《优势销售团队：7步快速打造高绩效销售团队》是作者尚丰在多年讲授的销售团队管控课程的基础上写作而成的，探讨如何管理一个销售团队才能使之成为创造高绩效的团队。尚丰从一个高绩效销售团队的基因入手，通过简短好理解的一篇篇文章，来为大家抽丝剥茧，形成一本可供参考的销售团队管控的指导书。

《优势销售团队：7步快速打造高绩效销售团队》是资深培训师广受赞誉的管理课程精华！

一个卓越企业离不开精英销售团队，一个精英销售团队离不开优秀的销售人才，对他们的招募、管理和激励是团队得以成功的核心。

《优势销售团队：7步快速打造高绩效销售团队》是作者尚丰在多年讲授销售团队管控课程的基础上写作而成，目的很简单，就是与读者探讨一个销售团队如何管理才能成为创造高绩效的团队。从一个高绩效销售团队的基因入手，通过简短好理解的一篇篇文章，为读者抽丝剥茧，形成一本可读性和实用性兼具的销售管理实战参考书。

第一章 树立领导权威

 销售团队管理的本质 ／003

 合格销售经理的特征 ／006

 警惕销售管理中的“豆芽现象” ／014

 理解团队管理与领导的区别 ／018

 如何做好信息化时代的团队管理 ／022

 规范管理者的思维与动作 ／026

第二章 理顺组织架构

 优秀的组织 ／033

 销售组织的设计 ／036

 组织设计中的问题 ／041

 销售人员的组织方法 ／048

 组织团队推销 ／055

第三章 融入新鲜血液

 何谓“天生的”销售人才 ／061

 寻找“四力人才” ／065

 把好试用期的“检验关” ／080

 警惕“资深的”新人 ／084

 如何培训你的员工 ／089

 实现人才的有效复制 ／095

第四章 完善绩效考核

 常见销售人员绩效策略比较 ／101

 绩效管理与绩效考核的区别 ／110

 如何设计绩效考核指标 ／114

 如何用销售漏斗推动绩效完成 ／121

第五章 团队细节管理

 如何降服“妖魔员工” ／129

 偶尔护起下属的“短处” ／135

 寻找团队成员的“自慢”心理 ／139

 如何让自己的命令更有效 ／144

第六章 冲突化于无形

 真的需要罢免他吗？ ／153

 做好对团队下属的针对性沟通工作 ／161

 对离职员工的合理“挽留” ／169

 如何召开有分歧的销售会议 ／174

第七章 打造激励机制

 领导者的自我“磁力”提升 ／181

 对团队成员的激励艺术 ／186

 进行“非物质”激励的具体方法 ／197

警惕销售管理中的“豆芽现象”

大家都吃过豆芽，豆芽的生长速度特别快，一个晚上就能长很长，而且从表面上看起来既壮硕又饱满。但是，豆芽外皮却十分脆弱，内在纤维含量也不高。豆芽之所以可以在短期内长长，并非内里坚实，而是充斥大量水分的原因，一遇到外力就很容易折断。这种现象同样存在于销售团队中。一方面是很多管理者对新人培养上盲目乐观，只培养下属的“形”，而不关注内在修养。另一方面某些管理者上任以后，自己只注意往上爬，而忽略了自身能力的提升。这种现象就是联强国际集团总裁兼执行长杜书伍先生提出的“豆芽现象”。

随着信息科技时代的来临，事物的变化也越来越快。个人与组织因受外界环境的影响，只追求短期绩效而忽略实质内涵的“豆芽现象”比比皆是。这是值得每个管理者警惕的现象。

我们先来看第一种“豆芽现象”。很多管理者对新入行的销售人员在人才培养上只做表面文章，使得很多新人只掌握了销售的“形”。这时管理者片面地认为：“这些足够他们用的了。”表面上看，销售人员可能学到了很多，但真正深挖的时候，他们就不会了，因为他们只学到销售的“常识”。这就涉及了“常识”和“知识”的区别。

我们说80％的那叫常识，真正的专业在于剩下的20％，这才是知识。

有一个在网上流传了很久的故事：一位老工程师从业三十多年，技术精湛，他对本公司的机器及产品了如指掌，后来他从这家公司退休了。有一次，该公司有一套机器出现了问题，全公司没人能修好。没办法，该公司又把这位退休的工程师找了回来。

这位工程师仔细研究了一会儿后，就用粉笔在机器的某个零件上画了一个叉，说：“问题在这儿。”后来，公司把零件换了，机器果然能正常运转了。临走时，这位退休工程师给公司一个收费单。公司老板一看就火大了，这么点小问题就要10万元，简直是疯了。这位退休工程师回答：“粉笔，1元，知道在哪里画叉，99 999元。”  这个故事告诉我们，在某个行业里，懂80％那不叫“知识”，而叫“常识”，因为大家都懂那80％。真正的专业在剩下的20％里，那才是真正的“知识”。当然，从“常识”到“知识”这一过程是需要经历一段漫长时间的浸泡与思考的。

“豆芽现象”告诉我们，不管外表多么饱满，内里如果不结实，那就是常识，而不是真正的知识。因此，作为管理者，一定要注意修炼新人的内功，招式耍得再好看，如果没有内功，也只是花拳绣腿。

我们再来看第二种豆芽现象。很多销售明星从基层升职后，就急着想再往上爬，不再过问基层业务了。时间久了，自己的能力退化了，越来越不能服众。这同样也是犯了“豆芽现象”的毛病。

在一个销售团队里，作为奖赏，公司会将一些优秀的销售人员升为销售经理。但这样做，公司往往会失去一个优秀的销售人员，却增添一个蹩脚的销售经理。为什么会这样呢？因为优秀的销售人员并不一定能成为优秀的销售经理。不要认为职位提升了就说明有做销售经理的能力。想要成为一个合格的销售经理，就要想办法提升自己内在的修养。

我曾经认识一个名叫陈浩的优秀销售人员，他在公司里干了十多年，公司里都认为他是一个高效率的销售明星。陈浩非常善于交际，而且常想客户之所想，很多客户都愿意和他打交道。就因为这样他很郁闷，因为他的很多同事工龄比他短，工作也没有他出色，却被提升为销售经理，而他还是一个普通的销售员。他为此感到不公平。

不久，公司有一个销售经理获提升，他原来那个岗位正好出现空缺，一时找不到合适的人。陈浩见机会来了，就向老板申请这个职位。老板本来一直想提升他，可是又觉得他不太成熟，所以一直在考虑这个问题。眼下这个职位又没有合适的人选，就让他去了。

就这样，陈浩高高兴兴地来到了新厂，可是到了那里他傻眼了。因为他对当销售经理一窍不通，对职责两眼一摸黑儿。他没有自学相关知识，就那样一直凭自己的理解干了6个月。结果，销售量逐日下跌，陈浩束手无策。他没有去寻找病根，只是头痛医头，脚痛医脚。他开始在销售区域里跑来跑去，不停地去和其他销售人员一起工作，累得筋疲力尽，但销售情况也不见好转。6个月后，既定目标和实际销售之间差距很大，陈浩只得被另派工作。

上述这种“豆芽现象”说明：那些快速成长的事物往往是以牺牲质量和内涵为代价的。

“豆芽现象”值得团队管理者们认真思考。销售工作中，很多优秀的销售精英可能一直抱怨没有机会提升，而手握提升大权的销售团队管理层负责人，必须首先确认这个精英是否内核与外壳同样坚实。一粒无法做到表里如一的种子，是很难在更新一层的土壤环境中迎难生长的。而这样提升起来的销售团队负责人自然也无法担当重任，更谈不上树立威信。

仔细分析个中原因，多是因为销售团队成员普遍年轻化，而销售行业本身的高速发展恰恰又给团队和个人带来很大的成长压力。被揠苗助长的销售团队管理新人，有的可能是产品销售精英，但团队管理和人际沟通等软技能欠缺；有的可能本身还不具备相应岗位的能力，只是迫于企业快速发展的要求，被推到了前线。陈浩的例子就是这两方面原因的综合体现。

总之，在销售团队的发展中，管理层必须时刻警惕“豆芽现象”的产生，它一方面对提升的个人带来了尴尬的成长危机，另一方面对团队整体的协调发展带来更大障碍。如何在既定的销售状态下，辅助新的团队管理者努力胜任和适应新岗位的挑战，是需要当事人与管理层双方共同努力的，必须相互协调，才能防止销售团队在整体发展的过程中出现某些环节断裂的现象。

P14-17

我在全国各地讲授《销售团队管控》这门课已近8年，自我感觉这门课为学员带领销售团队取得优秀业绩作出了一定的贡献，还是很开心的。

有一次，我受邀参加一群创业企业家的沙龙活动，发现创业企业家们对待销售以及销售团队的态度分成了两大阵营：一个阵营以做营销出身的企业家为主，他们认为销售团队的强弱以及销售方式对公司的成败很重要；另一个阵营以技术专家出身的企业家为主，他们认为一个企业最重要的是有好的产品，销售相对来说并不重要。作为营销方面的专业研究者，我被主持人请出来发表一下自己的意见。

个人认为，一家企业想要成功，产品绝对是第一要素，而销售也是必不可少的。产品好是企业成功的必要条件，但不是充分条件，只有产品好加销售好，才能等于成功。

乔布斯是目前鼎鼎大名的苹果公司的前CEO以及创始人，他带领的“苹果”市值在2011年超过了微软、谷歌，成为了全球市值最高的公司。乔布斯认为，一个优秀的产品，如果没有优秀的市场营销，就不能让广大的消费者认识到这款产品的迷人魅力。销售是市场营销链条里非常重要的一环，乔布斯不仅对产品的细节追求完美，也认可销售的价值。作为公司最大的头儿，乔布斯始终冲在销售的第一线，不吝亲自向客户推销自己公司新出的系列产品。

个人认为，没有必要一定要在产品和销售之间对立，也没有必要一定要舍弃哪一个。产品和销售，是成功的两个要素，缺一不可。好产品是成功的第一要素，而好销售则是它取得成功的必要辅助。

本书是我在多年讲授的销售团队管控课程的基础上写作而成的，目的很简单：与大家探讨如何管理一个销售团队才能使之成为创造高绩效的团队。我不想把它写得太学术化，那样可读性会很差，也许读者会越读越困，把它当安眠药使用。所以，我决定从一个高绩效销售团队的基因入手，通过简短好理解的一篇篇文章，来为大家抽丝剥茧，形成一本可供参考的销售团队管控的课外读物。

个人写作水平有限，有不足之处请各位读者指正。欢迎交流销售团队管控话题。

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