大品牌大问题，把脉大企业，避免重蹈覆辙。由杰克·特劳特编著的这本《大品牌大问题》汇总了十几家国际大型企业的失败案例，并分析了它们陷入困境的关键原因，提出了或许能够挽救它们的建议。

本书是特劳特商战经典，传递了对美国营销影响最大的观念。

高度竞争的时代，众多竞争对手会趁你犯错之际，迅速抢走你的业务。看看《大品牌大问题》中提到的这些企业吧——通用电气、AT&T、施乐、米勒啤酒、DEC、汉堡王……难道还不足以让你警醒吗？

你面临的挑战可能不是来自一两个人，而是一个带有敌意的群体，它们的目的就是要超越你。

在《大品牌大问题》中，定位之父杰克·特劳特分析超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药”。

错误一：跟风——我们或许不是第一个，但是我们会成为更好的一个

错误二：不知所卖何物——不能清晰地介绍产品

错误三：真相终会水落石出——坚信拥有最优质的产品而终将赢得胜利

错误四：别人的概念——借别人的概念给自己定位

错误五：我们很成功——成功，所以可以在市场上为所欲为

错误六：面面俱到——满足消费者的所有需求

错误七：靠数据生存——追求增长率

错误八：不进行自我攻击

错误九：管理高层不负责制定战略

特劳特致中国读者

总序

前言

第1章　大企业的通病及其惨痛代价什么改变了/2

 错误一：跟风/3

 错误二：不知所卖何物/5

 明晰所销售的产品/6

 为你的产品确定一个通俗易懂的名称/7

 错误三：真相终会水落石出/9

 错误四：“别人的概念”/9

 错误五：“我们很成功”/12

 错误六：“面面俱到”/14

 错误七：“靠数据生存”/15

 错误八：“不进行自我攻击”/19

 错误九：“不负责”/20

第2章　通用汽车：忘记自己当初是怎么成功的

 阿尔弗雷德·斯隆时代/24

 罗杰·史密斯时代/27

 重回1921/29

 董事会介入/30

第3章　施乐：从未实现的预言

 致命的预言/38

 屡败屡战，屡战屡败/39

 施乐本该怎么做/42

 施乐的大麻烦/47

 丧失聚焦的原因/51

 专家的优势/51

第4章　DEC：从世界第二到榜上无名

 决定命运的会议/56

 成为最新一代/60

 品类法则/61

 未曾与别人说的故事/63

 必须做出取舍/63

第5章　AT&T：从垄断到混乱

 哪里出错了/68

 错误一：进入计算机围城/69

 错误二：向有线电视领域冒进/70

 保持聚焦/74

 区隔不明显/77

第6章　李维斯：无视竞争，后患无穷

 李维斯的第一步坏棋/84

 竞争加剧/85

 可口可乐战略/87

 失去联系/92

 李维斯的未来/93

第7章　佳洁士牙膏：看！妈妈，没有领头的

 争夺领导者之战/96

 氟的利刃/97

 氟的胜利/98

 氟的问题/99

 站在十字路口的佳洁士/100

 分年龄阶段如何/101

第8章　汉堡王：管理层如同走马灯

 很久以前/106

 领导权之战/107

 麦当劳突起/107

 “按您的意思办”/108

 对比性广告/108

 效果显著/110

 问题初现/110

 进入现场/112

 除了管理层什么都没变/116

第9章　凡士通：走向死亡

 初创年代/120

 竞赛年代/121

 “凡士通500”的失败/122

 澄清混乱/123

 试图改变态度/126

 心理学家的说法/126

 轻型卡车轮胎专家/128

第10章　米勒啤酒：一个距行业老大越来越远的老二

 当万宝路遇见米勒/132

 来点莱特淡啤吧/134

 男人的低卡路里啤酒/135

 问题来了/137

 “高品质生活”已成明日黄花/138

 米勒的孩子们/139

 透明啤酒？/140

 就叫“米勒”/141

 从挑战者成了跟随者/142

 回到品牌延伸的老问题上来/143

 “品牌延伸”依然泛滥/144

第11章　玛莎百货：“由上至下”理念的失败案例

 问题的起源/148

 悠久的遗产/149

 麻烦浮出水面/150

 无视变化/150

 问题多多/152

 深入前线/154

 前线在哪里/154

 CEO容易脱离前线/155

 不能预测对手/157

 寻找概念/158

 前途未卜？/160

第12章　悬而未决的麻烦：未能解决问题的品牌

 家乐氏：通用名称的缺陷/166

 沃尔沃：走错了路/170

 柯达：在变化的世界中挣扎/173

 西尔斯：被鳄鱼包围了/177

 绝非偶然/179

第13章　幕僚三千：百无一用

 两个实例/182

 迷魂阵/183

 兜售概念/184

 “罗宾汉式的调查”/187

 间接损失/190

 耐用牌电池的遭遇/191

 牧羊人和咨询顾问/195

第14章　董事会：形同虚设

 把握方向盘时睡着了/198

 错误的经验/199

 任人唯亲/200

 花股东的钱何其快哉/202

 梦魇就快降临/203

 专家董事会/204

 董事会要置身事内/205

 “大陆”名称有瑕疵/206

 下一步该董事会了/207

第15章　华尔街：唯一作用就是制造麻烦

 增长会变成麻烦/210

 15%的假象/211

 真实数字/212

 收支的窍门/212

 险恶的股票期权/214

 CEO的名声/215

 先拼命鼓励，然后把他们一脚蹬开/216

 电信地狱/216

 瞎子给盲人指路/217

 把握了本质的分析师/218

 一些防御性的建议/218

 私营公司的快乐/219

第16章　知己知彼，百战不殆

 惠普何去何从/225

 卡莉·菲奥莉娜的计划/226

 避开竞争对手的强势，找到并进攻其弱势/230

 对竞争时刻保持警醒/230

 竞争对手一旦被触动，往往变得更强大/231

 业务受到威胁，对手就不按常理出牌/231

 尽快打垮小型竞争对手/232

 如果敌强我弱，则敌来我躲/233

 打不赢，就换地方/234

 如果强大对手咄咄逼人，你应该先下手为强/235

 诤言/235

第17章　船大难掉头

 大型企业综合征/238

 个人优先/241

 靠兼并扩大规模有麻烦/241

 抛锚点/246

 CEO们为保持发展速度而挣扎/246

 保持沟通/247

第18章　成也CEO，败也CEO

 大势不好/251

 不仅仅只是数字/251

 先报忧/252

 后报喜/253

 行动指南？/253

 是认知能力的问题/254

 洞悉实情/255

 需要长远规划/256

 坚持就是胜利/257

 成也CEO，败也CEO/258

附录A　特劳特思想应用

附录B　企业家感言

保持聚焦

通常，一个成功的企业通过高度聚焦于某一单独的产品、服务或细分市场起家。随着时间的推移，它开始为多个市场提供大量的产品和服务，这些产品和服务又分许多级别和不同价位。至此，焦点逐渐分散，企业开始偏离最初的方向。它不知道何去何从，也不知道为什么要这么做。当初的企业使命变成一句空话。

起初，一切都进展顺利。最初的发家产品或服务成为了最大的赢家。企业充满激情，愿景远大。股票就像火箭一飞冲天。

然而，成功也随之带来了其他东西：向不同方向扩张的机会。会议室里无不充斥着雄心勃勃和激情澎湃的气息，到处是“我们能做任何事”的豪言。好了，现在市场证明情况并非如此，让我们回顾一下，把聚焦原则引入AT&T。

首先，聚焦通信领域

AT&T是一家通信公司，以前是，将来也会是。任何远离通信这一老本行的行动都将失败。这一点，AT&T已在进军计算机领域(跟施乐一样)的惨败中深刻认识到。进入无线领域还说得过去，毕竟还属于通信领域。但进入有线电视行业就有问题了——根据有线电视目前这种单向形式，它属于电视领域，而非通信领域。AT&T企图通过引进“内部”这一通信名词来改变这一认知。他们想把AT&T有线服务(电视)改变为AT&T宽带服务(这是什么玩意)，这一认知可不容易改变。

由于形式多样，“通信”成了一个宽泛的概念。在这里，AT&T需要稍加聚焦。

其次，聚焦企业客户

当AT&T把本地用户业务输给小贝尔公司们时，是时候该清点一下，在失去本地业务的情况下，AT&T还能聚焦在什么方向。他们仍然控制着大量的长途电话业务，依旧拥有非常棒的全国网络、卫星、光纤电缆以及4万名专业网络专家——这一切足以保证AT&T继续运营。在企业服务市场上，AT&T的地位令人艳羡，因为其所提供的一切都是那些大公司所需要的。

我的建议是：尽最大努力保护AT&T的消费者长途电话业务，同时聚焦企业客户，并以此为长期目标。这意味着AT&T需要连接私人数据网络和因特网，并提高安全性。但最重要的是，这一决定将断绝日后，AT&T企图回到本地业务，即消费者业务的念头。忘了它吧，本地消费者业务已经一去不复返了，挽回的难度极大，小贝尔公司们会跟你拼命的。

面面俱到，这不该是AT&T的战略。它的战略应该是聚焦力量，成为全球企业通信领域的领导者。

一个有趣的类推

类似的问题，IBM也曾经历过。随着大型企业用户对小型电脑的需求激增，IBM的大型主机业务遭受重创。但郭士纳(LouGerstner)没有选择分裂，而是另辟蹊径，寻求一种可以充分利用IBM的规模优势及技术深度的方法。他开始谈到以“集成电脑”(integrated computing)作为IBM的独特优势。毕竟，说到组合计算机部件，有谁比IBM更有资格呢？只有IBM——这一当年的硬件之王，才有能力制造绝大多数的部件。而其主要竞争对手，则只擅长制造某种特定部件。

如今，这一决定的结果是，IBM最受推崇的产品不是产品本身，而是让其他竞争对手们望尘莫及的服务部门。IBM的全球服务部门成为了它的救世主。当这位蓝色巨人其他部门的销量几乎停止增长时，服务部门的年销量以平均每年超过10％的惊人速度增长。

这引发了一个有趣的问题。AT&T能否成为集成通信的巨型玩家？在数码科技的支持下，把复杂的全球通信网络进行集成已不再是天方夜谭。如此一来，相信AT&T的大型企业客户们定能从中获益。这只是个猜想，但它很可能变成一个巨大的商机。毕竟，在通信领域上，说到集成，有谁能比AT&T做得更好呢？

在竞争世界，区隔至关重要

企图为全球企业通信领域提供服务的，不只AT&T一家。比如世通(WorldCom)，一直以来就对AT&T的业务虎视眈眈。长途电话领域新贵Quest公司也对AT&T威胁不小。而其他专业竞争对手也专注于这样或那样的业务，各有所长。当前AT&T面临的迫切问题是：消费者为什么选择AT&T，而非其他竞争对手？这个问题AT&T从未给过满意的答复。

有趣的是，几年前我曾尝试去回答这一问题。20世纪90年代初期，AT&T出了一系列重大服务事故，这促使了我到AT&T的访问。大批的负面报道涌向AT&T，这使AT&T~寸其公司声誉忧心忡忡。我所做的第一件事，就是要求看他们关于此事的研究报告。跟踪监测和认知研究他们都做了。跟踪监测显示，在此次事故的影响下，其业务和企业声誉暂时有所下降，但还不至于有深远影响。但再看看他们的特性研究报告，跟其主要竞争对手MCI世界通信公司和普林斯特公司相比，问题显然已十分严重。

P74-77

近几年，企业主管比以往更急切地寻求成功模型，而汤姆·彼得斯(Tom Peters)与人合著的畅销书《追求卓越》(1982年出版)对该潮流更是起到了推波助澜的作用。

如书中所述，卓越，并不等同于持久；但很多成功的模型从初创之际就开始具备了卓越的性质。

该书以麦肯锡公司对75家备受推崇的公司的研究报告为基础，包括大量的针对性访谈和一份25年的文献回顾。要达到“卓越”的标准，每个顶尖公司都必须在实现快速增长和经济健康发展的两项长跑中获得双赢。但这本极受欢迎的著作面世不久，许多表现卓越的企业就相继陷入了困境，例如数字设备(Digital Equipment, DEC)、IBM、数据通用(Data General)、凯马特(Kmart)和柯达(Kodak)。回想起来，也许该书改名为《寻求战略》更为恰当。

书中得出的经验依旧是像老婆婆如何制作苹果派一样老掉牙：要贴近消费者，坚持企业的价值观，充分开发人力资源，以价值观引导行动，恪守本业。而我最喜欢其中的“敏于行”。下面这段话是数字设备(DEC)公司的高级主管说的，过去常被引用：“每当我们遇到重大难题，我们就邀十位高级管理人员齐聚一室，商讨一周，他们就拿出了解决方案并加以执行。”可事实证明，拿出的解决方案根本不好使。“闭门造车”带来的失败教训已经数不胜数。

汤姆·彼得斯后来的著作也没能为人们提供更多的指南，《财富》杂志的文章评论道：“与汤姆·彼得斯谈得越多，你就会发现在整个20世纪90年代中，汤姆·彼得斯花了太多时间来谈论灵光乍现的故事，而那都是些无法复制的案例。”

新近风靡的畅销书是由詹姆斯·柯林斯(James Collins)和杰里·波拉斯(Jerry Porras)合著的《基业长青》(Harper Collins出版社，1994年版)。在书中，他们满腔热忱地描述了“伟大而又勇敢的目标”将波音(Boeing)、沃尔玛(Wal-Mart)、通用电气(General Electric)、IBM等公司变成今天这样的巨人。

《基业长青》作者推崇并鼓励企业去效仿的成功公司均创建于1912(花旗集团)～1945年(沃尔玛)之间。在当时，这些公司没有遭遇如今这般惨烈的全球竞争。这些巨人的成功虽有可借鉴之处，但我们必须清楚它们具有得天独厚的优势，即处在竞争不激烈的时代。因此，对于现今的企业而言，这些成功模型并不适用。

我有一个更好的方法。

即从失败中学习，不仅更为容易，而且对市场营销是否行之有效的方式提供了更透彻的分析。我们常说失败是成功之母。超级大企业的经营起伏展示了它们的通病。从盛极一时到步履维艰的企业在现实中为数不少。

熟悉我的读者会在本书中发现不少眼熟的案例。虽然我以前就写过这些公司，但这一次我用的是显微镜，细察使它们陷入困境的关键原因，并提出或许能够挽救的建议。

在案例中，我首次以自己的个人经验进行评判。这不是一本百科全书，但通过客观的分析，能让读者明了：一个资金充足、业绩非凡的企业逐渐陷入大麻烦之中是多么地轻而易举。

而且，大麻烦解决起来可并非轻而易举。

作为一船之长的每一位CEO，都应该在墙上悬挂这样的警示：谨记泰坦尼克号。

熟悉我的读者会在本书中发现不少眼熟的企业案例，但这一次我用显微镜细察使它们陷入困境的关键原因，并提出了或许能够挽救它们的建议。

——杰克·特劳特