如果今天的中国式管理是大家公认的“艺术”而不是科学的话，那罗澜编著的这本《辅佐上级成就自己》更多的是提醒各位读者，管理作为艺术的实际手法、心得是什么，从而成为实用的上下级交流、沟通的系统及执行工具。

有效辅佐上级是一种能力，这关乎每一个人的职业成长，特别是中基层的管理者。

罗澜编著的《辅佐上级成就自己》从上级的角度以及下级的角度进行深入分析，根据职场中普遍存在的上下级沟通中存在的问题及其关键点与心态的把握，给予详细的解释与操作方面的关键点说明。《辅佐上级成就自己》观点鲜明，以西方管理思想为支点、东方智慧思想为引线，丰富的案例材料与分析体现出趣味性、生动性以及知识性。

序

前言

致谢

第1章 我可以为上级做什么

 现实的启示

从人性的角度解释

从管理学的角度解释

从沟通学的角度解释

 我是谁

认识自己，凡事勿过度

找到自我定位

 个人价值分析

对你的职位的思考

对你的要求的标准

提供给你所需的信息

关于培养你成长的心

 我可以为上级做些什么

环境中我的定位

两种使命是否契合

坚定你的核心竞争力

 我的“软”环境可以为我所用吗

不做战略上的矮子

清楚你的组织文化

第2章 上级对我的期望是什么

 上级如何看自己

用心了解工作中的上级

上级对自我的定位

是否所有特质的上级都要辅佐

 上级的工作习惯与风格

管理者工作习惯的对比

管理风格对比与应对

 上级对我有什么需求

上级对我的外在需求

上级对我的内在需求

 上级对我的期望是什么

工作技能的期望分解

管理能力的期望分解

第3章 上下级沟通中决定成败的十个关键点

 不要小看上级

高估没有任何风险

感知是相互的

胸怀全局、系统思考

 让上级欣赏你

及时回应

知错就改

学会理解

 在上级发脾气时，学会忍让

不要“情绪脑”

挨批后，先道歉

 从不谈上级的是非

“勿道人之短、勿言己之长”

帮助上级美化“他”的形象

真话也未必要说

 主动帮上级作决策

为什么要主动汇报

多列图表和影像来说明

以书面形式记录上级意见

有必要学习些决策知识

 不要以为上级知道的与你一样多

上级不喜欢任何意外或惊喜

不同的上级会要求不同的提醒方式

主动汇报工作得失，请求上级督察与指导

 不要超出能力承诺

起初柔弱未必是“弱”

信誉比什么都重要

 充分发挥上级的长处

发挥上级的长处

帮助上级扬长避短

绩效的达成只能建立在长处上

 灰色地带多请示

授权要不断试探

注重请示细节

考量上级的尺度

 把荣耀归于上级

好上级不会把荣耀据为己有

上级才是主角

第4章 辅佐问题大集合

 上级犯错了，我要支持他吗

主动沟通，承担责任

在其位谋其政

没有任何借口地服从

 多个上级都管我，我应该听谁的

先做人还是先做事

首先考虑直线上级

 上级与他的上级意见不一致，我怎么办呢

适当糊涂

对外维护上级

什么是正确的，而非谁是正确的

 以往我得罪过上级，现在如何相处呢

了解你的上级

是否真的伤了感情

对事情性质的考量

从细节改善上级对你的不满

 为何上级从不告知我做事的原因，可是我想知道

组织中管理沟通的四种揭示

上级的管理风格使然

事情的背景不方便告知

还未完全得到上级的信任

 上级的要求我做不到，该怎么办

民无信不立

充分尊重、理解上级的决定

 如何有效辅佐上级

发自内心“战友”般的关爱

让上级喜欢你

辅佐上级的忠告

在古老的东方，有这样一个少年，他喜欢探索新知。一天他去拜访一位年长的智者。少年问智者：“我怎样才能变成一个自己开心，也能带给别人价值的人呢？”智者笑着说：“孩子，在你这个年龄有这样的愿望，已经是很厉害了，很多人终其一生，都从未为别人想过，针对你的问题，我送给你四句话，第一句是凡事要考虑把自己当别人。你能说说，你对这句话的理解吗？”

少年回答：“我想是在我感到痛苦忧伤的时候，把自己当成别人，这样痛苦自然就减轻了，当我欣喜若狂的时候，把自己当别人，那些狂喜也会变得平和了。”智者微微点了点头，接着说：“把别人当成自己。”少年想了一会，说：“看待别人的事情，要真正同情别人的不幸，理解别人的需要，而且在别人需要帮助的时候给予恰当的帮助。”智者继续说第三句话：“把别人当成别人。”少年默默思索着，停了一会儿，回答道：“这句话的意思是，要充分尊重每个人的个性，在任何情形下都应认真倾听别人的见解。”智者哈哈大笑起来：“很好，很好，孺子可教！第四句话是‘把自己当自己’。这句话理解起来有点难，你留着以后慢慢体会吧！”少年用了很长时间都无法体会到第四句话的意思，他再次找到智者，希望可以告诉他寓意，智者说：“很简单，用一生的时间和经历去体会，你一定可以明白的，如何理解把自己当自己。”

要想成为一个真正成熟的人，必须要知道自己与别人的差别，尊重他人的不同，理解他人的见解与想法，区别自己与别人，才能找到自己要走的路。这个区别就是自我优势的发掘。优势对于每个当事人都是很难把握和琢磨的，但每个人的个性与特别之处，却是必须要研究与开发出来的。把优势单纯地解释开来，就会容易理解与掌握。

“优势”，中华大辞典里这样解释这个词，优势是技能、知识、才干的总称。先说第一项技能，何为技能？非常简单的理解就是，有一个卖油翁，把-一枚铜钱放在了油壶上，取一瓢油，顺着铜钱的中间的钱眼把油倒进油壶里，这是卖油翁多年练就的本领，他身边所有的人都看呆了，再也没有人敢与他叫板。这是我们耳熟能详的故事，这项可以把油顺利地倒进油壶里的本领就是技能。技能就是做事的步骤，熟练就是师傅，假如之后来的新人，没有尝试过，没有练就本领，那么就要日日夜夜地学习，终有一天成功了那就变成了技能，这个技能可以称为“优势”。

优势包括的第二项是知识。今天我们的中层管理者多半是知识型工作者，他们都有自己的专长，包括在学校中学习到的专业知识、工作中学到的产品知识、工作后进修的管理知识、闲暇中补充的企业知识等，这个长久的积累，可以帮助他们更快地成长为更高层管理者，这可谓“优势”。

优势包括的第三项即为才干，也可以理解为天赋。有些人生下来就比他人学东西更快，接触到什么东西，不需要刻意去学，一点就通，非常有灵性，好像原本就已经在他的掌控范围之内，这也是“优势”。多年前，我与一个朋友去打高尔夫球，我们都是第一次下场学习打高尔夫球，我们请了同一个教练，教的是同样的方法，一样的流程，老师教了两遍，无论我多么用心，始终还是没有把球打出去，可是在老师教了第一遍后，我的朋友就已经学会了，便开始自己练习，如何把球打得更高更远些。这在教练看来，是特别“出类拔萃”的学员。而在一旁的我，还在动作上、手法上下工夫，大家皆为首次，接受程度与反映出的结果却不同，朋友出色的天赋显然更多地体现的是优势。

上述三项，即技能、知识、才干中的任意一项都可以成为优势，优势是你独一无二的，在你的组织团队里特有的。每个人都有自己的优势，就好像在森林中，大象有特别的鼻子，所以它可以用鼻子去摘树上的果子；兔子有兔子的优势，它的短距离的奔跑速度，是大多数动物都无法达到的；老虎有老虎的优势，它有锋利的牙齿与爪子；狐狸有狐狸的优势，就是聪明的脑子，所以大家说它狡猾……，所以它们都能在大自然中生存。我们要相信，人与动物是一样的，都有自己的天赋，假如我们是兔子，就利用兔子可以发挥的优势，如果我们都希望变成老虎，而在其中必然有很多是兔子，那么为什么放着同样有自己优势的兔子不做呢？每个人都有将自身优势转化为资本的能力，如果盲目拿自己的短处与别人的优势去竞争，那注定会失败，只有将自己的优势发挥到极致，才是聪明之举。

惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀先生，应邀登上著名高等学府清华大学的“时代论坛”的讲坛，以一个成功的职业人士的职场经历和丰富的人生体验为切人点，以职业发展的五项准则为主题发表了演讲。在一个多小时的演讲中，他以自身成长和服务惠普公司23年的工作经历为背景，总结出职业发展的五项准则，而其中的第三项就是发挥自身优势，第四项是与上级的相处之道。

这时，你可能还是会有疑惑，那么怎么评判我的优势是什么呢？德鲁克有个发现自我优势的小方法，在这里我与大家分享一下，他通过几个月的时间，去完成一件事，从完成的结果中发现自己，有哪些是自己不知道的优点，有哪些是自己意想不到的缺点。具体办法是这样的，假如在所从事的这件事中自己实际做得比预期好，这里突出了一些能力，且这些能力是自己没有预料到的，那么就可以记录下来，把这些能力有意识地强化，转变为优势。假如这件事情自己实际做得比预期差，其中突出了某方面的不足，接下来要看这些事情在未来是否可以避免，假如不可避免，缺点一时又无法弥补，那么就需要找专人帮忙协作，而不是自己亲力亲为，浪费时间。最后找到自己的核心竞争力。也就是不会发生转移，不可复制的那个能力，是长久的个人人力资本，是在资本市场上，最强的要价能力。从此可以看出，人们只能以优势为建设权利的基础，最后靠业绩取得个人成就。这个业绩，离不开个人的努力与总结。当然，其中的真谛还要细细品味。

P27-29

外面淅淅沥沥地下着雨，今天是人伏的第一天，难得凉爽的天气，令人淡然自若。趁此，我又开始思考这个久违的话题：从参加工作至今已经十多年，经历的坎坷得失、辛酸感激，可谓喜悦动情，但终归总有空间成长，以至于今天的收获满满。加上近年来的咨询生涯，接触了些许企业高管，看多了企业职场上下级的纠纷与争执，常有思考可以为此做些什么，从而推动企业“软件”核心问题——管理层级别间的沟通问题。

从“知上、清己”的角度，做到填补我们日常管理者工作的空白点，提醒我们六七十年代出生，今天在社会肩负组织重任的中高层管理者，低头做事的时候，不忘抬头看看企业战略和上级方向，不再做战术的巨人、战略的矮子，不再一意孤行，局限地认为目标是个人任务，而是正确认识到自我的目标压力应当与组织、上级的目标压力相结合，当然这其中不是简单的一两句话就可以说明的。故，才有今日，我把企业间常有的、发生的、见到的点点滴滴的实际现象据实记录下来，将此间最关键、最容易发生冲突、影响我们前途的这种上下级关系梳理总结，思量反复。这样经历了十年有余，偶有如鲠在喉的冲动和满腹心得倾诉于人的欲望，终有今日将一些浅薄的感想在此抒发。

职场中的上下级关系，就好比在一个拥有共同的目标的船上“行船”，大家都在为此努力，无论他们在表象上、在组织结构图上的位置如何，都是共同为组织的持续成长而付出努力，为企业的产品、服务努力，不断创新，希望可以更快、更有效率地到达那个目的地，或许他们的所得不同，但结果是毋庸置疑的相同，或者说理解、期许有间歇性的差异，但结果却是一样的。

可是既然如此，为什么还会存在争执、冲突与不解呢？这里我们无法回避的是“人性的本质”与日益进步的管理思想。我们思想上的进步，信息的快速更新，致使我们知识型工作者，要求在发挥自身优势的同时，充分享受自由，过无拘无束的生活。为此，多少都会造成我们作为组织的个体与组织之间产生认知上的偏差，对上级的责任、行为、目标不解，甚至互相冲突。如果今天我们已经成为管理者，或许会有些感悟，所以现代管理学之父彼得·德鲁克老先生在半个多世纪前就曾经这样解释管理：“管理在于行，而不在于知，是需要实践的。”

如果今天的中国式管理是大家公认的“艺术”而不是科学的话，那本书更多的是提醒各位读者，管理作为艺术的实际手法、心得是什么，从而成为实用的上下级交流、沟通的系统及执行工具。那么何谓科学呢？科学是建立组织所必须要设置的架构、流程、机制、规则。那么可想而知，企业里越是基层的员工越是需要科学的管理，越是高层的管理者越需要艺术手法与之配合。科学是用人的，艺术是留人的，科学是让人按规则行事的，艺术则是需要让人加入感情来经营的，没有复制功能，传承性较弱。

当下大多数的企业管理者还在借鉴国外的管理理念，原本这并没有错，但当下的国情与国外存在差异，单纯的西方理念依然不能作为有效管理的依据。而中国的人文特色、国家经济形势、企业体制特性也是我们势必要关注与考虑的。借此我希望大家更多地站在战略的高度，站在我们上一级的角度，甚至更上级的角度去考虑问题，从多方感知位置、观察自我，不再做“井底之蛙”。学会开阔眼界地去看世界，去看自身岗位的工作任务，在过程中勇于调整、不断完善，做到有效辅助上级，真心“关爱”上级，上下一心实现目标，从而赢得成就自己的美好结果。

管理在于行，而不在于知，是需要实践的。

——德鲁克

作为长期以来一直从事企业管理研究实践的工作者，我认为：在现今日益激烈的市场竞争中，任何一个企业要保持自身的竞争力和活力，必须要使企业整体能够保持和谐与团结一致，这离不开上级对下级的关爱，调动下级的工作积极性，同时也需要下级具有辅佐上级的心态与行为，这样才能形成整体的“合力”，才有可能在竞争中取得主动权。罗澜这本专著，点到了这个问题的关键，源于管理的实践，又高于实践，具有普遍的意义，细细品味，相信众多朋友都能从中受益良多。

——著名管理学家 潘承烈

如果现代企业管理者，希望未来成就自我价值，最终实现梦想，茌组织中占有一席之地，发挥自我所长，为当今社会提供更多价值的话，那么辅佐上级，梅是你必备的能力，成就自我将是你的最终结果。

——华凯集团董事长 肖玉洪

企业中需要自动自发的管理者，而现今管理者思维仅仅停留在完成自己的目标绩效方面，对上级的目标压力毫不关心，大大忽视了上级聘请下属的初衷，在外资企业，一位出色的下属一定具备辅佐上级的能力，否则他的前途将会一片暗淡，甚至无望而终。

——美国纯钓渔具股份有限公司中国区总裁 程文俊

调查显示：员工离职的一个重要原因就是和直接上司的相处问题。罗澜老师的这本书将帮助你知道如何和上司相处！

——美国视博恩慈善公司中国代表处总经理 陆誉林