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书名 向佛学管理
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 慧曼
出版社 当代中国出版社
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简介
编辑推荐

作者慧曼集20年之管理心得而成《向佛学管理》一书。它告诉读者,可以利用寺院管理的法则管理企业,在佛法中悟道,在成功管理中赢取利益与人心。

本书是寺院管理对企业管理的启示。千年的寺院常有,百年的企业难寻。本书教你向寺院取经,跟方丈学做CEO。

内容推荐

寺院与企业一样,都有生存与发展的压力,但其内部的人员管理与事务安排的复杂程度丝毫不亚于企业。寺院的僧人来自各地,禀性、好恶、生活习惯、教育背景各不相同,并在主观上“舍亲割爱、抛却世间享乐”。因此,管理没有物质利益牵挂与约束的寺院僧众比管理企业更难。

为什么延续千年的寺庙比比皆是,而传承百年的企业却不多见?

《向佛学管理》一书将为您揭开寺院管理的秘密。

《向佛学管理》由慧曼编著。

目录

引子/1

第一章 打不走的和尚,留不住的员工

 1.“当头棒喝”新解/8

 2.和尚为何打不走?/13

 3.员工为何留不住?/18

 4.资本主义精神探源/22

 5.墨子·卢作孚·公司使命/26

 6.“核心价值观”不能只是一句口号/29

第二章 从“僧众”到“僧团”

 1.齐达内的“铁头功”/38

 2.禅宗与僧团/41

 3.制度为何止不住浪费?/47

 4.道德·丛林·僧团方阵/55

 5.僧团软实力的来源:六和敬思想/64

 6.请职·退职·圆职/76

第三章 向方丈学做CEO

 1.老板心中永远的“痛”/82

 2.方丈为何无烦恼?/85

 3.外来的方丈好念经/89

 4.议会决策与方丈权力/94

 5.方丈的决策江湖/99

 6.空降兵还是雇佣军?/107

第四章 管理切忌乱伦

 1.不在其位,不谋其政/112

 2.管理乱伦一:上越下权/119

 3.管理乱伦二:下越上权/123

 4.管理乱伦三:邀宠/126

 5.管理乱伦四:同级越权/129

 6.如何维护管理伦理?/132

第五章 疑人要用,用人不疑

 1.李东生的反思/138

 2.疑还是不疑?/142

 3.“疑”心莫如“用”心/146

 4.论迹不论心,论心无完人/149

 5.三不欺的启发/152

 6.德才困境/159

第六章 执行:“没问题”一定会出大问题

 1.企业界刮起了执行风/166

 2.没问题才是大问题/169

 3.寺庙管理执行中的“三如”/175

 4.不教而授谓之杀/180

 5.授之以渔,饱其终生/184

 6.细节决定成败?/190

第七章 凝聚力:执行力的源头

 1.向军队学执行/194

 2.寺庙管理的逻辑/199

 3.寺庙凝聚力来源一:宁静、祥和的生活环境/203

 4.寺庙凝聚力来源二:心灵和精神的皈依处/207

 5.寺庙凝聚力的实践/212

 6.寺庙凝聚力的维护与强化:僧伽六和制度/219

第八章 布萨:僧人为什么能主动忏悔

 1.犯错容易认错太难/224

 2.不犯戒,如何修行?/227

 3.布萨:佛教忏悔仪式/232

 4.布萨的立意和目的/239

 5.僧众的集体忏悔/247

 6.食我/251

第九章 寺院教育:文明其行为,野蛮其思维

 1.寺院也有教育吗?/258

 2.小沙弥眼里的管理/262

 3.寺院管理能力三三制/268

 4.行为与规范的神圣化/271

 5.管理制度神圣化/276

试读章节

老板心中永远的“痛”

方丈在寺院里到底是一个什么样的角色?他与企业的CEO有哪些相同,又有哪些不同之处呢?

相同之处很明显,他们都是最高决策人,都有组阁权。除此之外,他们还有一个很有趣的相同点,那就是他们的产生办法。

企业中的CEO,按产生的方式可以分为两种:一种是内部提拔;一种是“空降兵”——从企业外部引进。

寺院里选任方丈的形式也有两种,同样一个是内部提拔,一种是“空降兵”。

这两种方法的出现与佛法的传承方法有关。按照传承方法,寺院可以分为“子孙丛林”与“十方丛林”。两种。

内部提拔是“子孙丛林”的传统,“空降兵”则是“十方丛林”的一贯做法。

那些规模较小、财产属性为私有的寺院就是“子孙丛林”,也叫子孙庙。庙产属一僧或一系僧人所有,可由他们自行处理。住持系师徒相承,僧人们可以自由招收徒弟,可以剃度收徒但没有传戒的资质。在子孙丛林的出家僧人需要到十方丛林去受三坛大戒(即沙弥戒、比丘戒和菩萨戒),受戒后再回到本寺;而后又可以接引徒众,薪火相传,使“子孙”繁衍。因此,子孙丛林中的僧人之间都有着紧密的剃度师徒关系。子孙庙的住持一般都是终身任职的,除非本人愿意让位。

当然,子孙丛林也可以改制为“十方丛林”,但前提是必须获得本寺全体僧众的同意。

相对应地,“十方丛林”的特征则是规模较大、财产属十方僧团所共有、寺院住持则公请诸方名宿大德来担当。与子孙丛林可以改制的特点不同的是,“十方丛林”不可以逆行改制为“子孙丛林”。

仅从“住持的产生由公请诸方名宿大德来担当”这一特征来看,“十方丛林”的方丈确实类似于企业的“空降兵”。

在寺院管理中,这两种方式并无好坏之分;但在企业管理当中,两种方式却各有优劣。前一种CEO,投资者或前任比较了解,沟通成本比较低,但局限性比较大,选择余地小。后一种选择余地的问题虽然不存在了,但沟通成本会增加。“空降兵”一旦出现品德和能力上的问题,企业可能会遭受灭顶之灾。这样的案例在现实的企业中屡见不鲜。

1999年,广东华帝集团有7位股东集体引退,转任董事,而经营权则交由职业经理人姚吉庆打理,真正实施了两权分离,并由此而引起了全社会的空前关注,掀起了一场关于“呼唤职业经理人”的大讨论,连经济学泰斗吴敬琏先生也大加赞赏。姚吉庆本人也因此成为中国民营企业最早的职业经理人。

中国企业管理的职业经理人风潮由此而拉开了序幕。

姚吉庆出任华帝集团CEO之后没有辜负华帝董事会的厚望,交出了两份非常像样的成绩单:

2000年,华帝公司销售额比1999年增长15%,连续6年蝉联中国灶具销量第一。其中,燃气热水器增长率高达40%,进入行业前五名;烟机进人行业十强。

在市场竞争激烈,燃具行业普遍不景气的2001年,华帝集团的灶具和燃气热水器仍然分别实现了15%和120%的增长,而烟机更是实现了百分之百的增长。

然而,由于不满意新任CEO姚吉庆掌管下的华帝“规模大利润小”,老板们又倒戈复出。2001年11月底,中国灶具老大华帝集团宣布完成股份制改造。这个举措在这样的一个背景之下,就显得格外引人注目。其主要的变化在于,原华帝集团逾90%的员工被安排到股份公司上班,而标志人物姚吉庆却并未出任股份公司总经理——他被架空了。万般无奈之下,姚吉庆不得不于2002年3月31日辞去华帝集团总经理之职。

“空降CEO”水土不服的现象也由此显露端倪,进而在中国企业管理的人才市场上流变着,而又持续不断。

2002年,被称为“打工皇帝”的用友总裁何经华“下课”,王文京重新出山并宣布将长期掌舵;2000年从SAP“空降”到金蝶的黄骁俭重返SAP……

“空降兵”由此而开始“烫手”了,弄得引进者们伸手不是、缩手也不能。

2005年,《经理人》杂志曾做过一个名为“痛苦指数”的调查,结果发现不管是知名大公司联想、海尔、华为、长虹,还是不知名的各式各样的小公司和家族公司,企业投资人所面临的第一个痛苦的难题,竟然都是找不到合适的高层职业经理人。痛苦指数高达65.3分(满分100),竟然比第二痛苦的“股东之间争吵不休,董事会无法就公司发展方向达成一致”高出16.6分,而其他几个得分临近的痛苦项之间的最大分差却不超过7分,足见其痛苦之程度。于是,有文章分析说:经理人问题已经成了中国老板心中永远的“痛”。

投资人的“痛苦”可分两种:一种是职业经理人达不到投资人的目的,即没有为投资人赚取如数的利润。正如上文所提到的,华帝的老板们非常强调利润,而经理人姚吉庆则更强调市场规模。另一种是经理人虽然能为投资者赚取足额利润,却无法和投资人和睦相处。联想老一辈掌门人柳传志认为,中国目前根本没有成熟的职业经理人制度,他不相信能从外部引进现成的、成熟的职业经理人。因此,早在1996年,他就开始按照“有能力,能帮企业赚到钱,把事做大;同时和前任感情上有配合,关系好(即忠诚于前任)”这两条标准,把杨元庆培养为接班人。柳传志在给杨元庆的信中写道:“找对象如果对方光漂亮(相当于能力强)但不爱我(相当于跟前任关系不好),那又有什么用?”

P82-84

序言

世界上常见千年的古刹,却少有数百年的企业。这是一个问题,一个值得所有做企业的人深思的问题。追求基业长青,几乎成为每个企业的目标。但事实如何呢?

据调查,世界500强企业的平均寿命是40—42年,一般跨国公司的平均寿命是10—12年。由此可见,大多数企业在发展中都“夭折”了。国外的知名企业,延续时间至多是一二百年,而在中国,能做到百年的企业本来就是凤毛麟角,而且其中还包括那些“借尸还魂”的。这不能不说是我们的悲哀。

相较而言,在宗教活动场所我们看到的却是另外一种情景。西方的教堂,以及教堂里的神职人员;东方的佛寺、道观,以及佛寺里的僧人,道观里的羽仙之士。这些宗教圣地,历千年而不朽、传承千年而不坠,依然香烟鼎盛、信众日昌!只要观视身边曾经被我们嗤之以鼻的佛道教寺观,我们就会发现:超越千年的道场太多了。而且,它们有的即使中途被毁,也大都能在后世重建。

它们之中,白马寺是我国创建最早,历史最为悠久的佛教寺庙,始建于公元67年,距今1900多年。上海龙华寺、浙江灵隐寺、北京红螺寺、河南少林寺等寺庙的历史都在1500年以上。其他的如始建于南梁年间(502—557)的大智禅寺至今约1500年,北京戒台寺、陕西大觉寺和北京法源寺距今1300余年,湖南南禅寺距今1200余年,都存在千年以上。

道教是中国本土的宗教,尊奉“太上老君”老子为教祖。武当山、青城山、龙虎山、齐云山、崆峒山、茅山等皆为道教名山。著名的道观则有:陕西省周至县终南山楼观台是中国最古的宫观,始建于魏元帝咸熙初年(264),距今1700余年;中国最大和最古老的道教殿堂建筑之一的苏州市玄妙观,始建于西晋咸宁二年(276),距今1700余年;号称川东第一道观的四川老君洞道观,三国时肇基,扩建于隋末唐初,距今1700余年;四川青城山常道观(俗称天师洞),始建于隋大业年间(605—618),距今1300余年;北京最大的道观白云观,始建于唐代开元二十七年(739),距今1200多年。

此外,还有“七十二福地”“三十六小洞天”“十大洞天”等道场。这些名山洞天,不仅历史悠久,文物荟萃,而且还是风景秀丽的游览胜地。

那些在历史上曾经注意、敌视甚至决意摧毁宗教及其活动场所的当权者,无论是个人还是团体,都早已退出历史舞台。而这些最终沉淀下来、存留下来的宗教道场,是什么原因造就了它们的兴盛, 甚至在一次次的人为压制、摧毁之后,还能很快地被修缮一新,重新香烟缭绕?

为什么世界上有历千年而不朽的道场,却没有延续五百年的企业?

也许,以上罗列的那些单纯的对比数字比较枯燥,也很难说有什么实质性的意义,但如果我们关注以下事实,就能更好地知道上述差距是如何形成的了:

一、尽管很多投资者为了聘请、挽留高水平的管理人才,不惜重金,甚至还赠予大量股份,但关于高级职业经理人“叛逃”的案例还是屡见不鲜,而且还有不少企业被“挖墙脚”,员工集体离职——段永平离开小霸王创建步步高时,小霸王的中层管理人员几乎悉数投奔到步步高的门下;而创维的100多号人马则跟随陆强华集体跳槽至高路华。

二、一家年利润10亿美元的公司创始人这样表述他对理想团队的期望:“如果你能够让一个组织中所有的成员齐心协力,那么你就可以在任何时候、任何市场情况下、任何行业中纵横驰骋,战胜挑战。”

对于这句话,每一位企业的领导者都会表示十二分的赞同。但是,只要具体到自己的企业,就有很多人感到非常无奈。就连《天下无贼》里的黎叔也一方面感叹:“二十一世纪什么最贵?人才!”另一方面又叹息“人心散了,队伍不好带了!”因为,进入的员工常常是“有组织,无纪律”。

企业管理中经常遇到的情况是:员工与上层管理者离心离德,管理层之间相互倾轧;领导者夜以继日地工作却没有业绩;管理者竭尽全力,员工却仍然拂袖而去。

三、我们有可供模仿的科学管理理念,也有可供移植的科学管理框架,甚至规范的企业战略都可以制定得很好,但是执行起来困难重重。

四、对于任何一位胸怀天下的企业家来说,战略在自己的心里,或许早已成竹在胸。然而,当既定的战略付诸实践时,却突然发现事实与自己的想象之间存在很大的差距。

据统计,在中国的民营企业中,普通员工有20%—50%的年度流动率;即使是中、高级管理和技术人员,每年也有20%的人员流动。而且,从更大范围来看,据亚太人力资源网统计,亚洲企业的员工流动率从2004年的14%增长至2005年的16%。首要原因是,外部公司能提供更高的薪酬待遇。

面对员工的流失,尽管企业也做出了多方面的努力,但就是成效不大……这些问题虽然只是冰山一角,却已经显示出企业经营中的顽疾,令管理者头疼万分,想要解决却又无从下手。

既然企业在经营与管理中面临诸多难题,那么寺院管理的情形又是怎样的呢?

如果择取中国佛教寺院作为讨论的范本,那么我们就可以发现:这些居住在寺院里的僧人来自五湖四海,他们个人的禀性、好恶、生活习惯、教育背景各不相同。而且,在主观上,这些僧人确实已经是“舍亲割爱、抛却世间享乐”的人。

按照现代管理的常例,面对这样一个“没有物质利益的牵挂和约束的群体”,物质的奖惩是很乏力的;精神的鼓励、社会荣誉感、成就感对他们而言同样是苍白的。但是,实际的情形并非如此。  佛教有句老话“打不走,骂不走,是佛家的好弟子”,很好地诠释了佛教僧人对于寺院的忠诚。看到这句话,大多数管理者肯定会想:如果我的员工都像佛门弟子一样忠诚,那该多好。

而且,在寺院里,每个僧人都在心平气和地恪尽职守,将自己职责范围内的事情一丝不苟地完成。寺院的发展目标一旦确定,整个寺院的住众都能被最大限度地动员起来,围绕既定目标而运行。如果有人在具体执行过程中犯了错,也会主动地通过正常而有效的程序,规范地进行忏悔,如实地检讨并彻底改正,而不会掩盖问题的真相。同时,更加难能可贵的是:经过忏悔的人在获得寺院的准予忏悔之后就不再被人歧视,自己也把因犯错而带来的精神负担抛在一边——放下包袱,重新努力地投入日常的工作和事务之中。

佛教寺庙无论大小(大致上千人的丛林,小到五六个人的小庙),我们都能见到这样的情形:明确的目标管理和有效的执行力度。

而且,在中国佛教丛林建制中,十方丛林的方丈都来自外部寺院的聘任,经过寺庙内部议会选举产生。但是,他们无一不对自己所住持的寺庙忠诚。即使任期不超过六年(方丈最多任两届,每届三年),他们仍能把自己的学识与才能倾注于寺庙管理中。而寺院方丈入住任职寺院的首要任务就是组建管理团队,制订严密的组织结构和运行机制,以保证寺院管理目标的实现。

如何有效地保障寺院生活的神圣与纯洁、保障寺院的兴盛与健康,是寺院管理的核心问题,同时也是值得现代企业管理者借鉴的地方。因为,寺院住众的组成和来源特点,在客观上决定了寺院管理在观念和方法上的特殊性。

但是,不论特殊的程度如何,也不论佛教寺院与现代企业之间存在着多大的差异,只要是一个社会组织,就必然要面对“人的管理”。只不过,寺院管理首先要解决一个核心问题——提高组织的凝聚力,因为,寺院的住众来自不同的地方,其个人的禀性、好恶、生活习惯、教育背景各不相同,而且还是一群摆脱了物质利益牵挂的人,要想领导这样一群本该是“一盘散沙”人,实在是一件难事。然而,寺院做到了!

这就是现代的企业管理者要向佛学管理的地方。

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更新时间:2025/4/9 4:20:45