1)研究与发展(R&D)是指为增加知识的总量(其中包括增加人类、文化和社会方面的知识)，以及运用这些知识去创造新的应用而进行的系统的、创造性的工作。其基本特征是：①具有创造性；②具有新颖性；③运用科学方法；④产生新的知识或创造新的应用。其中创造性和新颖性是研究与发展的决定因素，产生新的知识或创造新的应用是创造性的具体体现，运用科学方法则是所有科学技术活动的基本特点。
按活动类型，可以把研究与发展活动分为：基础研究、应用研究、试验发展。基础研究和应用研究统称为科学研究。
基础研究是指为获得关于现象和可观察事实的基本原理及新知识而进行的实验性和理论性工作，它不以任何专门或特定的应用或使用为目的。
应用研究是指为获得新知识而进行的创造性的研究，它主要是针对某一特定的实际目的或目标。一般可以这样说，所谓应用研究，就是将理论发展成为实际运用的形式。
试验发展是指利用从基础研究、应用研究和实际经验所获得的现有知识，为产生新的产品、材料和装置，建立新的工艺、系统和服务，以及对已产生和建立的上述各项作实质性的改进而进行的系统性工作。
2)研究与发展成果应用活动是指为使试验发展阶段产生的新产品、材料和装置，建立的新工艺、系统和服务以及作实质性改进后的上述各项能够投入生产或在实际中运用，解决所存在的技术问题而进行的系统的活动。它不具有创新成分。
3)技术推广与科技服务是指与研究与发展活动相关并有助于科学技术知识的产生、传播和应用的活动。它不具有创新成分。
综上所述，科技创新集中在科技活动中的研究与发展部分。
(2)科学创新和技术创新科学创新是指研究与发展中的基础研究创新和应用研究创新。科学创新以获得新知识为根本目的，其创新成果可能会对人类生活产生革命性的重大影响。科学创新可以发现新的规律，也可以改变或提高人们对自然规律的认识。技术创新是指研究与发展中的试验发展阶段的创新，与科学创新不同的是，科技创新是一个科技与经济活动密切联系和互相作用的过程，它强调利用已有的规律改造世界，以市场为导向，促进科技成果的商业化和产业化。
科学创新与技术创新组成了科技创新的全部内容，二者是相辅相成，互为促进的。科技创新为技术创新奠定了理论基础和依据，或者为技术创新提供理论上的指导和前提；技术创新则是科学创新成果在实践中的应用，也是对科学创新成果的佐证，同时技术创新也为科学创新提供了更高水平的工具或手段，支撑着科学创新的不断深化和提升。
2．内部创新、外部创新和合作创新
从创新所在的领域来讲，创新可以分为内部创新和外部创新，但随着研究的不断深人，又对其进行了扩展，也就是第三种创新模式：合作创新——与其他伙伴的合作。合作创新可以认为是内部创新和外部创新的混合体，不仅是企业自身创新的需要，也是全球经济形势变化所带来的必然结果。合作创新可以获得企业所需要的能力，如研究、设计、制造和销售服务等，同时也能从创新活动中获取更大的利益。在实际中，可能这三种活动都同时存在，或者有两种同时存在，单一的创新活动并不多见。
内部创新活动一般是传统的创新活动，主要是基于企业内部创新能力运用上的创新，知识的产生是完全内在化的。外部创新活动是指通过许可、研发外包、企业收购或者雇用具有相关知识的研究人员等方式获得知识。单独开展内部创新的企业，会投入大量的时间和资源来寻求创新机遇，以便能够提升他们使用和组合知识的能力，同时开发新的、难以模仿的能力，从这个角度上说，内部创新在获得和保持长期竞争优势、提高创新活动的回报等方面是较为有利的，而且与创新绩效存在着正相关的关系。
内部创新、外部创新和合作创新这三者之间既存在着互补关系，也存在着替代关系，这因地区和企业的差异而有所不同。但有两点需要注意：一是内部创新与外部创新或者内部创新和合作创新的组合运用，对于提升创新绩效是明显的，因为这种组合可以使企业能够更好地评价潜在合作伙伴的质量，通过各种途径获得更多的资源，提高项目合作的成功率。二是如果企业不开展内部创新，只是开展外部创新和合作创新，那么这种组合对创新绩效是有负面影响的，也就是说内部创新是创新活动的基础。
3．组织创新
组织创新是组织应用的一种机制，通过这种机制生产出更新的产品、技术和系统，以适应竞争环境、技术进步和市场扩展的变化，它是创新的一种形式，对于提高组织的竞争力至关重要。组织创新关注的是组织结构形式、组织的适应性和能力、组织的氛围、参与管理和创新激励等。组织创新可以分为管理创新和技术创新。P12-13
前言
第1章 创新概述
1.1 创新的基本内容
1.1.1 创新的定义
1.1.2 影响创新的因素
1.1.3 创新的动机
1.1.4 创新的流程
1.1.5 竞争和创新
1.1.6 创新与创造、发明之间的区别
1.2 创新的类别和模式
1.2.1 创新的类别
1.2.2 创新的模式
1.3 案例
1.3.1 史蒂夫·乔布斯的创新八原则
1.3.2 资生堂的成功
1.3.3 6个创新失败的案例
第2章 创新管理
2.1 创新管理的模式
2.1.1 创新管理的定义
2.1.2 团队角度的观点
2.1.3 全面管理的观点
2.2 创新管理的内容
2.2.1 管理者的职责
2.2.2 创新管理的重点
2.3 创新的评估
2.3.1 管理者对于创新的思考
2.3.2 创新的风险评估
2.3.3 创新能力的评估
2.4 案例
2.4.1 印度公司的创新
2.4.2 美国泰森食品公司
第3章 创新人才和创新团队管理
3.1 创新人才管理
3.1.1 创新人才的特征
3.1.2 管理好内部创新人才的途径
3.1.3 外部创新人才的引进
3.1.4 持续创新者和用户创新者
3.2 创新团队管理
3.2.1 创新团队的特征
3.2.2 管理好创新团队的措施
3.3 案例
3.3.1 美国强生公司的人才管理
3.3.2 亚科卡——拯救沉船的人
第4章 创新要素
4.1 创新思想的正确选择
4.1.1 创新思想的来源
4.1.2 员工创造性思维的启发
4.1.3 员工积极提出创新思想的氛围营造
4.1.4 企业文化和组织结构的考虑因素
4.1.5 正确选择创新思想的途径
4.2 企业内部的相关要素
4.2.1 需求的分析
4.2.2 成本收益的合理测算
4.2.3 资金
4.2.4 组织机构
4.3 外音B资源和外音B知识
4.3.1 外部资源
4.3.2 外部知识
4.4 案例
4.4.1 创新的全球化
4.4.2 Zipcar公司
第5章 创新绩效
5.1 创新绩效的衡量
5.1.1 创新与组织绩效之间的关系
5.1.2 创新绩效衡量的难度
5.1.3 创新绩效衡量的方法
5.1.4 创新绩效衡量的指标
5.1.5 智力资本与创新绩效
5.2 案例苹果公司的创新经验
第6章 创新文化
6.1 组织文化与创新文化
6.1.1 组织文化的定义
6.1.2 创新文化的定义
6.2 文化准则与创新
6.2.1 与创新文化相关的主要因素
6.2.2 促进创新的文化准则
6.3 创新文化的构建
6.3.1 激励
6.3.2 尊重
6.3.3 沟通
6.4 创新管理案例
6.4.1 GE公司：培育以“诚信”为核心内容的企业文化
6.4.2 沃尔玛：企业文化的核心价值观
第7章 创新的扩散与创新商业化
7.1 多维的创新扩散
7.1.1 创新接受的领域
7.1.2 创新接受的环境
7.2 影响创新扩散的因素
7.2.1 企业的大小、文化与创新扩散
7.2.2 支持和抑制创新扩散的因素
7.3 创新的商业化
7.3.1 与创新商业化相关的因素
7.3.2 网络、二元性、吸收能力之间的关系
7.4 专利的价值
7.4.1 专利的定义及其作用
7.4.2 专利制度面临的挑战及改进
7.4.3 欧洲专利局和美国专利商标局
7.5 孵化器
7.5.1 孵化器的定义
7.5.2 孵化器的分类
7.5.3 孵化的过程
7.5.4 美国的孵化器
7.5.5 孵化器的衡量标准
7.6 案例
7.6.1 Ultem的发现到商业化
7.6.2 企业的专利策略
第8章 服务业和中小企业的创新管理
8.1 服务业的创新管理
8.1.1 创新的类别与流程
8.1.2 服务业创新管理的主要内容
8.1.3 有效管理服务业的创新
8.2 中小企业的创新管理
8.2.1 创新的主要内容
8.2.2 新产品的开发
8.2.3 支撑中小企业创新的组织结构
8.2.4 小企业的创新
8.3 案例 快餐连锁店的产品创新流程
附录英国的科技创新管理
参考文献
自从熊彼特提出“创新”的概念以来，很多专家学者和企业家们都在创新这条道路上努力探索，以求寻找到适合社会和企业自身发展所需的创新理论和创新工具，在探索的过程中积累了丰富的研究和实践经验，特别是那些开拓性创新及其成果为后来者提供了具有指导意义的创新方向。可以说，历经100多年，创新的理论更加完善，创新的理念深入人心，创新的工具更加务实。在当今社会，可能没有人会说不重视创新了。事实也证明，只有创新，企业才能生存和发展，如果停滞不前，只能被时代的潮流所淘汰。柯达公司曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。但是由于柯达公司存在着投资单一、眷顾传统、角色模糊等战略问题而错失了许多良机，创新的步伐也跟不上时代的要求。2012年1月，柯达公司因股价低迷面临摘牌退市的危机，美国柯达公司及其美国子公司已经正式依据美国《破产法》提出破产保护申请。而作为2010年4月才成立的北京小米科技有限责任公司，大胆开展营销模式、商业模式和竞争战略的创新，首创了用互联网模式开发手机操作系统和发烧友参与开发改进的理念，在短短的3年内，公司一跃而起，产品供不应求，有人称小米手机是继苹果、三星之后，世界上第三个最赚钱的手机。
创新是企业永续发展的动力，创新的意识已经深入人心。可以说如果没有创新，企业就不可能在激烈的市场竞争中有立足之地。作为企业的管理者，如果忽视创新，忽视对创新的管理，那就有可能在面对一个又一个创新的思想、方法和产品的时候，不可避免地丧失一个又一个发展、腾飞的机遇。机不可失，时不再来。创新的火花一旦没有被紧紧抓住，那它就只能像夜空中的流星，闪亮掠过却没有留下任何痕迹，留给人们的只是懊恼和叹惜。
任何一个企业运行的环境都不是一成不变的，而要受到政治、经济、社会和管理者决策等方面的影响，并且自觉不自觉地经历着快速的变化。一个有生命力的组织就必须适应这种变革的环境以更好地生存和发展，因此创新是必由之路。当管理者经过综合判断各种信息之后，特别是绩效结果低于管理者认可的标准时，创新就应该成为管理者主动的选择。一个成功的创新包括很多因素，主要有：创新者对创新的本质要有清晰的了解；创新者具备必要的知识和技能；事先确定好的创新评估的标准；建立并使用有效的沟通方法和渠道以及广泛地、多层面地对创新进行评估。
正像其他有目的的实践活动一样，如果要实现成功的创新，就必须对其进行有效且高效的管理。在过去较长的一段时间内，人们的创新活动往往处于自发状态，还没有完全上升到自觉的行动。同时由于理论研究的欠缺，对什么是创新还存在着不同的见解，因此要使创新真正成为经济社会发展的内在动力，就必须对其进行有意识的管理，明确其目的、规范其流程，扩大其影响，使创新更加符合企业的要求，以增强企业的实力，积极应对变化莫测的市场需求，促进企业更好的发展。对创新进行管理，就是要使创新活动可控，在人们的掌握范围之内，使创新朝着人们预定的方向前进。同时管理者还需要仔细考虑创新如何符合战略的需求，做好相关的技术、技能、资源等方面的保障工作。现在很多大企业都设立首席创新官，专门负责企业的创新策略、创新流程和创新工具的管理，随着商业领域多极化的竞争与发展，c10将成为未来企业最为重要的职位领导者之一。国外已经开始有各种各样的c10培训，并受到了广泛好评。
关于创新管理的研究，主要有两个方面：一个是从技术角度，认为技术研发是创新型企业的前沿，理论和实践证明，技术不仅在创造新产品和新流程中起着关键作用，而且在推动产业发展，改变产业结构等方面也都扮演着重要角色，所以过去说到创新，更多的就是指技术创新，尽管创新并不总是以技术为基础的。另一个是从人的角度，重点是组织结构和文化。在创新管理的一些关键因素当中，来自高层管理者的支持和投入对于成功的创新是至关重要的，特别是激进式创新需要一定水平的学习和变革的时候，领导力就显得更为重要了，因为它需要由高层管理者掌握的资源和力量来克服组织的惰性，同时通过领导力可以构建一个良好的环境来培育创新。对于高层管理者来说，重点是要平衡当前和未来的需求。首先要明确创新的目标是现有的市场还是新市场；其次要明确创新是对现有产品或服务的提升还是要着眼于新产品或新服务；再次是明确创新的类型；最后是要明确创新的战略意图。
企业是创新的主体。对于企业的创新来说，创新的重点和本质在于商业化，商业化是企业创新的应用之意，没有商业化这个过程，就不能说是严格意义上的创新。很多发明之所以只能叫发明而不能称之为创新，就是因为止步于发明，而没有经过商业化阶段或者说商业化失败了。商业化可以真正带来价值，改善组织内部结构，推动经济社会发展，提高人们的生活水平和质量。商业化是创新的重要目标，有了这个目标，创新的目的就更加明确，使创新更具有实践意义。
创新管理也是管理学内容的一个组成部分，离不开管理的几大要素，如计划、组织、指挥、协调、控制等，这就需要管理者具备对创新的管理技能。通常说，管理技能可以分为技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，如计算机、财务、会计或者机械制造等。人际技能是指处理人际关系的能力，具有良好人际技能的管理者能够提升员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。对于高层管理者来说，概念技能是非常重要的。
在创新管理的过程中，个性化的研究尤为必要，比如说大企业和小企业的创新、服务业和制造业的创新等，虽然都是创新，本质相同，但内容和方法迥异，需要有针对性的研究探讨，如果笼统地套用过去既有的创新模型，而忽视企业的自身特点，创新可能难以达到预期的效果。
编写本书的目的是为了使广大的企业家、创业者们对创新管理有一个比较清晰和全面的了解，在实践中对他们能有所启发。在编写本书的过程中，我们参阅了大量国外的资料，本意是“他山之石，可以攻玉”，毕竟发达国家的创新能力有很多是需要我们认真学习和借鉴的，同时也为国内的企业家和创业者们提供更多生动鲜活的材料。本书虽然对创新管理作了一些有益的探索，但由于本人研究水平有限，难免存在一些不尽如人意的地方，恳请专家、学者和读者批评指正。
刘亚林
2014年4月
创新是企业永续发展的动力，创新的意识已经深人人心。可以说如果没有创新，企业就不可能在激烈的市场竞争中有立足之地。作为企业的管理者，如果忽视创新，忽视对创新的管理，那就有可能在面对一个又一个创新的思想、方法和产品的时候，不可避免地丧失一个又一个发展、腾飞的机遇。机不可失，时不再来。编写《创新制胜(打破创新窘境的能力)》的目的是为了使广大的企业家、创业者们对创新管理有一个比较清晰和全面的了解，并对他们的实践能有所启发。
《创新制胜(打破创新窘境的能力)》的作者是刘亚林|。
企业是创新的主体。对于企业的创新来说，创新的重点和本质在于商业化，商业化是企业创新的应用之意，没有商业化这个过程，就不能说是严格意义上的创新。很多发明之所以只能叫发明而不能称之为创新，就是因为止步于发明，而没有经过商业化阶段或者说商业化失败了……刘亚林编写《创新制胜(打破创新窘境的能力)》的目的是为了使广大的企业家、创业者们对创新管理有一个比较清晰和全面的了解，并对他们的实践能有所启发。
