公司企业作何反应？在这样一个竞争激烈变化多端的市场环境下，公司企业该如何让它们的销售人员在新挑战下处变不惊呢？很可惜大多数公司的典型做法只是让人类摆脱同有的程式，即你所能想到的无数企业努力尝试管理客户的例子也许是——公司只在技术上进行革新，而并不关注人文因素本身。公司不是与一个个鲜活的、有血有肉的个人进行联系互动和交流，取而代之的是让你提供各种个人资料数据、打印个人文件文档、在一个自动站点进行登记注册，所有这一切都通过互联网完成：通过银行转账付款、信用卡支付、从得到厂家授权的指定商户购买等，而所有这一切都有一个已经扭曲的、冠冕堂皇的名义——“为了更好地给您提供服务”。公司企业认为，如果它们通过科技手段能够确保与客户交往活动中各项进程和关系的可预知性、一致性，那么所有人就都皆大欢喜了(当然经营成本也会大大降低)。因此我们可以理解为，在公司企业看来，“只要程序正确，与客户的互动交往根本无足轻重”。
这样的说法或做法的问题出在哪里？在该观念指导下的行为对谁造成了伤害？我们对上千名销售人员及服务研讨会参与者进行调查，当问到他们自己身为客户的角色时，在消费过程中哪个环节能感受到满意或不满意，十分之九的被调查者表示，满意或不满的感受是在与他们打交道的人交流的过程中产生的。无论是列举外科手术程序、购买汽车、还是参加B2B的销售，医务人员从来不会谈及外科手术的技巧——这是医生对患者的态度，只有对病人是否关心才会让患者感到高兴或不高兴。此外，在药品销售中，不是药物自身的成分带来了购买或回头客，而是医药代表与客户的沟通交流使客户产生了购买的动机。人与人之间的沟通交流尽管有时不是交易成功的首要要素，但却是有无回头客的重要原因。人为因素可以促成或摧毁一项交易，带来或丢失长期客户：这恰恰是有些公司企业最容易忽略的地方。
人为因素到底能够发挥多大价值？人们似乎可以将世界上的任何东西予以量化，那么为何不能将我们在工作中对他人的关心、理解和承诺等人为因素也进行量化呢？在此有三种普遍适用的评估劳动力价值的方式：成本原则、市场原则和收入原则。在成本原则计算中，我们可以通过员工的薪金报酬来衡量公司在该员工身上的花费。通常人们的价值体现在公司企业愿意支付给他们薪酬的多少，收入越高，说明其价值越大，而公司支付的也越多。在市场原则中，我们可以采取相同的方式，区别仅在于我们能够在公司之外观察一个员工对其他公司企业的价值——这就是一个人的“市场价值”所在。通过工资与薪酬报告，我们可以看到其他公司给员工的薪酬待遇。第三种方法在于评估员工为公司带来多少收入。这对于销售来说很容易做到(销售们每天、每周、每月都在为公司带来收入)，对于非销售人员的其他人员来说，“员工平均收入”可取员工总收入的平均值。
这些方法中的任何一条都能够提供劳动力的整体价值，这一整体价值是指每一个公司的独立人力资产的价值吗？我们不这样认为。著名组织心理学家伦西斯·利克特(Rensis Likert)的观点为我们提供了一份几乎已经被遗忘的计算方法，它被称为“替代原则评估”。计算方法很简单，即用所要花费的成本计算取代员工薪酬。如果一家公司拥有所需的房产和生产设备但却没有一名员工，那么将需要花费多长时间、多少费用使该公司达到正常的运转呢？目前，人们对劳动力资产价值的普遍共识是，它是企业所支付给员工工资的2～3倍。我们的一个朋友拥有一家小型印刷公司，雇员30人左右，企业年工资支出200万美元，因此人力资产总价值大约为500万美元。而这样的资产不会体现在年终决算报表上，年终决算报表只会统计建筑、印刷花费或公司交通费等量化的直接开支，但这确实是一笔资产：一笔可以升值或贬值的价值500万美元的资产。
我们再次强调，资产清算获得的收入并不算是盈利。如果你的高级经理出售一项资产，如一栋楼，凭借这样的销售获得的收入是真正的盈利吗？当然不是。同样的逻辑，如果公司持续迫使你增加额外的效率，通过威胁手段迫使你增加产值，克扣工资福利以增加收入，这是真正的盈利吗？当然也不是。不幸的是，现在太多的公司企业正从它们的人力资产中，通过这样的方式获得巨大的“收入”，而有些甚至已经持续多年，但是我们认为这样的企业迟早会付出代价。难道我们一定要等到退休或者经济复苏，或者有价值的员工不得已而离开时，我们才会承认这样的观点——一个充满活力、信守承诺的员工比一个被迫周末带薪加班的员工更能够创造出更多更有价值的资产吗？P8-11