《六西格玛领导手册(修订本》由托马斯·伯特尔斯编著，本书将让你了解到六西格玛对你的企业也同样管用。

本实用手册是组织考虑利用六西格玛实施一个质量或流程改善计划的重要工具。本书为六西格玛的成功展开提供了一个简单易行的工具与模板。

作为一本指导手册，它为那些考虑实施六西格玛的领导者提供了一个非常有价值的资源。

《六西格玛领导手册(修订本》由托马斯·伯特尔斯编著，六西格玛管理能增加客户满意度，提高企业流程的运转效率。《六西格玛领导手册(修订本》并不像其他许多书那样高度关注六西格玛工具和方法的技术层面，也不是关于六西格玛在特定组织如何实施的个人观点，或者一种关于六西格玛是什么和为什么的高谈阔论。反之，本书站在一个系统管理的层面，概括了企业在考虑把六西格玛作为一种主要的业务战略时需要面对的重要管理问题，是作者在帮助行业领导达成切实目标的66年经验的基础上，采用活生生的经验和案例来凸现那些能够促进或者破坏六西格玛实施的关键因素。

第1章 什么是六西格玛？ 1

六西格玛的历史回顾 1

六西格玛的定义 2

六西格玛的前身 3

平衡流程、人员、客户和文化的关系 9

六西格玛的发展方向是什么？ 10

结论 11

第2章 为什么选择六西格玛？ 12

为什么选择六西格玛？因为它是有关

流程改善的最新成果 12

为什么选择六西格玛？因为它是一套

普遍适用的工具体系 13

为什么选择六西格玛？因为它的技术

价值 14

为什么选择六西格玛？因为它变革文

化的能力 16

为什么选择六西格玛？因为它的组织

价值 17

为什么选择六西格玛？因为它成效

卓著 18

结论 20

第3章 六西格玛及其在不同行业和

第3章 职能部门的应用 23

制造业 23

服务业 24

工程与研发 25

销售与市场营销 25

卫生保健 26

政府 26

公司职能部门 27

结论 28

第4章 角色和组织基础 45

角色 46

如何开展工作？ 61

组织结构 64

结论 66

第5章 领导层的非委派角色 67

确立实施目标 68

安排基础工作 70

制定全面战略 74

风险管理 79

调整行为和绩效衡量标准 80

利用个人路线图来管理 81

结论 82

第6章 精益管理和六西格玛 96

精益管理的历史回顾 96

什么是精益管理？ 97

结论 103

第7章 群策群力与六西格玛 104

通用电气群策群力和六西格玛的

发展 104

群策群力的运作程序 105

工作中群策群力 106

实施六西格玛后：引进群策群力 107

群策群力和六西格玛的联合 108

结论 108

第8章 企业文化与六西格玛战略 112

组织文化的定义 112

对六西格玛战略中文化的假设条件的

理解 114

理解文化的主要因素及其适用于

六西格玛的涵义 116

结论 120

第9章 客户关系 131

了解客户需求 131

与客户共同实施项目 140

使用客户计分卡 141

结论 143

第10章 流程改善——DMAIC 151

项目选择 152

定义 152

测量 156

分析 158

改进 159

控制 161

结论 162

第11章 六西格玛设计 170

六西格玛的设计的先行者 170

早期卓越设计工具箱一瞥 172

六西格玛设计的基本原理 176

DMADV：六西格玛设计实施路径 178

当前流程设计背景下的DFSS 187

科学方法不能代替创造性 188

结论 189

第12章 流程管理 191

为什么要实行流程管理？ 192

职能型组织的缺陷 194

流程管理和流程所有权 194

建立流程管理系统图 195

如何创建流程管理系统？ 197

如何验证流程管理系统？ 203

典型的问题 203

结论 203

第13章 使用仪表板管理 207

什么是企业仪表板？ 207

为什么使用企业仪表板？ 209

如何开发仪表板？ 210

潜在障碍及其解决办法 213

读取企业仪表板 213

结论 215

第14章 六西格玛实施准备 216

让企业及其领导层加入 216

确定最低要求 221

挑选顾问 225

结论 226

第15章 启动六西格玛 227

为什么启动阶段如此重要？ 227

如何建立治理结构？ 227

开始时要做出哪些决定？ 232

如何避免错误的开始？ 235

如何显示投入热情？ 236

结论 237

第16章 实施六西格玛的跨文化

第16章 方面 245

理解民族文化的影响的框架 245

不同的文化，不同的速度 247

结论 249

第17章 稳定、扩展和整合

第17章 六西格玛 258

稳定六西格玛计划 259

扩展六西格玛计划 264

将六西格玛融入企业结构中 268

结论 274

第18章 测量六西格玛的实施效果 275

测量的尺度 275

和企业战略与优先项目密切结合起来 276

评估进展并采取行动 277

在企业变得更为复杂时能够不断进行

调整 280

结论 281

第19章 变革管理及沟通 282

为什么变革管理在六西格玛中如此

重要？ 283

影响六西格玛实施的基本变革规则 284

为你的六西格玛实施使用动态变革

模型 288

动态变革模型第一阶段：我们要去

哪里？ 291

动态变革模型第二阶段：我们现在

在哪里？ 292

动态变革模型第三阶段：我们如何

实现未来？ 299

动态变革模型第四阶段：我们如何

知道自己正在接近目标？ 311

继续前进 311

结论 311

第20章 黑带的选择和发展 312

首要考虑因素 312

选择黑带：标准 314

黑带选取：选取矩阵 320

培养黑带 322

结论 323

第21章 项目的选取 324

为什么项目的选取是关键的？ 324

什么构成一个好项目？ 326

选取流程的成果是什么？ 328

谁负责项目选取？ 331

可用什么样的选择方法来确定潜在

项目？ 332

怎样筛选项目并将其按照优先次序

排列？ 337

怎样为单个项目建立目标？ 338

流程选择是怎样随时间而发展的？ 340

结论 342

第22章 项目的评审 343

倡导者在项目评审过程中的角色 343

项目评审的两个层面 344

评审策略和期望的结果 345

倡导者辅导DMAIC团队的实施步骤 346

评审进程检查清单 355

结论 355

第23章 成果复制和知识管理 362

来自复制的挑战 362

正偏差：复制流程而非成果 363

实施复制的六个策略 364

结论 367

第24章 测量与审计成果 368

为什么要测量六西格玛项目的收益？ 368

传统系统的挑战和行为基础成本 369

业务影响的种类 369

管理项目组合 373

时间的重要性 373

DMAIC程序各阶段和利益评估之间

的联系 374

财务部门的作用 376

评定劣质成本 380

对于管理业务的含义 381

关键决策 382

结论 383

第25章 培养变革领导能力 384

变革 384

领导能力 385

六西格玛：一种变革领导方法 387

从六西格玛中获得最大的变革领导

发展 388

结论 390

附录A 六西格玛的基本概念 391

附录B 案例分析：六西格玛在

附录B 中小企业中的应用 398

附录C DFSS案例分析 407

失去了市场份额，尤其是在汽车和电子行业市场份额的大量减少，最终引起了北美制造业的再创新，这一创新始于统计流程控制的再发现与质量循环的引进，经过适时生产和全面质量管理到业务流程再造，再到精益生产和六西格玛。

适时生产和精益生产法精益生产法是丰田生产法这一高效管理方法和观念在美国的再现，本书第6章将详细讨论精益生产法。这里我们仅想指出，就像它的前身一样，精益生产法在许多情况下都失败了，因为它在实施中强调工具和特点，而不是丰田生产法的基本原则。许多公司同时使用精益生产法和六西格玛。

全面质量管理在实际运用中，全面质量管理一般关注组织效果，而不是业务效果，尽管它标榜以客户为中心，但其用来完善需求的工具却不严谨。此外，加上已深入人心的泰勒主义，虽然有意改进流程，但是它使公司提高策划与质量的规则的努力毫无结果，令人对全面质量管理大为失望。20世纪80年代全面质量管理在摩托罗拉发展为第一代的六西格玛。

业务流程再造业务流程再造在20世纪90年代初出现在《企业再造》这本书中，Michael Hammer和James Champy关于业务流程再造的讲话受到不再痴迷全面质量管理的听众的欢迎。业务流程再造随时准备应用新信息技术这个武器将各种流程自动化，以此来摒弃多余的步骤，使流程更加紧凑。管理人员追求的不只是组织成果，更有业务绩效。

全面质量管理、适时生产、精益生产和业务流程再造视工作为一体，它们将泰勒分解的互相独立的工作重新融合，中心任务就是改善流程。

P7

Rath ＆Stmng特别为CEO和高级主管们编写了这本实用手册，这些领导者面临着在组织内部实施六西格玛的巨大挑战。由于在企业和组织机构中还没有一个实施六西格玛管理举措的标准步骤，我们根据别人已经尝试和成功实践的经验和教训，独辟蹊径帮助你预先了解到什么奏效、什么无效。

编者通过汇编信息、建议和大量的案例研究来阐明领导者如何使用六西格玛来加速业务发展，其中还包括了一些对知名企业领导者的个人采访。这不是一本单纯的统计图表手册，你所看到的是来自不同行业和企业的领导者所面对的各种挑战。

我的公司在2000年就决心要成为一家六西格玛公司。我第一次听到六西格玛是20年前在科宁公司工作的时候，之后我接触了许多用于质量改进的“软方法”，包括OMS和TQM，这些方法都没有实现它们所承诺的目标。作为公司奋斗的一部分，我们在过去的数年中投入了大量的时间和重要资源，并且在我们所设定的目标上取得了巨大的进步。无论如何，成功的道路并不总是一帆风顺的，而且在其他追求六西格玛的完美历程中，将有更长的路要走。

我得到的第一个教训是，六西格玛并不是一件能够授权下属去做的事情。正如企业的价值观和文化，质量战略举措的成功是资深领导承诺并参与的直接结果。我很快明白自己需要亲身参与，树立明确的态度，既而成为一名黑带。我整理出自己的日程表：花四周时间参与密集的培训，躬身于六西格玛方法和工具中，然后领导实施两个降低缺陷的项目。在客户、员工和股东看来，成为一名黑带使我变成一个坦率而且可以信赖的六西格玛倡导者和实施主管。

我获得的第二个教训是，尽管有许多内外部的怀疑论者，但六西格玛不仅在制造型企业适用，而且它还能够适用于任何组织。诚然，六西格玛质量早先诞生于制造领域，但今天的六西格玛已经被广泛应用到了服务领域，甚至政府机构。即使不考虑你所从事的业务，六西格玛也具有巨大的商业意义。

在我们公司，六西格玛带来了一个巨大的文化变革。我们的员工通过关注顾客，定义流程，实施严谨的测量，识别问题的根本原因，有条理的流程监控及控制图等，来确保改善成果的延续，同时使流程处于受控状态并与客户需求相联系从而真正改变他们的行为方式。  另一个教训是，六西格玛能够用来扩大收益而不仅仅是降低成本。当六西格玛作为一个出色的方法帮助我们减少成本的同时，它也增强了公司对客户的关注。六西格玛还建立了一种实事求是的文化，这种文化时刻关注流程改善，对公司的财务状况产生了很大的影响。

对Quest Diagnostics公司来说，营业收入和利润都增加了，客户服务的抱怨率下降了，我们可以说新业务的成长是六西格玛带来的直接结果。客户已经要求参与我们的六西格玛项目以改善双方共有的流程质量，其结果使得客户的满意度和忠诚度获得了提高。

总而言之，六西格玛是有效的。

本书将让你了解到六西格玛对你的企业也同样管用。作为一本指导手册，它为那些考虑实施六西格玛的领导者提供了一个非常有价值的资源。我真希望多年前，我在Quest Diagnostics公司着手推行六西格玛的时候也能够拥有这样的一本书。

Kenneth Freeman

Quest Diagnostics公司的董事长兼cEO

新泽西州