序战略智慧的光芒
前言
第一篇 金融企业集团篇
汇丰银行:战略并购的谋略
一、引导事件:专访翁富泽
二、汇丰的经营战略
三、汇丰的并购之道
四、汇丰的个人零售业务战略
五、启示
友邦保险:代理人战略
一、引导事件:《解密友邦》的出版
二、友邦的经营战略
三、友邦保险的保险代理人战略
四、启示
第二篇 零售企业集团篇
沃尔玛:供应链管控的标杆
一、引导事件:戴尔在沃尔玛结束直销历史
二、沃尔玛的经营战略
三、沃尔玛的供应链管控之道
四、沃尔玛供应链管控的制胜之道:PUT系统
五、启示
家乐福:配送中心管理
一、引导事件:2007年一季度的170家新店
二、家乐福的经营战略
三、家乐福的配送中心管控之道
四、家乐福的制胜之道:直接上架全球配送模式
五、启示
第三篇 汽车企业集团篇
通用汽车:新颖的董事会治理
一、引导事件:全力参与中国艾滋病预防行动
二、通用汽车的全球联盟战略
三、通用汽车的中国攻略
四、通用汽车的董事会治理
五、启示
宝马公司:品牌与创新的完美结合
一、引导事件:意欲收购沃尔沃
二、宝马的经营战略一以品牌战略为核心,以创新战略为
三、宝马中国之路——牵手华晨
四、基于组织智商的系统管控
五、启示
第四篇 化工企业集团篇
巴斯夫:化工业的“绿色巨头”
一、引导事件:落户四川
二、巴斯夫的经营战略
三、巴斯夫的中国攻略
四、巴斯夫的一体化网络(Verhund)
五、启示
拜耳:职能与服务的母合优势
一、引导事件:中国医药保健业最大宗跨国并购案
二、拜耳在中国
三、拜耳的双重治理模式
四、拜耳的母合优势
五、启示
第五篇 能源企业集团
埃克森美孚:能源大道
一、引导事件:扩大在华产能
二、埃克森美孚的发展之道
三、埃克森美孚的经营战略
四、启示
英国石油(BP):公司治理的楷模
一、引导事件:BP帝国的缔造者
二、BP的经营战略
三、BP的战略体系
四、BP的公司治理
五、启示
第六篇 食品与饮食企业集团篇
百胜集团:价值链战略
一、引导事件:打造国内送餐第一品牌
二、百胜的“中国攻略”
三、百胜的经营战略
四、百胜的价值链战略
五、启示
达能:民族资本主义的管控
一、引导事件:与娃哈哈的冲突
二、达能在中国的扩张
三、达能的“民族资本主义管控”
四、达能的并购战略
五、启示
第七篇 钢铁企业集团篇
米塔尔:国际并购的整合
一、引导事件:与阿塞洛集团联合发表财报
二、全球范围的并购
三、并购策略
四、并购后的整合
五、启示
浦项制铁:眼光长远的壮大之路
一、引导事件:反收购
二、浦项的经营
三、浦项的商业形态
四、浦项的管控特点
五、启示
第八篇 医药企业集团篇
葛兰素史克:合并整合与研发战略
一、引导事件:专访黄秀美
二、葛兰素威廉与史克必成的合并整合
三、葛兰素史克的母子公司管控整体特征
四、葛兰素史克研发战略
五、启示
辉瑞:品牌战略的奥妙
一、引导事件:在苏州建成全球生产基地
二、收购法玛西亚
三、辉瑞的母子公司管控整体特征
四、辉瑞的品牌之路
五、启示
第九篇 IT企业集团篇
IBM:资源整合
一、引导事件:与苏宁电器的“深蓝计划”
二、持续的业务调整
三、奠定资源整合的基础
四、资源整合
五、启示
戴尔:直销战略之后
一、引导事件:定位IT“沃尔玛”
二、戴尔的“直销模式”
三、戴尔的母合优势
四、戴尔的供应链管理
五、启示
第十篇 多元化企业集团篇
通用电气(GE):基业常青的秘诀
一、引导事件:刀尖上的cE0
二、GE的成功之路
三、GE的经营战略
四、GE董事会的核心作用
五、启示
西门子:流程再造
一、引导事件:环保杀手锏
二、应对“贿赂门”
三、西门子的战略地图
四、西门子的流程再造
五、启示
后记:徘徊在管理现代化途中:公司战略之惑
附文:战略究竟是深思熟虑的还是应急的?
一、纯粹深思熟虑的和纯粹应急的战略
二、私营企业型战略
三、意识型战略
四、雨伞型战略
五、过程型战略
六、非连续型战略
七、一致型战略
八、指令型战略
九、主要结论