由丁云编著的《管理其实都是常识(最伟大的基础管理思想)》突破常规管理学书籍的写法，另辟蹊径从“管理其实是常识”的视角入手，让企业的管理者可以在平时的管理中将这些管理常识信手拈来，活学活用，进行有效管理，从而实现企业利润最大化。

《管理其实都是常识(最伟大的基础管理思想)》编著者丁云。

《管理其实都是常识(最伟大的基础管理思想)》内容提要：本书针对企业管理中需要面对的各种问题给出答案，并用通俗的语言将其具体应用的方法表述出来。书中从经典的国外管理原理到近代的国内外管理方法都做了深刻的论述。此外，书中穿插了一些有趣而科学的案例，读来让人既能加深对管理的理解，又能从中体会到管理的乐趣。

在本书中，作者并没有把管理当做一门高深的学问来研究，而是主张管理其实是常识，存在于点点滴滴之中。这样的理念使得管理与生活融为一体，使得管理成为一种习惯，应用起来游刃有余。

第一部分 基础理论让你学到杰出管理

第一章 弗雷德里克·温斯洛·泰勒：科学管理

第一节 认识泰勒

第二节 科学管理原理的内容

第三节 科学管理原理的影响

第四节 科学管理理论的实际运用

第二章 亨利·法约尔：管理的职能

第一节 了解法约尔

第二节 管理的职能——五职能说

第三节 计划

第四节 组织

第五节 指挥

第六节 协调

第七节 控制

第三章 乔治·埃尔顿·梅奥：人际关系理论

第一节 “阅读”梅奥

第二节 人际关系学说的诞生

第三节 人际关系学说的内容

第四章 亚伯拉罕·马斯洛：良好的精神管理

第一节 了解马斯洛

第二节 良好的精神管理——需求层次理论

第三节 自尊需求

第四节 自我实现需求

第五章 威廉·爱德华兹·戴明：PDCA循环

第一节 发现戴明

第二节 PDCA循环理论

第三节 PDCA循环理论的步骤

第四节 PDCA循环理论的实际运用

第六章 约瑟夫·朱兰：管理的基本任务

第一节 解读朱兰

第二节 管理的基本任务是什么——质量管理

第三节 质量计划

第四节 质量控制

第五节 质量改进

第七章 菲利浦·克劳士比：第一次把事情做对

第一节 熟悉克劳士比

第二节 “零缺陷”的原理与四个基本原则

第三节 “零缺陷”五大基石

第四节 “零缺陷”管理的实施步骤

第五节 “零缺陷”在实际中的运用——荣事达的“零缺陷”管理

第二部分 基础理论助你成为伟大领导者

第八章 切斯特·巴纳德：经理的岗位职能

第一节 巴纳德一生

第二节 经理人员的职能

第三节 经理人的权威

第四节 领导人的性质

第九章 彼得·德鲁克：卓有成效的管理者

第一节 德鲁克小传

第二节 什么样的人才算管理者

第三节 卓有成效的管理者的要素

第四节 如何成为卓有成效的管理者

第十章 亨利·明茨伯格：经理的工作

第一节 明茨伯格的一生

第二节 经理工作的特点

第三节 经理的工作角色

第四节 经理的工作变量

第十一章 赫伯特·亚历山大·西蒙：决策理论

第一节 西蒙简介

第二节 决策过程

第三节 程序化决策与非程序化决策

第四节 制定决策的“人—机系统”

第三部分 基础理论中走出的伟大企业

第十二章 福特汽车：亨利·福特的管理理念

第一节 大规模生产

第二节 人是最重要的资源

第三节 生产成本控制法

第十三章 丰田汽车：精益生产方式

第一节 精益生产理念介绍

第二节 精益生产的特征

第三节 精益生产的方法

第十四章 松下幸之助：享誉世界的三大成功学导师之一

第一节 成就松下伟业的要素

第二节 水坝式管理

第三节 松下竞争策略

第四节 松下式人才观

第五节 松下式企业精神

“零缺陷”管理的实施步骤

1.树立“零缺陷”质量理念

树立和强化员工的“零缺陷”质量管理理念。①抛弃工作中的“错误难免论”，坚决抵制工作中的缺点和产品中的不合格品，第一次就把事情做好、做对。②树立“每个员工都是主角”的观念。抛弃“在日常的管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事”的思想。零缺点管理要求把每个员工当做主角，只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是要帮助并赋予他们正确的工作动机。③侧重于心理建设，“零缺陷”质量管理赋予员工无误地进行工作的动机，我们认为工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺的。在这个过程中，公司领导班子应积极树立坚定的态度，以身作则，率先接受和实施“零陷缺”管理理念。在车间，由车间主任直接负责该项工作，成立由车间副主任、班组管理员和工艺质量管理员参加的工艺团队，每周召开工艺质量分析会，结合“零缺陷”的质量管理知识与生产过程中遇到的质量问题进行分析学习，整理分类，将优秀的经验以图文并茂的形式公布在工艺园地和质量看板中，以方便员工学习。并在每天的班前例会上，总结上班生产过程控制中存在的工艺质量问题，强调本班生产过程控制中需要注意的要点和难点，不厌其烦地向员工讲述质量的重要性。通过外培和内培相结合的方式，组织员工学习技术标准，使每名职工都在学习技术、学习标准的过程中不断提高自身的业务技术素质。进一步明确每个岗位、每道工序的标准要求，提高职工“按标准组织生产，按流程进行检验，按标准评价质量，按标准进行考核”的意识和能力，坚定不制造缺陷、不传递缺陷、不接受缺陷的决心。

2.确定“零缺陷”的工作目标

首先我们要确定的就是我们要做到的是“零缺陷”，而不是差不多就好。“零缺陷”要求人们发挥自己的主观能动性去对质量进行管理，每个人都要努力使自己的产品做到没有缺点，向高质量目标奋进。“零缺陷”工作者在一开始就必须把事情做好，而不是在以后来弥补自己的缺陷，通过以后的检验来纠正自己的错误。

在“零缺陷”的实施过程中，最大的障碍就是人们将自己的目标确立在“差不多就好”的工作态度之上。在生活中，人们散漫的态度很有可能就将自己的目标定位在“差不多就好”，这正是“零缺陷”所不能容忍的。举个例子，如果一个生产电视的厂家，生产的电视是由一百万个零部件所构成，那么当这一百万个零部件任何一个出现差错，那么都会导致这台电视出现故障，由此我们可以计算出，这个厂家的电视出现故障的可能性有多大，所生产的产品合格率有多少，这样的产品进入市场后，会给消费者以及厂家自己带来怎样的损失。因此，我们在确定工作目标时就应该很明确地将目标定在“零缺陷”。

3.构建“零缺陷”管理团队

企业的产品是由企业内部所有员工共同合作产生的结晶，在现代化大生产的条件下，生产环节繁多，工艺复杂，流程冗长，单个的企业领导和单个的操作工人是不能独立完成质量管理行为的全部过程的，因此，发挥团队的作用在“零缺陷”质量管理模式中就显得尤为重要。调动企业的各个部门，发挥每一个人的特长，共同达到“零缺陷”的目标。

构建“零缺陷”管理团队包括目标、人员、定位、权限、计划五大要素。第一，团队必须有一个共同的目标，让队员为之奋斗。第二，人员是构成团队的核心力量，这一要素在“零缺陷”管理团队中显得尤为重要。第三，给团队一个合理的定位，定位中包括了一个团队的定位，也就是指“零缺陷”管理团队在是处于企业中什么地位。另一个是个人的定位，是指个人是以什么身份出现在这个“零缺陷”管理团队中的。第四，权限。团队发展与团队领导所具有的权利是息息相关的。一般而言，随着质量管理体系的规范，“零缺陷”管理团队也会逐渐成熟，而团队中领导者所拥有的权利相应越小。第五，计划。“零缺陷”质量目标的最终实现依赖于一系列切实可行的行动方案，我们需要把计划理解为实现最终目标的具体工作程序，然后按计划实施保证团队工作的进度。

4.推动团队执行

这一步中，我们首先要获得高级管理人员的支持。高级管理人员有必要也必须亲自对“零缺陷”的管理思想进行推广。要始终坚定不移地提出公司以质量为基础的价值观。在公司中明确传达“零缺陷”质量管理思想的内容。同时协助“零缺陷”管理团队制订切实可行的“零缺陷”计划。而进行仔细的规划与计划可以确保公司有效的开展“零缺陷”管理。“零缺陷”计划是公司质量管理过程中的重要指导性文件，绝不仅仅与质量管理部门有关，在制订“零缺陷”计划时应当认识到质量管理与生产、销售、财务、研发都是息息相关的，这些支持性部门在执行“零缺陷”计划的过程中起着十分关键的作用。接下来我们就需要推动“零缺陷”管理团队执行计划。在推动执行中，我们以决心和勇气作为“零缺陷”管理团队执行的先决条件；将没有任何借口视作推进“零缺陷”管理团队执行的基本法则。

5.目标评估与激励

“零缺陷”管理效果评估包括成果评估，而成果评估又分为了目标实绩评估、完成过程评估以及执行人评估三个项目。具体步骤是由目标执行人进行自我评估，将其评估结果详细记录在目标卡上，然后上报“零缺陷”质量管理团队的负责人。“零缺陷”质量管理团队根据目标卡以及现场检验审定成绩，填在目标卡评价栏中，上报上一层领导。领导再根据财务报表上的数据，参考相关单位的绩效评估，对目标卡上的分数在10%的范围内进行修正与调整。再将分数与绩效根据事先确定的公式综合计算出来。报告给最高管理层进行核定。最后管理层核定无误后，将结果公布。

对于“零缺陷”质量管理团队的激励这一方面，克劳士比曾提出过设立“零缺陷日”，这对大部分员工来说将是一个庄严而隆重的日子。他还曾开设过“质量灯塔奖”，这个奖项则给我们带来了三个好处，第一，肯定了那些认真工作、具有价值的员工。第二，对于好的质量给予了充分的展示。第三，有一组可以看得见的“质量灯塔”摆在了我们面前，让我们的努力有了方向。

对于具体的激励措施，则需要我们领导层审时度势，制定一套行之有效的方案，充分发挥“零缺陷”管理团队的作用。P149-P153

在任何一个企业中，领导者首当其冲要学会的就是管理，而他们面对的最大问题是什么？也是管理：企业目标管理、成本管理、组织管理、产品管理、资源管理、人际关系管理、绩效管理、_决策管理等等。一个企业管理的好与坏可以说关系到企业的生死存亡。而一个领导者又应该如何让自己成为一个卓有成效的管理者，在自己的领导下，让企业实现利润最大化，让员工将自己的能力与潜力发挥得淋漓尽致呢？这一系列的问题，是每一个领导者都面对的问题。

其实管理这个词语对于我们而言并不陌生，有了人类，可以说就有了管理，只是最初的管理是被动的，并不是为了管理而管理。随着工业革命的发展，公司管理的必要性也就日益凸显出来了。而随着科技与经济的发展，管理学也一步步由无到有，逐渐完整起来。 在企业管理这条道路上，可谓荆棘密布，艰险重重。企业管理者将管理学看得无比神秘与深奥，其实最基础的管理学就在我们的身边，而且触手可及。 科学管理第一人泰勒在工作的工厂中，发现了工人中存在着“磨洋工”的问题。美国社会心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”让我们发现这些需求原来就是我们每个人所期望的，如生理需求，这个排在第一位的需求原来就是为了满足我们最基本的需要——填饱肚子活下去，而安全需求、社交需求、尊严需求以及自我实现需求也存在于我们每一个人的生活中，是我们生活的必要条件，由质量管理学家戴明提出的“PDCA”理论可以运用在我们管理中的每一个细节中。

加拿大管理学家明茨伯格提出的“经理人的角色”竟然是我们每位管理者在管理中扮演着的角色；伟大的管理思想家克劳士比所提出的“零缺陷”的要求就是第一次就把事情做对，在产品生产中要做到的是必须没有缺陷。而不是我们所谓的差不多就行。

让我们为之称赞的福特汽车、丰田汽车的管理模式原来并未像我们想象中那样高不可攀。它们其实就是将那些基础的管理常识运用在了实际生产与企业管理中。

这些管理学家所提出的理论为我们的管理学作出了巨大贡献，同样也让许多管理者对管理学望而却步。

让我们的管理者完全没有想到的是，这些管理学以及管理模式让我们觉得神秘的原因，就是我们没有去深究，但当你了解后会发现它们原来浅显易懂。

管理者完全没有必要将管理学看成是一门多么深奥的学问，管理其实就是我们生活中的常识，存在于点点滴滴中。企业的管理者完全可以在平时的管理中将这些管理常识信手拈来，运用得游刃有余，通过管理常识，进行有效管理，从而实现企业利润最大化。