45

人们写书总是出于各种各样奇怪的原因。我写这本书首先是出于对研究和阐述组织问题的同事的不满。在我看来，我们当中太多的人似乎都正在成为自己所宣传的主张的牺牲品。我们开始相信自己想要相信的观念，即那些冷酷的、无人性的、低效率的、专制的层级组织（hierarchical organizations）真的是不合时宜了。我们正在向全世界宣称组织将要摒弃或者已经摒弃了陈旧的、多层级的、自上而下的组织形态，而转向新型的网络、社群、联邦化体制、内部市场结构，以及其他更加平等的形式。

评论家认为层级结构不利于人们进行工作，这并没有错。毋庸置疑，虽然层级结构对推进大量的复杂性工作任务的完成大有裨益，但总会产生各种各样有害的副作用。层级结构给组织带来了不信任、担忧、冲突、奴性、贪婪以及使组织虚弱的其他不安情绪。这些不良影响使组织的效率远远低于其最初的构想。

然而，层级组织毕竟存在于现实中。

我承认组织正在进行许多积极的变革，以响应势不可当的新技术以及社会态度和信念的转变，但是这些变革真能够取代自上而下的层级结构吗？据我所知，在组织范畴内并没有。积极的变革可以削弱层级，建立更加扁平化的沟通渠道，形成更加注重合作的团队和小团体（small groups），构建联盟和组织间的联系等等。组织无疑正在按照这些和其他重要的方式变化，但是正在取代层级结构吗？没有！

多层级的、金字塔式的结构依然牢不可破。也许，层级结构的许多方面正在被改造，但是其基本的体系并未改变。大型组织难道不依然是包括多个层级，管理人员堆积如山，并被精心设计了关于权力、控制、报酬和其他方面的差别吗？这些层级的差别不正是人类多数大型组织根本的特性吗？

这本书并不是要袒护层级制度。我已经观察到并亲身见证了层级制度太多的破坏性导致失败的例子。所以，我认同对层级制度进行改革，因为这些方法可以使层级制度产生更为有利的效用，它们包括：对沟通网络的长期实验、组织心理学（organizational psychology）早期的工作，以及更近的关于热情团队（hotgroups）的阐述。毫无疑问，我支持近来水平化以及其他人性化的改进，比如扁平化、团队建设以及网络化等改进措施。

然而，现实毕竟是现实。这并不是我们当中的一部分人第一次庆祝层级制度即将来临的终结。在过去的70年或者是80年中，这种情况周而复始地上演。但是层级制度的终点始终没有到来。尽管人们非常期待这一刻的来临，但是近年来的组织创新（organizational innovation）并不能替代层级制度。像权力、控制和权威这样的词汇依然支配着组织氛围（organizational atmosphere）。年轻的管理者依然为了升迁而拼搏，而且他们仍在抱怨不公平的绩效评估（performance appraisals）。显而易见，层级制度目前依然在组织中占统治地位，即使是在开明的现代组织中。而且，我还认为，在这些组织中工作的人员似乎比一些专家还要更清楚地了解这一点。

我们中的许多人都希望层级制度完结，因为其专制的特性与平等的社会价值观念相矛盾。毋庸置疑，这也正是组织目前用人性主义的面纱来掩饰其权威主义特性的原因所在。但是在人性主义面纱的背后，仍然是自上而下的权力和控制。事实上，我们可以证明在技术迅速进步的帮助而非阻挠作用下，现代大型组织中的层级形态可能是壮大而不是衰退。

既然当今的大型组织实际上基本都是层级组织，那么就存在两个问题。第一是为什么会是这样呢？如果这种组织形态不适合目前的社会价值观和基于新知识的信息世界，那么，尽管人们期待着宣称层级组织的消亡，它为什么还依然存在呢？本书的第一部分将寻求这个问题的答案。

第二个问题是第一个问题的延续：那又怎么样呢？在大型组织中工作的人都知道组织是层级制的，那么为什么还存在这么多的层级组织呢？我认为有一个原因至少解释了一部分这种现象：存在一个重要的分歧，这个分歧源于许多管理专家认为层级制度将要终结的观点和层级组织中日常工作的现实。对于被含糊地称为“中层管理者”（middle managers）的广大骨干分子而言，这种情况在管理中尤为突出。

中层管理者受到了自相矛盾的信息的困扰。他们所在的公司要求他们实施多样的、有时甚至是互相排斥的变革，因为他们所在的组织想要融人公司文化的重大变革。中层管理者的管理必须更加具有参与性、合作性以及创造性，而且同时还必须更加系统、严密和迅速。

多年以来，我教导过世界上许多地区的中层管理者，并与他们共事。他们绝大多数都是富有献身精神的员工，试图在日益复杂和不完善的情况下做好工作。所以，尽管本书与主流观点背道而驰，对目前认为层级制度即将终结的观点提出了质疑，但它仍试图有所裨益，提醒中层管理者他们仍然生活在层级制度的世界。更重要的是，本书提供了我希望会’有价值的建议，这些建议是针对在当今权威体系的环境下，中层管理者可能会需要的技术、个人特质和理解力，如果他们试图寻求成功和价值的话。

莱维特写了一本令人回味的书。一方面，它是一本宏伟的综合性著作，凝结了莱维特半个世纪的开创性工作。另一方面，本书是面向未来的大胆跳跃——揭示了许多现有组织观点的实质，为21世纪组织效率和领导力效率的改进，展示了一个新颖而现实的路标。

——《重新想象：激荡年代里的卓越商业》一书作者汤姆·彼得斯

企业家精神就像自由：如果你不能一直保持警惕，层级就会替代它。本书中莱维特对此作了解释。如果你将企业家精神视为一种竞争工具，那么买这本书吧。你会了解你的对手。

——中外运一敦豪国际航空快递有限公司创始人之一，前董事会主席P0Chug

这是一本精彩而重要的书，具有非凡的洞察力和独创性。莱维特始终结合现实，帮助我们理解“层级”的不可避免性，以及在层级组织中工作的那些人，事实上就是我们大家，如何使层级变得多一点人情味，更适合工作。

——南加州大学著名管理学教授，《极客与怪杰》一书的作者之一沃伦·本尼

管理者们将从莱维特的新书中获益良多，书中解析了我们与层级和专制之间爱恨交加的关系，以及组织中人性化和系统化之间一直存在的紧张关系。与这样一位博学而风趣的时代观察者共享这些重要的思想实属难得！

——美国“生活质量研究中心”董事米哈伊·奇凯岑特米哈伊

毋庸置疑，层级组织没有消失，而且，它们也不应该消失。在本书中，莱维特令人信服地论述了层级普遍存在并且实用的道理。不仅如此，对于管理者和领导者如何使层级更好地运作以造福我们，他也提出了非常有益的见解。了不起！

——《基业长青》的作者之一杰里·波拉斯