对于企业而言，中层领导就是企业的骨干与脊梁，就是企业的“擎天柱”。

对于职能部门来说中层领导就是风向标与助推器。

《中层革命(如何成为最优秀的中层领导)》(作者郑一群)从优秀中层领导的职业素质、你是企业的“擎天柱”、高效能工作的标志、文武双全的“多面高手”、打造高绩效团队、执行，从中层开始、做一个优秀的管理者、向企业交一份满意的答卷八个方面，对如何将自己打造成为一名优秀的中层领导作了详尽的分析，对中层领导的自我提升具有一定的指导作用。

　　中层领导是企业的中坚力量，承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理与沟通的作用。他们的工作具有承上启下、独当一面的特点。《中层革命(如何成为最优秀的中层领导)》(作者郑一群)从优秀中层领导的职业素质、你是企业的“擎天柱”、高效能工作的标志、文武双全的“多面高手”、打造高绩效团队、执行，从中层开始、做一个优秀的管理者、向企业交一份满意的答卷八个方面，对如何将自己打造成为一名优秀的中层领导作了详尽的分析，对中层领导的自我提升具有一定的指导作用。　　《中层革命(如何成为最优秀的中层领导)》适合于企业中层领导，以及那些具有升职希望的基层管理人员阅读，作为自我培训的进阶读本。另外，作为工具书或培训教材，《中层革命(如何成为最优秀的中层领导)》还适合从事管理咨询与管理培训工作的职业管理顾问阅读。当然，《中层革命(如何成为最优秀的中层领导)》对于行政事业单位的中层领导来说，亦具有极强的参考价值。

第一章 优秀中层领导的职业素质

 让高层放心的中层领导

 表现出你的忠诚

 诚信与能力是最好的证明

 气魄多大，舞台就多大

 居功不自傲

 尽快适应这里的“气候”

 落地就生根

 有足够的耐心去证明自己

 成为一流的中层

第二章 你是企业的“擎天柱”

 明确工作权限

 练就一副铮铮铁骨

 敢于突破“夹缝”

 独当一面

 成为智慧型的中层领导

 用成绩说话

 学会独立思考

 勇当下属学习的标杆

 亮出你的威信

第三章 高效能工作的标志

 明确工作权限

 不当杨修第二

 拉近与上司的距离

 把握好与同级中层的相处

 绝不影响企业绩效

 信任下属

 尊重员工

 留住优秀下属

 学会使用棘手的员工

第四章 文武双全的“多面高手”

 能够主动承担

 成为下属的助推器

 敢于承担责任

 懂得进退取舍

 善于抓住工作的重心

 提升下属的责任心

 站稳这个高风险职位

 从优秀中层到卓越中层

第五章 打造高绩效团队

 打造激励机制

 合作是团队的根本

 解决团队冲突

 提升团队绩效

 实现团队整体效能

 带出一个高效能部门

 培养员工的团队意识

 实行优化组合

 打造学习型团队

第六章 执行，从中层开始

 态度决定成败

 赢在执行

 企业成败的关键是执行

 竞争力=执行力

 提高执行水平

 执行必须从中层开始

 为什么缺乏执行力

 执行才会有成效

 成为快速的执行者

第七章 做一个优秀的管理者

 克服亲力亲为的习惯

 提高员工的工作能力

 彻底授权

 提高管理效能的要点

 避免管理错位

 不做完美主义者

 重视下属的智慧

 轻松应对不利局面

 做一个赏罚分明的中层

第八章 向企业交一份满意的答卷

 学会灵活变通

 做企业大厦的承重墙

 培养果断的习惯

 换个角度考虑问题

 时刻怀有危机感

 做勇于创新的中层

 怀有高效能思维

 用竞争机制说话

 做最好的执行者

每个企业的老板都会承认：中层领导是企业成长和发展的中坚力量，但有些老板对自己公司的中层并不信任，他们总是担心中层领导会桀骜不驯、居功自傲、功高震主。对中层来说，你要快速提升你的工作能力，包括让企业老板充分信任你。那么，你就会明白中层领导既是管理者，同时也是被管理者。想当好管理者，首先要当好被管理者，这个理念来自西点军校。西点军校以培训军官而举世闻名，每个学员首先要学会的是如何服从。学员上的第一堂课，就是学会把自己的个性全部抹除：所有人的名字都统一换成编号，头发剪成同一发型，衣服全部换成校服。这样做的目的是让每个人都忘记自我，更好地融入团队。

中层领导同样如此。如果每个中层都只强调自己的个性，那么整个集体就会没有凝聚力与战斗力。即使是才能再高的中层领导，也要学会做团队里的一分子。

由于业务的需要，于群书被旭日高升电子有限公司挖去做营销经理。于群书是四川重庆人，毕业于国内一所著名的大学中文系，在政府工作三年后辞去公职南下广东谋求发展，在去旭日高升电子有限公司之前为某公司华北区销售经理。

于群书上任后很快发现与老板盛大魁之间的沟通有障碍。有一次旭日高升电子公司召开营销工作会议，本来，会议只是讨论一些技术性问题，但于群书觉得，实际上很多问题不是这些技术性本身的问题，而是旭日高升电子公司目前的很多重大决策存在着方向性错误，如果这些方向性错误得不到纠正，细节问题讨论得再多也毫无作用。于是，于群书提出要对公司重大的方向性问题进行修改，并把自己长期考虑得出的一些想法和盘托出。盛大魁听了之后脸色马上阴沉下来，从牙缝中蹦出这么一句话：“我们需要的不是战略型人才，旭日高升电子公司战略性问题由我决定就可以了，我们需要的只是战术型人才。”说完就气冲冲地离开了会议室。

从此，于群书与盛大魁的关系就陷入了一种僵局，于群书对市场策划、市场开拓、产品价格及产品设计有许多好的创意和想法，常常找盛大魁进行沟通，然而，盛大魁常常不是不耐烦地听完，就是推托有事情以后再谈，要么就干脆否定于群书的建议。于群书每次去盛大魁办公室汇报工作，盛大魁总是用一种冷漠、怀疑的眼光看着他，言语之中总是流露出怀疑、不信任的意味。于是，为了减少麻烦，于群书每次去跟盛大魁汇报工作时都要事先考虑好哪些话该说、哪些话不该说，先说什么、后说什么，以免盛大魁不高兴。

于群书问道：“我这个市场总监对市场营销战略提出一些建议可以吗？”盛大魁说：“当然可以，我欢迎这样的建议。”于群书又问：“那么，我的那份报告应该算成是一份建议书，为什么交上去之后一个月还没有答复呢？”盛大魁说：“你报告中的内容不符合公司的实际情况。”于群书又问：“哪些内容不符合呢？”盛大魁支支吾吾了半天之后才说：“我还没有时间详细看，不过，任何事情都要根据公司总体的营销方针来执行。”于群书又说： “即便我的建议书中有一些不符合公司实际情况的内容，那也应该尽快给我一个答复，告诉我哪些内容不符合，应该怎么改，或者开会讨论这份报告，让大家都来提意见，把这份报告修改得正确完整。”盛大魁说： “这个方案应该是由总经理做，不是你分内的工作，所以不必那么麻烦。”

(资料来源：方永飞．赢在中层．北京：北京大学出版社，2005)

从于群书的一言一行中，我们可以看出，当好一个被管理者是多么重要。我们在这位经理的身上可以看到很多中层管理者共同的影子：聪明、有能力、有业绩，但同时也让老板很不放心。对任何企业来说，老板是不会容忍一个他不相信的中层管理者的。每一位中层管理者都身兼管理者和被管理者的双重角色，如果自己一味地强调个性，让老板时不时怀疑自己，那么又如何带领自己的团队呢？  另外，最让老板不放心的是功高震主。当然这不是经常发生的事情，但有时不是中层领导存心想震主。也就是说，震主往往不是以个人的意志为转移的。

那么，什么情况下才会发生中层震主呢？当中层领导具备足够的权势时，必然会震主。比如说，当一个企业里所有的力量、资源、人心都聚拢到中层一边时，中层自然就具备了震主的条件。这是日积月累形成的结果，是中层靠着自己的智慧、能力、勤奋等，握着老板授予的权杖，带领着团队一步步地打胜仗获得的。积小胜为大胜，大家日渐佩服中层，他说什么是什么，指到哪里大家就打到哪里，形成了强有力的战斗团队。

有人认为，这样不是更好吗？老板可以心安理得地躲到后台只管收银了！其实事情并不是这么简单，老板的担心不能说一点道理也没有。中层的角色和老板的角色是两个完全不同的角色，所担负的责任是不一样的。在市场经济不十分发达和法人治理结构并不完善的今天，一旦中层在企业形成了足够的强势，虽然能促进企业的发展，但往往也会形成盲目崇拜。中层是人不是神，当中层出现失误的时候，由于角色的原因，同样也会给企业带来灭顶之灾。更重要的是，中层只是责任的传递者，而不可能承担真正的责任，尤其不能承担投资责任。老板却要全部买单，尤其涉及法律责任，作为老板是要全部承担的。所以，老板为了避免危机的出现，会矫正企业失衡的权势结构。当然，要消除中层的势是不容易的，而要消权则是很快就能办到的。于是，在企业史上就有一夜之间连降八级的消权经典案例。没有了权的势，和没有势的权都将不再震主。所以，中层自身的权势积累到一定程度，自然会被老板收回权杖，否则，对老板、对企业、对中层自身都是危险的。当然历史上也有曾国藩功高震主，当朝廷正要消其权时自己主动交权的情况，交了权，势仍将存在，但已构不成威胁。

当中层领导有足够的权势时，里里外外、上上下下的各种因素会逼迫中层震主，这是中层自身所把握不了的，所以也就让老板时时不放心你。

当然，我们也不能否认：很多中层领导确实很有才华和能力，但也很容易产生自傲的心理，甚至有时候认为自己的想法比公司的决策还要高明，因此难免对公司的策略有抵触的情绪。但作为企业中层领导的你是否想过：自己在某一点上的想法或许确实很高明，但站在整体和全局的高度来看呢？你和老板所站的高度不同、所处的位置不同、看问题的角度不一样，制定的决策也就完全不一样。而且，企业老板出台任何一项决策，都希望得到中层领导的拥护而不是阻力，否则，中层领导的作用体现在哪里呢？或许你会问，难道作为一位中层领导，就必须完全抹杀自己的个性吗？当然不是，在具体的实施中，你可以有自己的想法及有个性的操作方式，但是在老板面前，让他放心地信任你永远是第一位的。P2-4

企业里的中层是指那些位于中间层级的职能部门管理者，可以有部门经理、部门主管等多种不同称谓。虽然不同企业对中层领导的称谓各异，但本质上是相同的。

至于中层领导有多重要，在此不妨做一个比喻：中层领导就是推动企业前行与发展的动力引擎。我们都知道发动机是通过将油料燃烧的能量转化为动能来驱动汽车前行。如果说企业是一辆汽车，那么企业决策层就是汽车的司机，各个职能部门则共同构成发动机，而不同职能部门的中层领导便是发动机的一个个汽缸。并且，每一个汽缸内燃油燃烧的质量都关系到发动机的能量转化，每一个中层领导的工作质量同样关系到部门的工作效能，成为影响企业整体效能的关键性因素。可见，不同职能部门、不同中层领导承担着不同的职责、任务与目标，服务于企业整体大局。因为企业要想实现预期效能目标，就要把责任、任务与指标分解到各个职能部门，而需要把责任、任务与指标肩负起来并承诺下来的就是中层领导。对于一家企业来说，中层强，则企业兴；中层弱，则企业衰。这绝非危言耸听！

对于企业而言，中层领导就是企业的骨干与脊梁，就是企业的“擎天柱”。对于职能部门来说，中层领导就是风向标与助推器。既要引领部门的工作方向，又要助推部属的工作。中层领导在企业靠什么立足？是能力是学历还是勤勉？的确，这些都与中层在企业生存有着紧密的联系，但却并不是根本因素。什么才是决定中层在企业长久立足的根本因素呢？正因如此，中层领导的管理能力才显得至关重要。在企业管理上，有一个很关键的管理原则：中层领导要承担过程责任和结果责任。为此，中层领导必须努力提升自己的工作能力，做到高效能、高效率、高效益，这样才能成为最受企业欢迎、最受高层欣赏、最受部属尊敬的中层领导。

我们知道，中层领导位置难坐，并且工作不好干，除了要精通职能业务外，还要能有效地上传下达、左右逢源与纵横捭阖。这是一个处于“夹缝”中的职位，也是一个异常棘手的职位，更是一个极具挑战性的职位。一个刚到企业的外来中层领导，总要接受众多审视的眼光。这些眼光里有挑剔，更有排斥，在这种情况下，中层接管企业管理工作所面临的压力可想而知。与此同时，已成为企业中层的你该怎样面对严峻的考验？我们有理由说，中层领导是企业里面责任最大、担当最难、风险最高的管理职位。

可以说，中层领导必须是文武双全的“多面高手”，还必须拿得起、放得下，更必须是敢于承担责任、勇于对结果负责的“真英雄”。中层领导必须能够向企业交上一份满意的答卷，用成绩说话，靠成绩生存。不过，中层领导想练就高效能的铮铮铁骨并不是一件容易事。既需要先天的良好素质，更需要后天的刻苦修炼。尽快适应企业里的“气候”是衡量一个中层领导是否成熟的重要标志。身为中层领导更要循于“气候”，把握分寸。尽快适应企业里的“气候”才能生存。在诸多的因素中，最重要的是对企业老板态度上的适应。所谓服从而不盲从、尊重而不奉承，指的是对老板服从的适应。没有适应，就没了生存的空间。比如那些只乐于对老板点头哈腰，不管是对是错只会应声虫的中层领导，绝对是一个没个性、没修养的人。正因如此，本书从中层领导的职业素养、工作理念、沟通技巧、决策执行、快速反应、工作创新、冲突管理等诸多方面去加以探讨，帮你将自己打造成为一名最优秀的中层领导，也为你的职业生涯锦上添花。

本书适合于企业中层领导，以及那些具有升职希望的基层管理人员阅读，作为自我培训的进阶读本。另外，作为工具书或培训教材，本书还适合从事管理咨询与管理培训工作的职业管理顾问阅读。当然，本书对于行政事业单位的中层领导来说，亦具有极强的参考价值。

本书在编写过程中，参考和借鉴了大量的资料，在此向原作者表示感谢。由于时间仓促，加之本人水平有限，书中难免有不足之处，欢迎广大读者批评指正。另外，衷心感谢在本书编辑出版过程中辛勤付出的所有工作人员。