3．神谷正太郎
1935年，喜一郎为了强化销售，而招聘当时日本通用的副总裁神谷正太郎到丰田自动织机。神谷是喜一郎亲自挖来的人物，他对神谷说：“这里的技术人员已齐全，在制造上应该不成问题。但有关销售的人才却一个也没有，神谷先生，如果你肯来丰田的话，一切销售就交给你了。”
喜一郎所期待的是神谷在通用时代所得到的连锁加盟体系、销售店铺管理、月付款销售、广告宣传、服务等有关营销战略方面的知识。喜一郎甚至对神谷说：“你可以完全用你所认定的方法，带你所喜欢的人来做。”所以，神谷就带了日本通用时代的部下及人才来到丰田，进而建立了丰田重视销售的传统。
在此将对神谷思想中“重视顾客”、“长期性的观点”、“信息取向”的三点来研究。
（1）重视顾客
“一为用户、二为经销商、三为制造商。”
第二次世界大战前，有个用户到销售部门来质问说：“丰田是以什么态度来销售汽车的？”此时的销售部负责人神谷马上回答道：“无论如何是以顾客为第一，制造商为后。”虽然这句话是当时随意回答的，但用户却也非常认同。而后这句话就演变成“一为用户、二为经销商、三为制造商”，成为丰田的标语。这句话与“一是顾客取向营销，二是销售取向营销，三是生产取向营销”这个现代的营销原则有异曲同工之妙，是个相当现代化的想法。
（2）长期性的观点
“就如生产有先行投资，营销也需要先行投资。”
丰田汽车销售公司成立以来，神谷最尽心的莫过于对潜在需求市场的开拓了。为开拓潜在需求所开始的事业也变多了。
1954年6月，以TOYOPET整备公司的设立为起始，陆续投入资本，收购东京立川的日本汽车驾训班，设立丰田二手车销售公司，开设号称东亚第一规模的中部日本汽车驾训班，以及日本设计中心、日本调查中心、名古屋电台、日本产业电影中心、中部日本汽车整备学校等。
神谷的这些作为并不被外界所理解，他们强烈批判，在这种连月付款销售的资金都不足的时期，并没有必要做这种没有急迫性的投资。
对周围的反对声浪，神谷反驳道：“就如生产有先行投资一样，营销也需要先行投资。只专注于开拓现在、明日的潜在需求，企业必然会迅速陷入僵局，绝对有必要从现在就开始考虑五年、十年后的潜在需求。为此，牺牲目前的利益也是不得已的。”神谷坚决地推行着这些计划。日后，神谷曾就此事说：“虽然承受了很多的误解，如今应该可以证明当时我的判断是正确的。”
“一升的斗只能装一升。”
1956年，神谷因想要改变原来的一县一店的制度而导入了“复数销售店制”进而遭受到原有销售店的强烈反对时，他说出了“一升的斗只能装一升”这句名言。增加销售店的数量才有可能装“两升”，如果能装“两升”的话就能实现大幅度的降低成本，结论是既存店也能相得益彰；这就是神谷的理论。因为这句话，原有店的老板们也认同了这个做法，而实现了神谷的构想。“体制的强化，不论是以生产为重或是以销售为重，在经营上都欠缺其平衡性，两边同时的强化才算得上是经营的基础”这句话也显示出神谷处事的全面性及平衡性。
（3）信息取向
“我们没有一个以全公司的立场来收集、分析信息的地方，我需要一个能够掌握全体信息的部门。”
神谷对从名古屋通产省调来丰田的今津岩夫提出了以上要求。而今津也提出了“不惜花费金钱、调来最优秀的人才、同意工作上的独立”三个条件。在神谷的授权下，1956年12月丰田汽车销售中，最重要的战略组织开始运作，并称之为调查室，这也是领先其他公司的丰田信息战略的开始。调查室的后续组织——企划调查室，人员数总计达60人，集合了机械工学、数学、统计分析的精英们，不间断地为调查信息做筛选、分析的工作。
正如今津所说，各种调查的开销也确实惊人。就当时的丰田汽车销售来说，除了每年两次的需求动向调查外，也实施各种样品调查，而一次的调查费用约6 000万日元，且每年调查五六次以上，总计每年需耗费六七亿日元。每年在市场调查上付出这么庞大的金额的企业应该没有几家。
神谷虽然被称作是“销售之神”，但是他不是因为经验或突发奇想得到这个封号的，而是由于彻底的重视信息才有此封号。
4．石田退三
石田退三是在他38岁的时候，被丰田佐吉的“你是生意人吧！不如来替我赚钱好吗”这句话打动，而进入丰田织机工作的；他有着“做生意的天赋”。其后，石田虽然就任于丰田自动织机的社长，但喜一郎为1950年的裁员事件负责而下台时，石田保留自动织机社长的职务，兼任丰田汽车的社长。
石田在社长就任典礼的演说上说道：“希望能再次使丰田喜一郎先生就任社长这个职务，在此事先声明并希望各位认同。”
正如这句话所说，石田以“丰田的大掌柜”自居。又由于他曾经直接受过丰田佐吉的熏陶，所以又自称为“佐吉精神的传令兵”。石田说话时，有着过人的自信，且擅长幽默机智的谈话，所以，留下了不少语录。在此，将从他所留下的语录中来阐述，石田为丰田所留下来的遗传基因。P22-24