《精益化误区(精益化管理整体解决方案)》由齐忠玉所著，共分十章，每一章集中了精益化管理的一个要害性f司题，在此基础上指出了具体管理实践中普遍的误区和错误，并提出了管理活动的基本原则。

如何基于这些原则做好精益管理工作，正是本书的核心立意所在。

《精益化误区(精益化管理整体解决方案)》由齐忠玉所著，针对推进精益化管理过程中普遍存在的单纯追求低成本、忽视价值流、局限于生产现场等观念和行为误区出发，有针对性地提出了十项关键原则，提供了解决思路和解决方案的实践指导，促进精益化管理真正为企业创造持久的效益。

《精益化误区(精益化管理整体解决方案)》适合企业管理者、员工、咨询师及相关研究人员阅读。

丛书序

前言

第一章 丰田迷局

——丰田危机拷问精益化生产

被拖垮的通用汽车

快速扩张的契机

从笑傲江湖到危机重重

经营者的困惑

不仅仅制造

精益生产的“魂魄”

低成本，零缺陷，持续改善

第二章 低成本合理化

——用精益化手段持续降低成本

成本的价值

丰田惨败的教训

增加还是降低？

危险的机会主义

低成本不等于低开销

量产更为经济？

自欺欺人的零库存

拉动式生产与单件流

一体化的成本优化控制

第三章 从混乱到清晰

——梳理精益化生产的价值流

精益化再造从何人手？

精益化的价值区

价值链的舞蹈

由外而内的路径

客户需求拉动原则

内部与外部的整合

价值链识别管理

发现价值流

管理工作的价值点

持续的价值优化

第四章 将根基打牢

——完善基础建设，打开精益化之门

永远的现场

僵化的制度

管理者迷局

沉浮于组织中

浪费无处不在

奢望是一剂迷药

变革的勇气

组织的重塑

制度化之旅

7S推行任重道远

可视化之路

第五章 不谋不立

——推行精益化必须强化全局统筹意识

无奈的顾问公司

充满荆棘的道路

积极的自我反省

构建贴身的企业文化

系统化思考

量身塑造管理模式

以精益化为导向

行动起来：完成精益化的飞跃

流动着的精益化活动

怎样才能做到更好

第六章 精益化不是孤岛

——完善产供销一体化的精益化系统

不仅仅在现场

顾此失彼的局部优化

狭隘的竞争

孤单英雄

以市场为导向

全方位的精益化

一体化拉动

实现资源共享

让对接快捷化

多企业动态联盟

信息流拉动精益化

第七章 补足人才短板

——用人才养成机制为精益化护航

大野耐一的无奈

思维的瓶颈

不可及的未来

精益化生产的主人

特殊背景下的壮举

TWI人才培养方案

你需要什么样的培训？

差异化培训模式

非常规人才培养

多能工战略

培养团队意识

第八章 让技术落地

——确保技术能力与制造能力的完美对接

一只蟑螂引发的悲剧

客户！客户！

无为的设计

变化中的工序能力

无所作为的制造

何为质量

从设计到制造

预防式质量管理

作业手法研究

生产痕迹的管理

准时化、自动化

第九章 标准化陷阱

——精益化，而非所有事物都标准化

什么是标准化管理

大野耐一谈标准化

心中的标准

标准化的局限

创造力从何而来

柔性生产的实践

第十章 改善永无止境

——确保精益化活动的持续进行

浅尝辄止的精益化活动

热情的光环

激情，还是理性？

僵化的精益化策略

精益化意识的养成

PDCA和SDCA

小改善，而不是大变革

为每一次进步叫好

现在，拥抱精益化

参考文献

后记

精益化管理的概念源自精益化生产管理模式。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯等人通过“国际汽车计划”对全世界17个国家、90多个汽车制造厂进行了调查和分析，他们认为：对于现代制造企业而言，日本丰田汽车公司的生产方式是最有效的一种生产组织管理方式，并提出了“精益化生产”这一管理模式。时至今日，精益化管理已成为21世纪的主流管理模式。但是，并非所有实施精益化管理的企业都取得显著成果。

曾经被誉为“全世界最大的汽车公司”的美国通用汽车为了改进自身的生产流程，曾特意与丰田汽车公司合作，实现精益化生产模式(JIT)。但是，简单地引进先进的生产方式并未能为通用提供助力，落后的管理观念以及全球金融危机的肆虐，最终将这个美国汽车巨头打倒在地。

2009年6月1日，通用汽车公司向法院申请破产保护，制造出全球最大的工业破产案。美国有线电视新闻网称此次破产事件为“通用汽车时代的结束”。密歇根州是美国汽车工业巨头克莱斯勒、福特和通用的“家乡”，其州长詹尼佛·格兰赫姆说，通用申请破产后，传奇的美国汽车工业最终“跌入谷底”。

对于通用汽车的破产，很多专家进行了分析和讨论。专家们普遍认为拖垮通用汽车的原因很多，但是最致命的原因是：通用汽车未能真正实现精益化。其直接表现有以下4个。

1．资产不通用

1908年，马车工厂老板威廉·杜兰特创立了通用汽车公司。它从单一的别克品牌，逐步收购了凯迪拉克等20多个品牌，随后又不断在欧洲、亚洲大规模进行收购。一位资深人士表示：“通用汽车虽然名为通用，但是却借助资本纽带进行发展。通用所收购的企业大多分散于各地，缺少生产和研发中心的有效资源整合。由于其收购的资产始终没有得到充分地消化，所以，可以说通用旗下的资产根本不‘通用’。”正如这位人士所言，资源未能得到有效整合，这使通用汽车在资源利用方面完全背离了精益化管理的初衷。而这种资源的闲置，从另一个角度来看就是浪费。

2．汽车设计不符合市场需要

1962年，卡森出版了《寂静的春天》一书。在这本书中，他将矛头主要指向了杀虫剂DDT。随着这本书的出版，全球拉开了环保主义运动的帷幕。环保运动指向所有不环保的生产、生活用品，包括那些不断排出废气的汽车。

P2-3

精益化生产管理方式最初源于日本丰田汽车公司。1990年，美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克等人通过“国际汽车计划(IMVP)”对近百家汽车制造厂进行调查和分析后，得出这样的观点：日本丰田汽车公司的生产方式是最适合现代制造企业的一种生产管理方式。在詹姆斯·沃麦克所著的《改变世界的机器》一书中，他以丰田生产方式为基础提出了“精益化生产”这一思想。这种思想的核心就是用最经济的方式进行生产和制造，在客户需要时，按客户需要的量，运用最少的资源，生产、提供客户所需要的产品。他指出：“精益化生产综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征，将成为21世纪标准的全球生产体系？

随着市场竞争的日益激烈，交货拖期、库存资金占用、产品质量不稳定、无法完成订单、生产效率低等众多问题，已成为阻碍众多中国制造型企业生存和发展的致命因素。于是，很多企业决定引进精益化管理模式，希望借此加强生产管理的过程控制，提高制造系统的灵活性，合理布局生产运行系统，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。精益化管理模式就这样被推到中国制造企业的应用舞台上。

而今，已经没有人再去讨论企业是否需要精益管理模式，因为实施精益化管理早已成为一种“必须”行为。中国一些本土企业早已成功推行精益化管理。通过推行精益化管理，这些企业已经形成自己企业的核心竞争力，如海信的“资金周转”、“经营革新”，而它们本身也成为其他企业无法追赶的行业楷模和金牌企业。

但是，我们在研究中也发现了一些问题：部分企业并非将精益化当成一种管理手段，而是当作一种形式，仅仅是走过场而已。换句话说，真正从内控角度和客户角度来理解精益管理的企业甚少。有的管理者认为精益管理可有可无，有的管理者盲目地推行精益管理……

企业管理必须抓住重点。如果管理者将精益化视为维护企业发展的支持性手段，那么现在必须回过头来审视在过去许多年里，在精益化管理实践中曾经陷入了哪些误区，如今应如何快速跳出误区，促进企业达成精益化目标。切实有效地实行精益化管理要求管理者们必须从根本上接受精益化思想，并从根本上抓住精益化推行的要害。

我和我们的团队从精益管理的要害问题出发，研究我们在这些要害问题上的错误管理方式，以此展开系统性思考。本书共分十章，每一章集中了精益化管理的一个要害性f司题，在此基础上指出了具体管理实践中普遍的误区和错误，并提出了管理活动的基本原则。如何基于这些原则做好精益管理工作，正是本书的核心立意所在。

·原则一：精益化管理必须抓住其本质和灵魂。确保低成本和零缺陷的并行。否则就会陷入“精而不益”的尴尬境地。中国企业界普遍存在一个引人深思的现象：大多数企业虽然响亮地喊着“精益”的口号，但是在实际管理中却往往极力抓成本控制，而忽视了在质量方面的精益求精。一次次产品召回，一次次质量危机，使企业开始质疑精益化管理模式在时代嬗变中是否仍然有效。事实上，问题的根源并不在于管理模式本身，而在于管理者在精益化管理之路上，遗忘了精益化管理的精髓所在。本书的第一章将深入剖析并解决这个问题。

·原则二：精益化成本控制，应从企业管理的全方位考量，并着眼于企业的可持续发展。而不能孤立地追求产品成本最小化。成本控制是企业实现高利润的秘诀，如果只是简单地从降低产品成本人手，那么很可能因质量成本、库存成本增加等因素而导致更多的成本浪费。所以，管理者必须从企业管理的各个方面实施全方位改进，将低成本控制与企业的可持续发展相结合，将低成本管理引向正确的方向。有关这一点的具体实践，可参见本书第二章。

·原则三：精益化管理绝不能忽视价值流的梳理，否则就会产生方向性错误，导致精益化管理过程中困难重重。对于很多管理者而言，精益化再造是一项复杂的工作。因为无论是寻找精益化管理的起始点，还是确认精益化生产的价值区，都会让人感到无所适从。若遭遇价值链中断或价值链路径走向存在误差，那么将迫使人们不得不放弃精益化。所以，管理者要对精益化生产价值流事先加以梳理，让价值流从混乱变得清晰，从根本上确保精益化方向的正确。要达成这一目标，可以参考本书第三章的相应内容。

·原则四：精益化管理的实现需要不断完善的基础建设，否则就会成为空中楼阁。基础建设是现场管理的根基，但是，很多企业的基础建设非常落后。从僵化的制度管理、混乱的组织结构到无处不在的浪费……基础建设的匮乏，现场管理的混乱，如此局面又如何实现精益呢？作为管理者，必须意识到，精益化是一种思想和工具，精益化管理的落实需要以基础建设为实体媒介。因此，只有完善了基础建设，企业才有机会开启精益化之门。有关这方面的具体实践方法请参考本书第四章的相关内容。

·原则五：精益化的推行，绝不可能仅借助局部之力即可实现。而必须强化企业上下的全局统筹意识，并积极地付诸行动。虽然很多企业已然意识到精益化推行的重要性或已经宣布开始推行精益化，但是企业上下却仍然对精益化缺少认识，面对精而不益的现状，无人反省自身；更有一些企业将精益化变革直接扔给顾问公司，然后坐等收获精益化之果……“精益化推行”最终沦为一句缺少执行力的空头口号。管理者应该清楚，精益化的推行不是某位员工或某个部f1的工作，更不是顾问公司宣传一下或协助改善一下就可以实现的，它需要全局统筹意识的形成。要达成这一目标，请参考本书第五章的相关内容。

·原则六：精益化管理不仅仅局限于生产现场，而是要形成企业整体的精益化系统。一提到精益化管理，很多管理人员都容易将视线拘囿于生产现场。其实推动精益化不仅仅在生产车间，企业精益化管理需要各部门提供相应的支持，真正的精益化管理必须形成产供销一体化模式，借助一体化实现各方资源共享和各环节的快速对接，从总体角度来实现精益化目标。有关这方面的具体实践方法请参考本书第六章的相关内容。

·原则七：精益化活动的开展。需要大量的专业人才来推动，否则，精益化目标的实现将遥遥无期。员工对精益化的认知尚浅，企业发展计划难于落实，精益化实施方案的执行力低下……这些问题正是源于优秀专业人才的匮乏。如果管理者意识不到人才培养机制的重要性，将导致企业精益化活动的执行力缺失。所以，企业应建立适当的人才培养机制，使员工具备所需的素质能力，使致力于精益化推广的团队不断优化。有关这方面的具体实践方法请参考本书第七章的相关内容。

·原则八：管理者应确保技术优势和过程能力的稳定性。以此确保精益化目标的实现。虽然很多企业都在口口声声喊着“追求精益”，然而企业自身的工序能力却处于时刻变化中，面对突发状况难以给出合理的应对策略，质量问题层出不穷……这样技术性问题频发又谈何精益呢？其实，企业管理者完全可以通过事前预防、作业手法研究、生产痕迹管理等协助措施，保持自身的技术优势和过程的稳定性。有关这方面的具体实践方法请参考本书第八章的相关内容。

·原则九：标准化仅仅是实现精益化的载体，而精益化才是所有企业管理工作的终极目标。很多企业都在贯彻执行标准化措施，他们认为按照既定标准操作，就一定是正确的。于是大胆地借鉴成功企业的精益化模式，不加修改地直接移植到本企业中；而员工则为了标准而标准，标准化管理走走形式。这些行为说明管理者和员工尚未了解企业采用标准化管理的目的。其实，标准化仅仅是一种媒介，实施标准化管理的方向是精益化，这才是企业管理之王道。为标准而标准，只会给企业造成不必要的形式浪费。这是管理者需要注意的问题，本书将在第九章中对此予以重点阐述。

·原则十：精益化管理不是一朝一夕之功，而要将其作为一项持续改善的系统工程。为了适应瞬息万变的市场环境，越来越多的企业将精益化视为改善企业运营现状的法宝，亦步亦趋地紧随成功企业的脚步。然而热情过后，一切精益化活动宣告终止。部分取得些许成功的管理者，则为了保持来之不易的精益化成果，一成不变地坚持精益化策略，最终使企业管理策略难以应对随时变化的外部环境，企业竞争力逐渐下降。这样的精益化活动难以取得预期的效果，甚至会成为企业管理的绊脚石。其实，这个问题的根源在于整个企业缺少持续精益化的意识和行为。如果从管理者到员工都具备正确的精益化思想，稳步实施精益化措施并逐步改进不足之处，那么精益化目标的实现便指日可待了。

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，再到随后的审阅出版，经历了一个艰难而且辛苦的过程，但同时也是一个自我学习的过程。这样说的原因在于，在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了大量的帮助，包括资料收集论证上的协助，具体写作过程中的指导，以及心智上的点拨。

还需特别说明的是，本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料收集分析工作。这些人包括：孙健、洪少生、戴宇剑、杨靖、洪少萍、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙科柳、孙丽、石强、程丽平、路光、高垒、郑秋菊、董晓孝、李国旗等。

在此，对以上人员衷心地致以谢意！

作者

2010年8月于广东