关于授权，你是否有“一放就乱，一抓就死”的尴尬？想“让别人为你工作”，你需要王林的这本《授权如何才有效：管理者不可不防的七个错误》。本书对企业授权中出现的各种问题进行了说明和剖析，并针对各种问题提出了解决思路和方法。

本书是一本案例生动、工具翔实的书，是每一位企业管理者都应当有的案头书。

《授权如何才有效：管理者不可不防的七个错误》由王林所著。

《授权如何才有效：管理者不可不防的七个错误》对企业授权中出现的各种问题进行了说明和剖析，并针对各种问题提出了解决思路和方法，使企业管理者在建立授权体系时能有效地规避这些问题，从而实现各种管理权力在企业内的有效分配和落实，将企业管理者从事务性工作中解放出来，促使各级管理者真正承担起相应责任。

序

前言

第一章 企业管理者的“困局"解析

 劳累过度成了企业家的常态

 忙碌而迷茫的企业管理者

 为什么企业需要授权

 授权是企业管理成功的基础

 不敢授权！一放就乱，一收就死

 企业授权的七大错误

 企业授权之道

第二章 授权的开始——管理者角色归位

 什么是管理者角色错位

 管理者角色错位的四种现象

 管理者角色错位的四大危害

 不是错位而是未归位

 管理者归位的三大步骤

 管理者角色归位认知

第三章 把合适的权责授给合适的人

 不能授权的三种员工

 选择被授权人的八项标准

 针对不同的人授予不同的权力

 授权忌讳职责不清

 不能授权的五种事项

 如何确定授权事项和原则

 通过表单落实授权内容

第四章 打造授权的基础与保障

 授权要与企业集权分权环境相符

 授权体系的事前保障

 授权体系的事后保障

第五章 有效的授权实施与控制

 缺乏控制的授权难以落实

 授权而不放权的方法

 克服授权实施的障碍

 授权人需要调整的心态

 被授权人需要具备的心态

第六章 不要把猴子背在自己身上——如何规避反授权

 不可不说的“猴子”理论

 把“猴子”留在下属身上

 不能掉以轻心的“反授权”

 为什么会出现“反授权”

 防止“反授权”的五种方法

第七章 你的授权有效吗——有效授权大评估

 成功企业的成功授权

 授权成功的标志

 成功的授权，是适当的授权

 成功的授权，具有确定的目标

 成功的授权，是“让人做事”的艺术

忙碌而迷茫的企业管理者

这是国内许多企业成长过程中普遍存在的一个现象，创业的核心人物(老板)靠个人敏锐的商业直觉和个人魅力拼杀出一番事业，亲力亲为使企业运转正常。等到企业大了、业务多了、人员多了，企业的问题越来越复杂，老板看不到、盯不到的地方问题成堆，手下高管们形同虚设，事事都要请示，习惯按老板的交代做事，老板的工作越积越多但又无暇顾及。虽然老板都很忙，但其忙碌却没有带来效率提升，反而成了企业管理的瓶颈，造成企业运作效率的低下。从下面的这个例子可以看出此类问题带给企业管理者的困惑。’

一大清早，宏大公司的张总办公室里就挤满了人，手里拿着等待签字的各类文件和单据。自从张总两年前上任到现在，很多个早晨都是在大量的签字中度过的。

两年前的宏大公司可以说是“内忧外患”，内部管理混乱，效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就；外部市场欣欣向荣可是公司却大幅度亏损，整个公司处于破产的边缘。张总到公司之后可以说是卧薪尝胆，倾尽全力。从外部跑市场联系供应商，到内部制度建设，甚至到卫生内务都要亲自过问，公司的每一个细节都在他的掌控之下。眼下公司逐渐走上正轨，市场也打开了，更可喜的是员工开始踏踏实实做事了，张总总算是可以松一口气了。但对公司的管理他丝毫也不敢放松，大事小情都得过问，公司好不容易到现在的样子可不能放松！

但是，随着公司业务的开展，张总越来越觉得力不从心了，日常事务占据了太多时间，企业未来的发展、公司的组织架构和人顶等重要的问题已经无暇考虑了’。比如一张有关公司报废产品的处理意见书，按照公司的相关制度，任何产品或物资报废必须经过总经理批准。而在此之前，质量总监、生产总监和营销总监都已签署了意见。张总看着这份意见书，不禁觉得心里很沉：究竟是什么使公司的高层对自己的签字可以不负任何责任呢？下面的情况也让张总担心：主管营销的副总没有把心思放在开拓市场上，整天在考虑办公室装修的图纸；要不要招一个保洁员人力资源总监都得审核，公司急需的人员却招不来。大家似乎都不知道自己应该干什么了……

宏大公司的现象并不是独立存在的。一项调查表明，因不能有效授权造成的问题，导致了80％的管理者超过50％的工作“毫无价值”或者“价值缩水”。从下面的这个例子来看，我们更能体会这种问题给企业带来的麻烦。

进入深秋季节，天气渐凉，尤其刚过去的周末由于一股冷空气从上空刮过，带来了大幅天气降温。周一刚上班，某产值逾十亿的文具生产企业董事长王大力习惯性地打开公司内部网页的董事长信箱。这是他多年养成的一个习惯：他认为董事长信箱是掌握员工动态的一个平台。今天他看到的是一串触目惊心的红色数字，王董事长脸色就跟冷空气刮过一样，迅速变得僵硬起来：员工投诉意见达到了近千条，都是反映住宿楼没法洗澡。王董事长让秘书立即叫来行政部经理，他怒斥道：“不能洗澡难道也要我来解决！”行政部经理立即向董事长汇报说：“不应该是这样的啊。前几个星期，天气刚转凉的时候，有员工反映热水可能存在供应不足的问题，我就填联络函到工程部。工程部派人去测试了，反馈回来说没有问题啊。”董事长立刻又叫来工程部经理与住宿舍的秘书小张，几处一求证，原来上一次工程部的员工是在上班时间到宿舍楼实地测试的，并且很认真负责地每层楼各找一个房间进行放水试验，测试结果是都能正常使用热水。但问题在于一到晚上或早上，整个宿舍楼集中使用热水的时候，就有很多房间没法使用热水。王董事长狠狠地批评了工程部经理的工作方式、方法的失当，与行政部经理的服务精神欠佳，责成主要精力投入营销上的总经理牵头尽快处理，一定保证员工尽快洗上热水澡。

一个月过去的某一天，王董事长从香港回到办公室，点开董事长信箱，发现还是那一串红色数字与员工洗澡问题。这次他把总经理叫到了办公室，因为王董事长很清楚地记得，上次他责成总经理协调处理这个“洗澡”问题了。总经理一进门，就立刻掏出一份请购单，“刚好，您这次回来，先把这个给签了，他们催我好几次了。”原来，经过总经理召开的协调办公会进一步查找原因，发现是由于热水装置的压力不够，需要加装压力设备。但公司有规定，超过10万元的采购必须经董事长签批才能执行。

又一个月过去了，还在美国路演争取投资者的王董事长接到人力资源部经理的电话，向他反映一个比较严峻的问题。最近两个月公司的员工流失率上升很快，经过离职面谈发现其中很重要的一个原因居然是“洗澡”引起的。离职员工讲到，在几个月前就跟公司相关部门反映了宿舍不能洗澡的问题，后来还给董事长写了投诉信，但公司一直没有给予解决，认为公司的内部管理实在太差，并且也不重视员工生活与意见。董事长真是很气愤了，他直接一个电话打给工程部经理。工程部经理汇报说，他正在加紧跟催这个事情，原因在于设备采购回来后，因为采购价格压得比较低就不合安装调试费用。而工程部以前负责供水设备安装的工程师，却因为上个月公司启动技术津贴评级只评设计开发部门，而没有工程部的技术人员，所以离职了。目前新的工程师还没有到位，他已经向总经理提交招聘工程师的报告。于是，董事长又给人力资源部拨了一个电话，让特事特办，尽快招聘到位。  。

一个月的路演结束，风尘仆仆的董事长回到办公室，打开电脑，还是那串红色数字，只是员工投诉内容更加简单：“这个冬天咋过？”董事长又看看桌面上的人事月报，直线上升的离职率曲线很是刺眼，他脑海里莫名地浮现三个词“洗澡”、“离职”与“过冬”！

此后很长时间，董事长一直被两个问题所困惑：

1.3个月的时间里董事长、总经理与三个部门共同努力，为什么员工的洗澡问题还没得到解决？

2.3个月后问题依然没有得到解决，责任应该由谁来承担？

这样的问题在企业里或多或少都存在。就像很多企业开会一样，一份书面的议程都没有，总经理提出问题后，各个部门经理分别阐述意见。结果三个小时过去了，散会时没有人知道自己接下来该干什么，也不知道谁会来检查他们的作业。上述例子中的董事长没有给总经理授权处理这个事情，而是直接命令行政部与工程部经理开展工作。总经理没有权力处理，而自己又不住宿舍楼，当然就不着急了；而行政部经理与工程部经理只是代表员工向上反映问题，等待上级解决问题的命令。

王董事长即使个人魅力十足，但他领导的连洗澡问题都久拖不决的企业能够得到员工们的认可吗？显然，即便王董事长能够如此的关心员工洗澡这样的小事，也很难被员工认为是有领导力的管理者。P5-8

目前国内的大多数企业家，不管是大型国有企业的管理者，还是中小民营企业的老板，都陷入了角色错位的怪圈。每天花费大量的时间进行事务性工作处理，审批文件，召开各种会议。

这对企业的发展造成很大制约。一方面大量的决策工作集中于一个人身上，无法保证决策的有效性和准确性，有时候还会成为企业的瓶颈，影响工作效率；另一方面高层管理者的精力是有限的，如果花费大量时间进行事务性工作处理，那就无法抽出精力思考公司战略性问题，并进行公司管理团队建设和培养，这也使公司缺乏持续发展的动力。

虽然很多企业管理者都认识到了进行授权管理的必要性，但在开展授权工作时往往难以达成目标，使授权工作进入了“一放就乱，一抓就死”的尴尬局面。

根据笔者多年企业管理和管理咨询经验，授权工作在企业内难以得到有效推动和落实，主要原因是企业管理者在开展授权工作中存在的误区造成的。具体来讲，主要体现在以下7个方面：

(1)管理者角色错位，管理者对自身角色定位并没有跟随企业的发展而改变，缺乏授权的意识。

(2)授权关系不明，不清楚哪些人可以授权，授权人与受权人的责任如何划分，授权的层级是怎么样。

(3)授权原则不清，授权时不知道哪些权力该分，哪些不该分。因此推行授权体系时也只是做表面文章，真正的权力并没有分配下去。

(4)授权的方法不当，不知道如何对现有权限进行分类和梳理，缺乏授权的标准与依据。

(5)授权基础不牢，企业授权没有参照和依据，没有完善的预算体系支撑，导致无法有效授权。

(6)授权控制不足，对授权后的结果没有评估与检查，导致企业资金和人员失控现象。

(7)授权实施不到位，企业中的授权人心态调整不到位以及反授权现象都会对授权实施的效果产生影响。

以上几方面问题的存在使许多企业管理者视授权如洪水猛兽，避之不及，导致与之相关的问题也无法解决。为使企业管理者从事务性工作中解放出来，建立有效的授权管理体系，笔者对企业授权中出现的各种问题进行了说明和剖析，并针对各种问题提出了解决思路和方法，使企业管理者在建立授权体系时能有效地规避这些问题，从而实现各种管理权力在企业内的有效分配和落实，将企业管理者从事务性工作中解放出来，促使各级管理人员真正承担起相应的责任。

我做企业十几年了，发现在企业里授权真的是一件非常难的事情。老板很多时候不是不想授权，而是很多时候根本授不下去一下面的人不敢接，接不住，乱用，滥用的现象多得很！这本《授权如何才有效》真的让我有种醍醐灌顶的感觉。

——汤舰

权力是企业最核心的资源。权力资源如何分配，如何能用好，如何能为企业的发展创造价值，是《授权如何才有效》这本书给我最大的收益。

——程铁

投行是个高强度、高竞争、高压力的行业，这个行业不仅讲究专业与资源，更讲究科学的管理与高效的运营。 “授权如何才有效》这本书为我们提供了很多很好的技巧，值得认真研读。

——毛传武

《授权如何才有效》是一本案例生动、工具翔实的书，是我们每一位企业管理者都应当有的案头书。

——孙军

盛高咨询集团出版的《管理的阶梯·实践》系列丛书，集合了盛高人十几年的经验与智慧，作为与盛高合作了五六年的老客户，我们每一位特步人都对盛高的进步与发展表示由衷的祝贺，也对盛高为特步成长做出的奉献表达最衷心的谢意！

——丁水波