申明、李剑编著的《以人为本》从各个角度讲述了作为一个管理者应该如何有效地与员工打交道，激发出他们内心深处的巨大潜能，最大限度地实现企业的目标。你会发现，这远不是你想象得那么容易。它需要你走进员工的内心世界，与他们进行心与心的交流，激励他们创造优良业绩。

或许现在你对人本管理还停留在粗浅的认识阶段，但在你读完本书之后，相信你会在管理中对人的把握有一种新的认识和感悟……

申明、李剑编著的《以人为本》从各个角度讲述了作为一个管理者应该如何有效地进行人本管理，激发员工内心深处的巨大潜能，最大限度地实现企业的目标。你会发现，这远不是你想象的那么容易。

《以人为本》需要你走进员工的内心世界，与他们进行心与心的交流。你必须成为一位宣传家、鼓动家，用中肯贴切的话语，用坚实有力的肩膀领导大家；你甚至还应该是一个具有点神秘色彩的人物，当你和大家在一起，人们似乎都对你心存几分好奇，因为你总能给他们带来解决问题的良方，解决纠纷的奇招；你与大家是平等的，但大家认为你是可信赖的人。

第一篇 人本管理：让工作变得快乐

第一章 如何理解人本管理

 一、科学管理理论的诞生和发展

 二、人际关系学说的兴起

 三、人本管理的内涵

 四、人本管理的核心

 五、中国的人本管理

 六、人力资本的投资

 结语

第二章 人本管理的运行机制

 一、人本管理的五个层次

 二、重视员工的精神待遇

 三、尊重和欣赏员工

 四、员工参与管理

 结语

第二篇 心理篇：管理从了解你的员工入手

第三章 人本管理中的心理学

 一、马斯洛需求层次理论

 二、期待的力量

 三、被冷落的热情

 四、表扬与批评的艺术

 五、心理学家的发现

 结语

第四章 提升员工的自信指数

 一、自信：高效工作的原动力

 二、如何提高员工自信心

 三、用你的自信影响员工

 四、让你的员工爱自己

 五、应该给员工多重的担子

 六、营造良好氛围

 七、对自信的再认识与评估

 结语

第三篇 行动篇：人本管理之实践

第五章 管理就是沟通

 一、简的苦恼

 二、为什么需要沟通

 三、怎样沟通

 四、什么妨碍了我们的沟通

 五、沟通方式因人而异

 六、恳谈是一门艺术

 七、恳谈的四大职能

 八、做充满献身精神与热情的教员

 结语

第六章 谁来制定员工职业发展规划

 一、一个故事的启示

 二、别把职业规划不当事

 三、什么是个人职业生涯规划

 四、个人因素对职业选择的影响

 五、完美职业生涯规划五步法

 六、职业规划应注意的问题

 七、员工自我职业管理

 八、员工职业生涯各阶段管理

 九、职业规划中企业的着重点

 十、职业规划中的盲点

 十一、案例：如何突破职业生涯“瓶颈”

 结语

第七章 如何考核员工表现

 一、从心理学看绩效：人是不同的

 二、为什么如此多的人回避绩效管理

 三、企业和员工的发展离不开考核

 四、什么是绩效考核

 五、考核：考核什么

 六、员工考核评价的困境

 七、有效评价系统的标志

 八、几种常用绩效考核法解析

 结语

第八章 轻松引爆员工潜能

 一、激励原理一瞥

 二、员工激励的途径

 三、以人为本的激励措施

 四、成功激励五原则

 五、建立一个高效的激励系统

 六、东西方激励方法比较

 结语

第九章 建立员工满意的薪酬体系

 一、薪酬的构成

 二、薪酬执行中的雷区

 三、员工难以对薪酬满意的原因

 四、薪酬激励发展趋势

 五、人本管理下的整体薪酬制度

 六、解读IBM高绩效的薪酬文化

 结语

第十章 用培训吸引和稳定人才

 一、培训是一种双赢策略

 二、员工培训的类型及内容

 三、现代培训的新宠

 四、培训形式因人而异

 五、制订培训计划不可不察

 六、从失败案例看如何搭建有效培训体系

 七、看LG内训如何诠释“以人为本”

 结语

第四篇 人际篇：人际关系就是生产力

第十一章 和谐人际关系与绩效

 一、人际关系方方面面

 二、良好人际关系的一般规律

 三、向人际关系要绩效

 四、人际交往的影响因素

 五、人际摩擦的发生及解决办法

 六、关系处理时要把握立场

 七、建立以信任为本的人际关系

 八、人际关系测评

 结语

第十二章 经理人情技巧与工具

 一、服饰、举止、语言三合一

 二、微笑：从“晴雨表”到润滑剂

 三、适当沉默才是“金”

 四、言出必行

 五、学会倾听

 六、功劳与责任的归属

 七、下命令时应注意的问题

 八、不以成败定终身

 九、如何与“刺儿头”相处

 十、巧妙应对三类员工

 结语

第五篇 境界篇：管理至高境界

第十三章 管理是团队的游戏

 一、金字塔必然要倒塌

 二、引入团队工作形式

 三、高效团队的组建

 四、团队需要有效信息沟通

 五、如何保持团队的士气

 六、团队运行效率测试

 结语

第十四章 构建员工的主人翁意识

 一、噪声实验引出的话题

 二、主人翁精神的诠释

 三、人人都是企业的主人

 四、形成员工的归属感

 五、增强员工的自豪感

 六、提升员工的责任感

 七、创建温暖的大家庭

 结语

第十五章 企业文化：管理的最高境界

 一、企业文化建设的四大误区

 二、正确理解企业文化

 三、企业文化建设的五大要点

 四、企业文化塑造如何体现以人为本

 五、中国企业文化的特点

 结语

参考文献

四、让你的员工爱自己

一个不懂得爱自己的员工，又怎么会懂得爱他人与组织呢？这是许多组织在招募员工时对他们的一条要求。

所谓自信，是只有在“总会有办法”的乐观状态下才能存在的。应当说自信就是人们的自尊心，就是消除了劣等感后，对自己能力的再认识与喜爱。真正爱自己、尊重自己的人，才会从他的这种爱中获得足够的灵感，从而将这份美好的情感波及与之相处的所有的人。

 员工若有麻烦，则其麻烦必定不在于他们不懂得什么是爱，而是在于他们迷失了爱的方向。你是否注意过他们独自躲在角落里用欣赏的眼光看着那些工作卓有成效的员工夸夸其谈他们的心得？你是否留心过那些业绩不佳的员工在背地里捶胸顿足，对自己进行一次次肉体与精神上的鞭挞。他们那一心上进的美好希望就是由于对自己的种种不公正待遇，而使那本来就很脆弱的自信更无成长的空间。

这些员工是无论如何不会“主动”爱自己的，除非你给他们足够的关爱与重视。

（一）真诚尊重员工

也许在你的组织里，员工们还没有真正享受到公司对原料、机器与其他物品的同等重视。这让你的员工觉得仿佛回到了解放前。但事实上，组织对员工的尊重与重视程度，在有些公司确实做得不尽如人意。不尊重员工，不仅伤害了他们的自尊与自信，而且这对组织本身也是非常有害的。要真正尊重员工，就必须身体力行。

1.给员工无上的尊重

随着现代物质生活的提高，员工们已不是仅有收入便能得到满足的。新时代的员工更需要的是得到尊重，追求被公平对待和自己的才华得到认同。现代心理学和行为科学的研究成果同样表明，人的最殷切的精神需求是渴望工作上和事业上被公众肯定和尊重，从而获得心理上的成功感和满足感。因此，对员工的尊重，是管理上做到“以人为本”的基础。

作为管理者，要真正实施人本管理，还必须注意自己的言行举止，正所谓“己所不欲，勿施于人”，身体力行的行为必将会更有效地带动员工的认同性和主动性。这就是为什么说“身教”胜于“言传”的道理。解决这个问题最治本的方法还是从“心”去了解、去尊重自己的员工，真诚地对待他们，真正站在他们的立场为他们考虑和解决问题。正因为如此，知名的企业家们都会强调无论对员工、对投资方、对用户都要“真诚到永远”。做企业如做人，德高望重的老板才最具号召力。

2.用建议的口吻下达命令

人们大多是不喜欢被人呼来唤去的。当你用命令口气指挥别人做事时，就等于是在向他们传递三条信息：

·他很笨；

·他并不重要；

·他比不上你。

作为经理或主管的你，要深切地认识到，在组织中每个人都是重要的，尽管在工作业绩上有所差异，但那只是暂时的。

你可以考虑这么做：“你认为这样做行吗？”这样的建议性指令方式，将会使你的员工有一种身居某个重要位置的感觉并对问题产生足够的重视。

3.给别人面子

这里有一个来自通用电气公司的故事。通用电气公司在一次关于罢免其计算机部门主管的问题上陷入了困境。这位主管是电气方面的行家，但在计算机部门管理工作中很不胜任。公司下令解除他的职务，这对公司来说不但是个很大的损失，而且会在公司上下引起各种难以想象的舆论。最终公司以表彰他在电气方面的卓越贡献为名，为他新添了电气顾问工程师的头衔。主管之职他自然欣喜地让出，结果皆大欢喜，还使这位员工在公司中增色不少。

让你的员工保住面子，这点非常重要。而在实际工作中，人们往往使用不冷静的处理方法，而无情地剥掉了别人的面子，伤害了别人的自尊，抹杀了别人的感情，却又自以为是。

请记住，平静宽容地待人，给员工在组织中立事做人的面子，他们会在工作中更加积极努力。

4.给员工一个台阶

人的提高与进步是无数次教训的累积，但人脆弱的神经系统最经受不起的还是失败的打击。

一次失败的经历，往往会使那些意志薄弱者丧失振作起来的信心与勇气，很可能他们从此在脑海的深处将会铭刻下“我是一个失败者”的对终生的论定。对于一件稍具挑战性的工作，一种莫名的潜意识会提醒他们：过去有过这样的痛苦经历，那么现在还会有什么两样呢？你最好小心再小心，向最坏的方面打算。

一旦员工被这种消极的信条一再纠缠，那他以后也注定是个失败者。所以最好的办法就是让那些意志弱者在学会坚强的同时，为他们的失败实施“软着陆”，帮他们寻找一个台阶、一个借口，让他们觉得自己尚未失败，只是在某方面受挫，小小的不成功而已。

在一次提案的初审会上，小张兴致勃勃地带来了自己的产品促销计划，计划构思虽然新颖，但预算成本太高，而且有些活动的展开又不合时令。在他作了精彩的陈述之后，其余各部门经理、主管以及同事们马上发觉了其提案的不可行性，大家纷纷提出质疑，小张一时间对于自己对问题考虑的不全面而羞愧万分。主管计划实施的经理马上注意到了问题的严重性，立刻及时插言，结束了大家的争议，将所有的注意力引导到了自己身上。并对小张计划的可行性部分给予了肯定。并亲自让秘书复制了两份备用。然后鼓励小张继续未完成的工作，期待下次会上提出完善的计划。

这名经理的高明之处就在于不失时机地为当事人提供了下台阶的机会。然后，用鼓励性的语言使问题本来失败的一面变为趋向成功的一面。

P51-53

美国著名管理学家德鲁克说过，人才是企业最大的财富。如果企业需要的人才能够适时、适才、适质、适量地得到供应，则无往不利。

每家企业最严重的问题都是“人”的问题。员工是企业最重要的“资产”，他们的成败决定着企业的命运。多数的管理者采用高压方式去领导，他们认为这样的作风才像个主管；事实上管理者的成功与否，得看他领导的下属是不是成功了。你的员工成功了，表示你也成功了。

以人为本，是基于对员工人格的尊重，继而重视对员工的培养并积极创设良好环境和组织条件，逐步通过自我管理使员工驾驭自己、发展自己，进而达到全面充分地发展。在全员都进发出巨大的积极性、创造性的前提下，通过全员的努力和各个自我管理潜能的发挥，确保组织目标的实现。

以人为本，是从一个全新的视角来审视员工，认为员工中蕴藏着无穷的智慧和力量，企业管理者要立足于企业与员工同步发展的双赢思维，着眼于挖掘员工身上的潜能，致力于为每位员工提供一个尽显其才能的舞台。

以人为本，要坚持原则性，防止企业管理过程中的“好人”主义。以人为本的思想要求企业管理者想问题、办事情、作决策要立足于员工整体目标，而不是从少数员工的个体愿望出发。以人为本就是把绝大多数员工的奋斗目标和企业的发展目标结合在一起。

以人为本，涉及到人的培育与成长，人的选聘与任用，人的积极性、主动性、创造性的发挥，以及员工参与管理、人际关系、团队建设等诸多方面的问题；它们又受政治、经济、社会、文化、技术、心理等诸多因素影响，这些因素又相互交织。

可见，以人为本的管理是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程，这个工程作为总的系统，包括一系列分系统，每一分系统有不同的功能和目标：在各分系统有效运行的基础上，使之互相协调，互相配合，形成人本管理总系统的更大的整体功能，以达到人本管理的预期目标。

以人为本也是中国古代许多管理思想中一个论述最多、运用最广且较为成功的管理思想。中国传统文化的核心，是以儒家思想为正统的文化价值体系，其主要特点是重视人、倡导德。对“仁”的强调，对“礼”的推崇以及“和为贵”等主张，都是为了协调、规范和平衡人际关系；在个人修养上强调修身、齐家、治国、平天下；在谋事方面强调天时、地利不如人和。

因此，这就要求管理者在学习借鉴西方管理理论的同时注意吸取保存中国管理文化中的精髓，做好中西结合，才能够取得更好的管理效果。

本书从各个角度讲述了作为一个管理者应该如何有效地与员工打交道，激发出他们内心深处的巨大潜能，最大限度地实现企业的目标。你会发现，这远不是你想象得那么容易。它需要你走进员工的内心世界，与他们进行心与心的交流，激励他们创造优良业绩。

你必须成为一位宣传家、鼓动家，用中肯贴切的话语，用坚实有力的臂膀领导大家；你甚至还应该是一个具有点神秘色彩的人物，当你和大家在一起，人们似乎都对你心存几分好奇，因为你总能给他们带来解决问题的良方，解决纠纷的奇招；你与大家是平等的，但大家认为你是可信赖的人。

在我国极力倡导构建和谐社会的大环境下，以人为本思想的运用不应仅仅局限于企业管理，这一思想在社会发展的方方面面都能得到具体的运用。作为一种价值取向，它强调解放人、依靠人、塑造人、关心人、尊重人、促进人的全面发展。构建社会主义和谐社会，根本目的是实现人与社会、人与自然、人与人的和谐发展。因此，可以说这本书不仅是献给企业管理者一份知识大餐，同时也是社会组织中每位成员进行自我知识储备的必备之选。

或许现在你对人本管理还停留在粗浅的认识阶段，但在你读完本书之后，相信你会在管理中对人的把握有一种新的认识和感悟……

编者