Amazon书店、巴诺书店领导与激励类图书第一名。

基于对20万管理者和员工长达10年的研究，全球著名激励专家、“胡萝卜”系列图书作者最新力作。

赏识是组织绩效的加速器，是领导力的核心。

坚持胡萝卜原则就能为你的企业带来更高的生产力、更高的客户满意度、更高的人才保持率并能提高员工的忠诚度。问题是，经理人如何能坚持更有效、更经常地使用“胡萝卜原则”，而不是“大棒原则”。

艾德里安·高斯蒂克、切斯特·埃尔顿编著的《胡萝卜原则：比薪酬更有效的激励方法（最新修订版）》给你了完美答案。

《胡萝卜原则：比薪酬更有效的激励方法（最新修订版）》基于艾德里安·高斯蒂克、切斯特·埃尔顿对20万名管理者和员工近10年的调查，结果发现，对员工而言，有效的激励方式不是金钱，而是赞赏和认可，即书中提到的“胡萝卜”。高效的管理者在实践中广泛应用胡萝卜原则，借此提高企业生产率、员工敬业度和员工保留率。《胡萝卜原则：比薪酬更有效的激励方法（最新修订版）》从领导力四要素出发，阐述了最优秀的管理者如何实现非凡效果，伟大组织如何创造出世界一流的业绩，如何运用胡萝卜进行管理。

第1部分 加速器

最优秀的管理者如何实现非凡效果

第1章 一种缺少的成分 2

第2章 领导力的四要素 18

第3章 领导力加速 38

第4章 期望型管理者与利他型管理者 51

第2部分 胡萝卜文化

伟大组织如何创造出世界一流的业绩

第5章 创造胡萝卜文化 70

第6章 他们敬业吗？他们满意吗 76

第7章 胡萝卜文化模块 91

第8章 胡萝卜恐惧症：为什么我们不赞赏 121

第9章 胡萝卜走向世界 133

第3部分 运用胡萝卜进行管理

从这里起步，你就能获得成功

第10章 胡萝卜计算器 156

第11章 125个赞赏创意 163

结论 坚持“胡萝卜原则” 181

附录

附录A 企业绩效加速器 188

附录B Health Stream研究公司的全国员工数据库 191

附录C 2006年对1 005名成年员工的调查 197

附录D 关于26 000名员工的赞赏投资回报调查 202

信任加速

当你公开赞赏某人的贡献时，信任度会随之大增。在那一刻，员工得到了认可，同时在场参加庆祝的每个人都意识到，他们可以信任你并分享荣誉。他们意识到你不会埋没他们的功劳。很显然，你是一个重视伙伴的团队队员。

正如迪尔（Deal）和肯（Key）在《公司庆祝》一书中所述，“对于欣赏的内在需要并不是一种自私浅薄的、想成为中心人物的行为。它是一种当人们提供了一些有价值的东西之后自然而然产生的希望得到自身价值认可的深层意愿”。

经常给予赞赏能够密切你与团队成员之间的关系。一次明确的、诚恳的赞赏给员工带来的情感幸福度是其他形式的沟通所达不到的，既职业性又个性化。这种加速的结果便是更加密切的管理者一员工关系、更大的尊重，以及团队中的一种公正意识。更深一步，你会发现这种密切团队关系的结果是更大的生产力。这是个简单的理念：我们都愿意为我们喜欢和尊重的人而努力工作，而且我们都喜欢并尊重那些给予我们尊重的人。正如英国实业家约翰·阿什克罗夫特（John Ashcroft）所说：“一个老板所犯的最大错误就是不说‘千得好’。”

或许这还不是最糟的。不要误会，不能够赞赏本身就是一项严重的错误。但是，还有另外一个错误。就像你一样，我们也见到过太多的非常糟糕的奖励方式，所以我们认识到当赞赏本身执行糟糕时，也能破坏相互间的信任。想象一下，假如经理将你们召集到一起说：“我刚才收到了公司给予麦克的奖励。你是干什么工作的，麦克？哦，对了，新的货运加固系统。当那个工程陷人困境时，还是我出面搞定的。好了，我希望在场的每个人都获得奖励。我知道，大家工作都很努力。”

你认为麦克今后还会努力工作吗？其他在场的人会怎样呢？

与那种赞赏形式相反，最近在亚利桑那州一家公司的销售部门会议室中发生的事就不同。凌晨两点半，会议室里灯火通明。位于凤凰城地区的百事可乐瓶装饮料公司（Pepsi Bottling Group，PBG）的送货班车即将出发，大宗运输部负责人亨利·帕特恩（Henry Pattern）正在给员工下达最后一些工作指令。在解散之前，亨利经常采用非常简单的赞赏方式以融洽员工关系。他本来可以允诺给予销售奖励、安全奖励或超额完成奖励。但此时此刻恰恰是罗杰·凯利（Roger Carey）在百事可乐瓶装饮料公司工作的第15个年头纪念日，亨利意识到他应该得到公开赞赏。

乍一看，你也许会觉得这些PBG公司的司机们是一群毫无尊重意识的家伙。当亨利带领他们回顾当天的工作指令时，他们穿着蓝色的衬衫三五成群地分坐u形桌边，在后面做着鬼脸。亨利就像一个6尺高的玩具熊似的。但这只是表面现象，尽管这些员工看起来非常散漫，但他们确实在倾听和参与，他们关心PBG公司、他们的团队及每个人的成功。亨利对他们开一些无伤大雅的玩笑和背后做鬼脸的小动作毫不介意，因为这不影响他完成指令发布：确立清晰目标，坦诚沟通，使团队负起责任，建立与每个员工的信任。

让我们见识一下亨利是怎样运用赞赏加速了他的工作的：

亨利：在结束今天会议之前，我想有一个人应该得到我们赞赏。他15年前来到PBG公司求职。在那段时间内，他经历了很多挑战。这个人是罗杰·凯利……杰出的公民（人群中发出笑声）。我知道他不想过多地站在荧光灯下，所以我们长话短说。在15年的工作生涯中，他一开始负责全面服务销售工作，后来他又做了一段时间的销售代表。然后他将所有的经验带到了大宗运输部，并且从那时就起爱上了这份工作。罗杰，请过来，我这有一份特殊的奖品给你。（当罗杰走上前去和亨利握手时，玩笑声戛然而止，人们热烈鼓掌。）15年了，罗杰。我们值得为此庆祝。我喜欢罗杰是因为：无论我们要他做什么，他总是顺利完成。他一直在身体力行着：PBG公司的价值观，那就是马上行动，今天就干，追求成效。我来举一个例子，罗杰经常会因为发现一些东西装载不恰当而给我打电话，比如说他发现卡车上装载的是12罐罐装饮料而销售代表订购的是2公升瓶装饮料。有时候我们难免发错货，即便时间已经太晚了，罗杰也会毫不犹豫地返回这里，装上正确产品并以最快的速度将其送到商店。正因如此，我们没有损失销售或收益，没有不满的顾客和商店经理。

罗杰的伟大之处在于他无论干什么都尽心尽责，从而保证了为我们的商店准确供货，保证商店不会出现缺货的情况。

罗杰：谢谢，亨利。

亨利：还有其他人想谈谈罗杰妁事迹吗？（人群中爆发出一阵大笑。当静下来时，员工们发表了他们对于罗杰的看法，下面就是一个例子）

工友：我想要谢谢罗杰，我来自全面服务部门，在他的帮助下我才顺利地完成了工作转换。一开始我很痛苦，因为我从来没有做过销售。是他使我很快转换了角色，我很感激他。

亨利：不错，我们真的很感激你，罗杰。如果公司的每个车间都有一个罗杰，我们一定会做得非常出色。所以我要再说一次，谢谢你，罗杰。

思考一下这个例子中发生了什么。首先，亨利感谢罗杰从其他部门带给了大宗货物运输部宝贵的经验。其次，他谈到了罗杰的责任心并身体力行着PBG公司的价值观——马上行动，今天就干，追求成效。他用一个重点突出而又简短的故事来介绍罗杰及他如何实行那些价值观：当系统出现问题时他会想方设法予以修正，确保将正确的产品在正确的时间送到正确的商店。再次，亨利没有自己滔滔不绝地讲话，而是让其他员工也参与进来。一个人谈到了罗杰在团队工作的角色，另一个谈到了PBG公司的价值观。最后，亨利给罗杰一个很高的赞誉：如果PBG公司每个部门都有个罗杰，公司将会比今天更强大。

罗杰在2分钟的互动后会觉得更有归属感吗？当然。在场的每个人都知道亨利的评价标准吗？“马上行动，今天就干，追求成效”，团队工作，信任感及忠诚，这一切在PBG公司中都非常重要。

一次简单的赞赏，最终换来的是员工对亨利更高的信任感。他准确评价所在部门的人员，并注意到了他们带给组织的独特技能。即使一天非常忙，因为他要看30多份报告，还要及时组织货源满足顾客需求，但他还是很愿意花些时间挑选一个员工作为杰出行为的典范。

这是该公司支配性业务战略的一部分，它包括创造性地无保留表达赞赏的努力。事实上，从新员工进入PBG公司第一天收到一份欢迎奖品时，赞赏就开始了。按照这种方式，员工可以在公司的在线名誉榜得到表彰，甚至其配偶也可能得到一块漂亮的银钟作为奖赏。公司CEO亲自给所有那些在公司工作了35年或更长时间的员工寄去一份私人签名信件。并且在员工退休时，PBG公司也会为他们选择一些适当的纪念品。

借助正确的工具，像亨利·帕特恩这样的PBG公司管理者正在运用赞赏来增强其在组织中的信任。

P45-49

“胡萝卜加大棒”，几乎所有人对此都耳熟能详，而且一直以来都被奉作管理的真经，贯穿古今中外，中国人的描述还要更形象一些，叫做“打一巴掌给个甜枣”。胡萝卜，在管理学的范畴中，被引申为有效的赏识和激励机制。实际上大家很清楚，一个人在组织中生存，他需要得到来自企业领导和指导者的反馈，因此对于员工来讲，如果领导者有一个正确的反馈渠道，不管批评还是表扬，可能都是员工所希望得到的。遗憾的是...... 译 者 序

“胡萝卜加大棒”，几乎所有人对此都耳熟能详，而且一直以来都被奉作管理的真经，贯穿古今中外，中国人的描述还要更形象一些，叫做“打一巴掌给个甜枣”。

胡萝卜，在管理学的范畴中，被引申为有效的赏识和激励机制。实际上大家很清楚，一个人在组织中生存，他需要得到来自企业领导和指导者的反馈，因此对于员工来讲，如果领导者有一个正确的反馈渠道，不管批评还是表扬，可能都是员工所希望得到的。遗憾的是，作为管理者，我们很少将代表着赏识和激励机制的“胡萝卜文化”放在心上。大多数的企业管理者往往会犯一个很致命的错误：以为最优秀的员工可以自己完成工作，用不着提醒他，也不用太多关照他，于是，当很多企业优秀人才流失的时候，管理者才觉得痛心疾首。我们常刻板地固守着“企业兴衰取决于产品、客户及决策者的智慧”等传统的观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人——我们那些尽职尽责的员工。要想成为真正有效的管理者，你必须花点儿心思，真诚对待员工，切实聆听员工的心声，鼓励员工，激发他们的潜能，让你的鼓励成为员工工作经历中重要的一部分。要想留住优秀的员工，保持中坚力量的稳定，管理者必须在企业内部营造“胡萝卜文化”，吸纳人才，并努力使团队更多地活跃在达观和愉悦的工作环境中。

艾德里安高斯蒂克和切斯特埃尔顿合著的《胡萝卜原则》系统探讨了领导力的基本要素是什么？如何给员工以胡萝卜精神奖励，最大限度地激发员工潜能？如何让你用最少的时间、最小的代价获得最大的效益？如何让你在团队中产生牢固的影响力？如何引导整个团队持续向前发展？如何为你的企业吸引更多、更精干的人才？这一系列问题，读者会在书中找到引人深思且又能在实践中切实可行的答案。特别是在这本修订版中，作者通过对13个国家1万多员工的调查数据，进一步揭示了赞赏在提升员工敬业度和经营绩效方面具有全球普适性，而且分析了不同国家、不同文化背景下，影响员工敬业度的因素究竟是什么。这为不同国家的企业如何运用胡萝卜原则激励员工，更明确地指明了路径。

本书是王成慧（北京第二外国语学院教授、管理学博士）和林静（招商银行投资银行部博士）在原有译文基础上修正补充完成的。在修订版的翻译过程中，我们重新审读了原译文，对一些语句顺序进行了修正，以求更符合我国读者的阅读习惯；对一些关键术语的翻译在参考了众多译法的基础上，进行了统一修改，以求与目前管理学界的通用术语保持一致。其中王成慧翻译第1～6章、9章及附录，林静翻译第7、8、10、11章，最后由王成慧审校统稿。本书的翻译得到了“北京市教委科技创新平台——公司治理与现代服务业发展战略”项目资助，北京第二外国语学院科研处及旅游管理学院为本书的完成提供了便利条件，在此一并致谢。

由于译者水平有限，译文中难免存在一定的错误与疏漏，敬请读者批评指正。

王成慧

北京第二外国语学院

“这是一部行文流畅、思路清晰的著作，作者用平实无华的语言简明扼要地阐述了赞赏和认可员工努力是一种低成本、高回报的举措……并通过翔实的数据证明了赞赏与回报之间密切相关。”

——《华尔街日报》

“这是一本令人着迷的书。懂得赞赏杰出员工的公司更具盈利性……书中满是如何感谢员工的创意。”

——《财富》

“高斯蒂克和埃尔顿是员工激励与赞赏领域毋庸置疑的思想领袖。”

——约翰·穆伦，敦豪快递公司全球CEO

“对于那些谋求通过提高员工敬业度来提升组织绩效的人士而言，《胡萝卜原则》是一本必读之作。”

——朗·尼尔森，艾维士预算集团（Avis Budget Group，Inc.）董事长兼CEO

“一个真正的领导者应该懂得赞赏员工的原因和时机。从整个公司到全球范围，我们都在运用着这些原则。”

——史蒂芬·柯维，畅销书《高效能人士的七个习惯》作者

“对所有CEO和有志成为CEO的人、所有经理和有志成为经理的人、全世界所有商学院的学生，乃至每位篮球教练而言，《胡萝卜原则》都是一本值得认真研读的佳作。该书不仅揭示了需要赞赏的原因，而且给出了如何实施的路线图。”

——斯科特·奥尼尔，麦迪逊广场花园球馆总裁