张伟编著的《我的人力资源咨询笔记》主要针对发展到一定阶段的企业面临的效率问题，他们变大了，但是管理没有跟随上来，或者管理过于复杂形成内耗，反而形成效率低下，利润水平降低。针对这些问题，作者根据自己一些咨询案例和心得，从企业组织架构，人力资源管理中的绩效管理、薪酬管理、人员管理，以及少量的企业文化，试图就企业效率提升给出一些建议和方法。

张伟编著的《我的人力资源咨询笔记》跳出“技术方法”看人力资源管理，作为第三方专业资深管理咨询顾问，作者从第三方视角更为冷静地剖析企业存在问题的诱发机制，帮助读者深入思考解决这些问题的方法。

作者在咨询工作中深入分析企业问题、引发问题的原因、解决问题的工具方法，以咨询工作笔记的形式，从专业视角分析了企业在人力资源管理方面产生的各种问题，阐述了诸多企业成长中的问题，比如“大企业病”、“国企改革”、“组织管控”、“绩效困境”、“企业文化”等，并通过丰富的真实咨询案例和咨询方案，给予读者启发。

《我的人力资源咨询笔记》提供给读者的与其说是工具倒不如说是一种理念，是思考问题的方式。“授人以鱼不如授人以渔”。

第1章 感悟当下的企业

 1．所谓的“大企业病”

 2．一家国企的HR咨询项目：改革是唯一的出路

 3．中国企业的竞争优势：成本or战略

第2章 说说HR管理与企业经营

 1．HR管理：企业战略合作伙伴

 2．经济转型下，HR管理何处去

 3．11种盈利模式下的HR管理新视角

第3章 组织——HR管理的基础

 1．如何设计组织结构

 2．组织结构不只是一张图

 3．定岗定编：轮廓与细节

 4．企业有哪些管理控制系统

 5．更棘手的问题：集团管控

第4章 谈谈绩效管理

 1．被误解的绩效管理

 2．为什么绩效管理运转不下去

 3．胖东来现象

 4．关于绩效咨询的一点闲谈

 5．畅想绩效管理的未来：社交化绩效革命

第5章 薪酬激励的理解

 1．【案例】某上市公司的薪酬变革

 2．岗位价值评估那些事儿

 3．薪酬体系设计“七步成诗”

第6章 员工发展的理解

 1．人力资源规划新路径

 2．企业干部管理如何求新求变

 3．能力素质模型VS任职资格

 4．【案例】能力素质模型构建与测评

 5．“七上八下”做好培训计划

 6．从一个国企项目看精细化管理

第7章 解析优秀的企业文化

 1．跨越创业期：向阿里巴巴取经

 2．《鞍钢宪法》：永不磨灭的丰碑

 3．企业文化是最后的救命稻草吗

 4．学习型组织：自主学习，而非组织学习

后记：咨询顾问的修炼

上级不想折腾，“少壮派”拿捏不了

客户的领导层对这个项目怎么看？通过一对一的交流，我发现，企业总经理的重心并不在管理变革上，也就是说，上级单位要求做的事情可能太多了，他并不急于做大动作。为什么？因为他的重心还在业务经营上，这个行业竞争十分激烈，拿单不是几个销售人员就能办到的事情，他必须亲自出马，每天都很忙。在他看来，这家企业历经50多年，积累了很多弊病，想一下子扭转也不太可能，他想采取温水煮青蛙的策略。当然，还有一点，他快退休了，在国企里不想折腾出很多事，希望平平安安地“下台”。

反观“少壮派”，人力资源部主任是技术出身，之前从未接触过人力资源工作。通过和他交流，发现他想做点事情，想通过“三项制度改革”树立自己的威信。他本来认为这次改革就是花点钱，可是改革后发现这是一项系统变革，游戏玩法和原来不一样了，他犹豫了、彷徨了，发现自己拿捏不了了。

企业以前采用岗位工资制，基本上不管人的表现怎么样，工资只和岗级、企业效益有关，企业职工通过各种手段找“位子”，权力寻租不可避免。现在，工资和岗位、能力、业绩均有关系，薪酬运作要求和绩效考核匹配，真正做到从人出发，关注人的成长。此时，人力资源部主任的表现是胆小、害怕，想押宝到咨询公司身上。我想，一方面，该企业从未和咨询顾问合作过，不知道咨询顾问在组织变革中的作用，期望过高；另一方面，对接方可能不想承担责任，项目得到认可还好，如果做砸了将影响他的仕途。但是，你不仅要记得“股市有风险，投资需谨慎”，还要记得“高风险、高收益”。

该企业上级领导是一慢，下级中层是一快。我很纳闷，开展这个项目，企业内部难道没有形成共识吗？随着时间的流逝，我发现，他们虽然是直接分管上下级关系，但是基本上没有深入沟通，一个人一个想法，而且下级对领导班子相当不屑。这在某种程度上可以反映领导班子的领导能力和管理水平，他们在员工心目中的地位已名存实亡。一经营有问题，管理无从谈起

该企业是一家典型的以机会主义为导向的企业，拿项目主要靠关系，拼关系硬不硬，小单子不愿意去做，大单子又不好拿，企业靠举债度日。办公室里的员工都是等待下班的主，下班铃一响，准有人会第一时间冲出办公室。员工无所事事，经常应付上级单位的文件和报表，以此作为自己的工作量和贡献，忽视了其作为职能管理部门存在的意义，即有效支援、服务和管理一线的生产和销售工作。

彼得．德鲁克曾经说过：“管理人员是最有生产力或者最没有生产力的人员，他们的工作取决于时间利用的效率，如果没有生产力，就成为朝九晚五等待下班，慢慢消磨时间的人，对企业而言无疑就是成本。”  该企业的体制弊端显露无遗，委托代理的治理结构、薪酬待遇与市场脱节，灰色地带可能是博弈的最终产物，并没有谁真正想让企业能有多大发展，包括领导班子在内，并不团结。说到底，他们只是这家企业的打工仔。

企业总经理和书记的经营管理理念不一样，互不服气，对企业的管理还采用原始手段，不能适应目前的经营状态和激烈的市场竞争。在体制内生存太久了，一旦放归市场，领导者由于管理理念、管理方法匮乏，难免在处理新问题时产生盲人摸象之感，如果不及时学习，我很难想象他们如何与民营企业竞争。

该企业如不尽快打造“能进能出”、“能上能下”的用人机制，在使用、评价和分配上下功夫，企业只能黯然退场。每年拿到的大单能不能赚取利润，谁心里也没数。这说明企业运营效率之低、内耗之大、浪费之多，似乎没有一个人是为了企业，都是为了自己的享乐。

读者可能以为言重了，其实不然。为什么？绩效管理不到位，“两层皮”。员工包括一些管理者都在糊弄，技术人才纷纷离去，很多人忍受不下去了，不然谁愿意轻易离开“国企”，撇家舍业去“流浪”呢？

离开了野生环境，圈养多年的他们（原先隶属于某国有集团，经拆分重组后，现在划归新成立的某国有集团，成为“继子”，没人疼）失去了狼性，像个孩子。与此同时，我感觉到私营企业才是最有活力的组织形态，充满生气和力量，被保护着或关照着的不少国企，自我感觉良好，其实是在倒退。员工心中国企的优越感虽然在经受打击，但是依然是骄傲的资本。P15－17

管理咨询业最早于19世纪末从美国发展起来，着重解决生产管理中的基本问题。进入20世纪80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化。管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，还常常协助客户落实咨询建议，许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发工作。进入90年代后，战略咨询需求大幅度增加，因为现代企业的管理模式普遍由经营管理转向战略管理，制定竞争战略、实施战略规划已成为企业管理工作最重要的内容。

目前，我国企业管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀管理咨询公司认真学习国外出色的咨询公司的咨询经验与程序，结合自己的专业优势与中国文化的深刻内涵，形成了一套符合中国咨询企业实际情况的咨询方法。由于坚持不懈地拓展市场，很多企业已度过艰难的创业期，在咨询实践中，逐步赢得了客户的信任。随着我国市场经济的不断发展，我们可以预言，咨询产业将是我国最有希望的朝阳产业。

从某种程度上说，管理咨询顾问是企业的“大夫”。管理咨询的任务主要有：

（1）帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案。

（2）指导改善方案的实施。

（3）传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业人员的素质。

我有幸在人力资源管理咨询领域耕耘至今，在认识企业、剖析企业、帮助企业的过程中，不断学习解决问题的思路和方法。同时，理论素养持续提升，从发现问题、解决问题到预判问题，并帮助企业及时做出调整，力求实现客户价值最大化。当然，在这个过程中，我得到了诸多咨询业前辈的教诲，也得到了客户的认可。但是，我始终会保持一颗平常心，“不以物喜，不以己悲”，怀揣着为“实业救国”出一份力的抱负参与咨询工作。

在咨询服务过程中，我发现，企业的很多人力资源问题只是表征，背后涉及企业战略、市场营销、生产管理、采购管理等问题。所以，本书内容包括对企业的认识、人力资源管理、组织与管控、绩效管理、薪酬管理、员工管理、企业文化等。书中许多内容会附带案例，目的是加深读者的理解，希望本书能够对读者有所帮助。

咨询就是生活，咨询顾问需要经常出差，难免会牺牲与家人相处的美好时光。所以，我要特别感谢我的夫人韩天玉女士，因为本书能够付梓，她功不可没。同时，我还要感谢公司的领导孙波先生，他时刻关注本书撰写的进度并提出建设性的意见。

南于水平有限，书中疏漏之处在所难免，敬请读者指正。如果您有什么要求和意见，请随时与我联系。

我在咨询行业“禁锢”马上到第五个年头了，说不上练就一身“筋骨”，脑海里却有太多的“紧箍”。有人说：“咨询行业不能长待，会让人变得太虚。”我认为，这多是没有真正领会咨询乐趣的人、浅尝辄止的人、没有战胜过自我的人、没有攻城拔寨的人说出的话。无论哪个行业、哪个岗位，都有其存在的价值，咨询顾问更是一种不学习、不提升就马上贬值的岗位，不仅要学，而且要学得比客户快，比客户精才行。

荀子在讲为臣之道时说：“上则能尊君，下则能爱民，政令教化，刑下如影，应卒遇变，齐给如响，推类接誉，以待无方，曲成制象，是圣臣者也。”在荀子眼里，能做到圣臣的也没几个人。

时势造英雄，有时候，出什么臣子也不在于他自己，而会受社会的趋势、皇帝的权威、政令的执行、民心所向等影响。明朝的转折点就在万历年间，黄仁宇老先生在《万历十五年》里做了比较深入的分析。但是，上弱，必须下强。我始终认为，张居正是一位卓有成效的管理者、改革者，虽然结局有些惨烈，但并不影响后人对他的赞誉。在我眼里，他也是皇朝后期最接近圣臣的一位。看张居正，我不免有些诧异，发现他是一位人力资源专家，你看看他登上首辅做的那些事：

（1）裁汰冗员，以舒财政之困——定岗定编。

（2）推行一条鞭法，解决大明赋税制度上的顽症——内部公平性。

（3）提倡任人唯才，不拘一格——能力素质模型。

（4）力推考成法，讲究行政效率——绩效考核。

（5）成立绩效考核工作组巡查各省道，对没有完成绩效任务的官员予以惩戒——激励理论、绩效管理组织。

时代赋予他太多的可能，皇子年幼需要辅助，皇太后无依靠需要支持，国家百废待兴，官场贪腐成风。当他上台，面对复杂的“企业”，制订工作计划，一个问题一个问题地解决。经过他持续不断地加强吏治、改革税制、加强人才建设，明朝又呈现出新气象（方案落地了）。但是，他死后，明朝的拐点就出现了，人们方知，世间再无张居正啊！

来到乾隆年间，还说说张家人——张廷玉，这位配享太庙的股肱之臣，却少有人提及。张廷玉是三朝元老，面对的是“康雍乾”三代帝王，都是圣主。他说：“只做执行者，不做思想者；只做大秘书，不做政治家。”

（1）将口语化的指示快速形成文辞得体的文言文——书面文章能力一定要强。

（2）精通满语——总经理助理一般要求英语过硬。

（3）熟记所有人员的在册资料，成为活电脑——老板的记事本。

（4）处事谨慎，所有资料焚毁——档案管理很重要。

（5）乐善好施，帮助乡里——我生活得很好，老板对我很好。

综上所述，张廷玉先生确实是位大秘书，因为这个朝代不需要大改革家、大政治家。俗话说：“伴君如伴虎。”他“润物细无声”，也正是因为这点，他得到了三朝帝王的信任和赞誉。

读者问我在写什么，我要表达的是，现在做咨询，好的咨询顾问＝张居正＋张廷玉，改革者、推动者、大秘书样样都不能少。既要陈词激昂，又要书面文章；既要穿针引线，又要坚持立场；既要恫吓装腔，又要适时妥协……

本书与众多讲述人力资源专业技术方法的书最大的不同恰恰在于能够跳出“技术方法”看人力资源管理。我想这与作者本身的工作经历密不可分。作为一名资深的管理咨询顾问，作者能够以第三方视角更为冷静地剖析企业存在问题的诱发机制，充分运用自身的洞察力，管理的思维逻辑、工具甚至心理学知识，帮助读者深入思考解决这些问题的方法。——北京华夏基石人力资源顾问有限公司总经理，孙波