刘寿红所著的《企业中层精细化管理》是一本帮助和指导企业，如何真正实现中层精细化管理的专业管理书籍。在企业中，高层主要出思路，中层负责把高层的思路变为规则、制度、措施、办法，并推动基层执行。但是，每一个中层管理者都会遇到各种各样的问题。这本书结合现今企业的发展现状，强调指出中层在企业中所处的中流砥柱的重要角色地位，并结合生动形象的实际案例，全面而细致地提出了独特而系统的中层精细化管理方法和举措。

本书共分八章，针对企业中层普遍遇到的问题，如管理规则、制度不精细，执行不到位等，分别从岗位、目标、流程、程序、制度等方面进行把脉和分析，然后对症下药，提出对策。对于企业管理者来说，这真可谓一本不得多得的中层精细化管理“葵花宝典”。

刘寿红所著的《企业中层精细化管理》从岗位、目标、流程、程序、制度等多个方面，对企业中层精细化管理中存在的问题和弊端进行把脉和分析，然后对症下药，提出对策，力求从根本上提高和完善企业中层精细化管理水平。《企业中层精细化管理》理念先进，方法独特，经实践反复论证，实用易行，被业界誉为“企业中层精细化管理的‘葵花宝典’”。

第一章 中层是企业精细化管理的中流砥柱——承上启下在中层

 一、执行力是设计出来的

 二、布置不等于完成

 三、管理必须靠规则

 四、将经验梳理成规则，把规则训练成意识

 五、中层是企业精细化管理的中流砥柱

第二章 岗位工作手册是中层的“葵花宝典”——把粗糙的岗位责任制撕下来

 一、员工工作不认真——多从管理找原因

 二、用岗位工作手册替代岗位职责

第三章 不要让目标成为一句“口号”——再远的旅途也只有“两步”

 一、查德威克小姐唯一一次失手—没有目标就失去了方向

 二、层层递进、环环相扣——企业目标是一个精密体系

 三、小目标决定大成功——部门目标分解

 四、荷花池的谜题——目标的实现需要坚持

第四章 流程——不仅是工作指导，还是考核标准

 一、销售高手的困惑——好的流程能确保工作结果更美好

 二、地峡两边的男女生——优化

 三、能省就省，绝不做无用功——取消

 四、投入少少，收益多多——改进

 五、加强控制源于信任——增加

 六、兰州拉面与麦当劳的差距——合并

第五章 程序管理能给我们带来什么？

 一、为什么黑人女工会创造奇迹？

 二、岗位工作程序都有哪些具体形式？

 三、怎样编写岗位工作程序

 四、程序管理到底能走多远

 五、如何让程序文件转化为员工的技能？

第六章 制度是部门管理的基石——说到就要坚决做到

 一、制度不是拿来装点门面的风景画——实用实效是关键

 二、有制度无执行，员工多半不是责任人——制定从容，执行方能坚定

 三、制度结构1∶2∶3——让执行不再难

第七章 数据是管理的重要手段——除了上帝只相信数据

 一、让管理从经验上升为科学——管理就是管数据

 二、收集、分析和应用—部门的数据管理是——个严密的流程

 三、让部门决策更科学——数据是管理的好帮手

第八章 精细化管理是一种保障——有它在管理者才能劈波斩浪

 一、只要功夫深，铁杵磨成针——以滴水穿石之心塑造员工的两大意识

 二、不仅“动口”，还要“动手”——好中层的两大自我训练

 三、不让“美好”变“糟糕”——好中层多“方”提升工作效率

后记

四 将经验梳理成规则，把规则训练成意识

在部门管理中，我们推崇这样两句话：将经验梳理成规则，把规则训练成意识。

精细化管理强调利用规则管理部门，但规则是从哪里来的呢？

规则是通过梳理员工的经验得来的。

在部门内部，每个岗位的员工都有很多很好的工作方式，但都装在员工的大脑中，尤其是装在经验丰富的老员工的大脑中，没有变成指导部门实际工作的规则。这样，在工作过程中就需要做很多协调、沟通和解释工作，引起效率低下、成本上升的后果。

有一位做销售的亲戚常向我抱怨，营销费用的报销经常占据他很多时间，以至于他没有精力去做更有价值的销售及客户服务工作。后来我与他一起梳理了具体情况后发现，费用报销工作量并不大，真正耗费时间的是报销手续不符合财务要求而造成的不断返工。每当这个时候，这位亲戚都需要反复地与财务沟通，以了解正确的规则，然后不断地填写新报销单，整理、粘贴报销票据。

更令人奇怪的是，不仅我的亲戚不清楚报销规则，而且财务人员也没有很清晰的规则。其实这些规则都隐藏在财务管理人员的大脑中。而且在不同的财务人员的大脑中规则可能还很不一样。

很显然，财务部如果能把规则提炼出来，以流程的形式将其明确在报销制度中，至少可以减少80％以上的报销时间。

把经验梳理成规则，就是把装在员工大脑中的技能用文字表述出来，帮助更多的员工在更快的时间内成长起来。

把规则制定出来只是第一步，将其转化为员工的技能才是根本目的，而完成这一转变需要培训、需要训练。

经过训练，员工掌握了工作技能，就能更好地完成工作任务了。

这个时候部门管理就会更加高效，因为很多工作已经程序化、模式化，就像交通管理，过去依靠的是交管员，现在依靠的则是红绿灯。

规则的制定需要管理者、各级操作人员投人很多心血，但在依照规则对员工进行适应性训练时，更需要耐心、恒心和毅力。

为了成为奥运礼仪小姐，必须站能够头顶书、腿夹纸，笑要露出八颗牙。这是一个规定，也是我们所说的“规则”。

为了达到这一标准，奥运礼仪小姐的每个动作都要分解，每天都要练习成百上千次。单拿站姿来说，礼仪小姐必须穿着5厘米高的高跟鞋、头上顶一本书、两腿膝盖间夹着一张普通的白纸一动不动地站立，至少站立一个小时。在这个过程中，不论书还是纸都不可以掉下来，否则就得重做。等到休息时，所有参加训练的人都感到腿部生疼，打弯已是一件特别困难的事情。

丰田公司在这方面做得更加到位，他们的训练体系已经完全立体化了。

为了加速输出丰田公司本部的生产技艺，让全世界的丰田员工尽快提高操作技能，丰田公司在元町工厂创建了一个新的机构——全球生产中心。来自世界各地的丰田学员首先在这里观看讲解基本生产技巧的“工作教学片”，然后到操作间在教练的指导下实际操作。

比如在气缸操作台前，老师给学员一分钟的时间把一组体积不等的铁制气缸依次装入相应的圆桶中。这项工作看似很简单，但却没有一位学员一次成功，老师则能够在24秒内完成所有操作。他向学员示范应该如何调整双脚的站位、如何分配身体的重量、如何把每一只气缸准确无误地插入圆桶。

当规则融进员工血液时，规则意识就会形成。

规则意识是一个部门持续精进的强大支撑。这种意识不是喊口号喊出来的，也不是领导人开会开出来的，它应该也必须是在工作过程中积累、触发出来的。

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据说，有一位著名的老中医故去后留下了一个神秘的偏方，能治若干疑难杂症。医界争相追寻，但苦苦寻觅却不得。答案最后终于在世人面前公示，原来不过区区四个字——“脚暖头凉”。

2010年夏天，号称“世界最著名经理人”、最成功CEO的韦尔奇，来北京参加“中国企业高峰论坛”。这次会议有2 000多名中国工商界精英参加，许多人都怀着渴求的心理，希望从韦尔奇那里学到点石成金的管理秘诀，至少也能够学会一招半式，但当韦尔奇演讲结束的时候，这些精英们却大都失望了。

其中有段经典的对话，可能永远留在中国人的记忆中。

有位中国企业家问：“您所谈的东西都很普通，我们也知道，大家知道的都差不多，但为什么我们和你的差距那么大？”

这位“全球第一CEO”一字一句地说：“你们知道了，但我做到了。”

还有一句话他没有说出来，那就是他不仅做到了，而且做好了。

“知道”与“做到”之间有不小的距离，“做到”与“做好”更是两个完全不同的概念！

经过改革开放以来三十多年的快速发展，现在我国很多企业在规模、装备、技术等硬实力方面，和国外标杆企业的差距已不是很大，有些时候，我们还更加先进一些。

在软件上，比如管理规则、管理制度、管理方法、执行文化等方面我们要差一些，在很多方面与国外的差距还非常大。

设备、技术的引进与模仿是相对容易的，而制度的学习与借鉴却是非常艰巨与漫长的过程。

这些软实力上的差距，已经成为严重制约企业做强做优、持续发展的瓶颈，是决定企业竞争力高低的非常关键的因素。

这些软实力尽管非常重要，但却一点也不高深，很多都是常识性的东西，但简单并不等于容易，就是对这些浅显的东西我们常常理解得不到位，实施得不到位，进而造成员工执行得不到位。

管理规则、制度不精细，执行不到位，说明中层还有很多工作要做。因为高层主要出思路，中层负责把高层的思路变为规则、制度、措施、办法，并推动基层执行。

比如，公司总经理办公室决定，今年公司精细化管理的着力点在于成本控制，因为大环境迫使企业要更加精打细算。这也就是丰田公司全员都挂在嘴上的一句话：“干毛巾也要拧出水来。”

这时，各个部门就要立即行动起来：财务部除了做出例行财务成本分析外，还应对主要品种、新产品开发、处于盈亏临界点的产品的成本，做出更详细的分析；采购部门必须对价格波动较大的原材料、使用量最大的配件、各方面反映进价过高的品种，做出更详细的对比。销售部也应把本公司产品与竞品价格相比较的情况，做成报告或画出曲线图供老总参考；人力资源部也需把人才结构与工资结构、奖金幅度与同行进行对比分析。

比较分析的目的是为了改进工作方式、固化规则，以使今后工作成效更大。

例如，人力资源部发现，人才结构不合理造成公司人力资源成本与同行相比偏高。因为人才结构的形成是从选人、育人开始的，所以人力资源部就应把原有的招聘流程细化，先建立起《面试流程》，再提出《面试场地布置选择方案》、《关键岗位面试题库》等，日积月累，逐渐建立起公司员工的选、用、育、留体系。确保招得进、留得住、用得好，使公司人力资源的成本与同行相比更有竞争力。

鲁迅先生说过：其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。

由我们团队首倡的精细化管理，经过近几年的推广、普及和发展，已被越来越多的企业、管理界人士认可、接受、传播和实践。众人拾柴火焰高，相信在不远的未来，精细化管理一定会像汪中求先生所期望的那样，不再被当作目标提及，而已经是生动、鲜活的现实。

在为很多企业进行精细化管理咨询服务的过程中，接触最多的就是中层管理者，因为高层管理者太忙，见不着；基层员工太多，只能有重点地访谈。中层管理者经常会问我一个问题——企业开展精细化管理，中层管理者究竟应该怎样做、做什么？

回答多了，思考多了，于是就有了本书的框架。

有一句话常常挂在我们的嘴边：“承上启下在中层。”

那么中层管理者在企业开展精细化管理的过程中应该怎样承上启下呢？

我给出的参考答案是：

承上，即把高层管理者的目标、思路转化为摸得着、看得见、可操作、易执行的措施、办法、步骤和标准，也就是精细化管理的规则体系。

启下，即指导、帮助、激励、监督下属，使他们严格按照精细化管理的标准、要求，扎扎实实地做好日常工作中的每一个环节、每一个步骤，确保质量最优、效率最高、浪费最小、安全系数最高。

我对精细化管理的基本认识是：作为一个完整的体系，它应该是理念、方法、工具三位一体的，因为只有这样，精细化管理才具有可操作性和实效性，否则便只能是一句口号。这一观点在本书中也得到了一定程度的体现。

我们团队的带路人汪中求、朱新月、张明帅、吴宏彪等老师对本书的结构、体系给予了中肯的建议。

赵辉老师、石金龙老师、郭海丽老师都对书稿提出了很好的修改意见，给了我很多启发。书稿的最终完成，凝聚了他们细致、艰苦的劳动！

在本书的编写和构思过程中，本着理论与实际相结合的原则，为了使其更加具有实用性，获得丰富而翔实的第一手资料，我曾多次去企业进行调研，很多企业也为我大开方便之门。

在收集素材的过程中，我通过多种方式与全国各地不同类型企业的老总多次交流，听取他们关于中层管理的感悟、经验和困惑，对于他们的帮助，在此一并致谢！

为使本书的内容更加系统，我还参阅了相关报刊、网站的中层管理方面的资料，这些资料使本书的内容更加充实。

精细化管理在我国企业中才刚刚开了一个好头，前面还有很长一段路要走。在这个不一定平坦的进程中，愿读者朋友们与我互相鼓励，共同前行。您对本书有什么意见和建议请及时告诉我。