由杨继刚和沈小滨编著的《企业转型那点事儿》是中国第一部关于企业转型的“百科全书”，部分内容曾选登在《哈佛商业评论》、《清华管理评论》，国内首度揭秘丰田、苹果、福特、通用、联想、比亚迪、日航、国美的转型之道，国内首次发布商鞅、德鲁克、稻盛和夫三位中外“转型大师”的跨领域研究成果，国内首次系统剖析“中国式管理、国学式管理、宗教式管理”面临的问题与挑战。

由杨继刚和沈小滨编著的《企业转型那点事儿》是“中国企业转型的百科全书”，《企业转型那点事儿》全方位解读中国企业在转型中面临的问题、误区、方法、工具，尝试用国内外最新的热点问题解读企业转型问题，并将苹果、联想、福特、通用、海尔、万科、华为、美的、国美、蒙牛、腾讯、比亚迪等国内外优秀企业作为转型样本，系统而全面地为中国企业展现“全景式转型战争”，是中国企业转型必备的实战手册。

前言 中国企业，转型莫“让子弹飞”

第一章 转型从问题入手——要还原真相，聚焦问题，不要“盲人摸象”

 第一节 转型的第一大问题——山有弯，路有坎

为什么企业转型必然要过十八道坎

 第二节 转型的第二大问题——“不死”才是硬道理

为什么企业转型要解决好“开门七件事”

 第三节 转型的第三大问题——转型拼的是“内功”

为什么说企业转型是一场“婚姻保卫战”

 本章小结

第二章 转型从要害突破——不能眉毛胡子一把抓

 第一节 转型四大要害之一——颠覆规则

为什么中国企业在管理中最大的“纵火犯”是企业家本人

 第二节 转型四大要害之二——业绩持续增长

为什么企业转型中会有“通货膨胀”与“通货紧缩”

 第三节 转型四大要害之三——调整结构

为什么中国企业的法人治理结构“说着明白，做着糊涂”

 第四节 转型四大要害之四——重建优势

为什么企业能够让“剩者”打败“胜者”

 本章小结

第三章 转型要走出误区——莫要对牛弹琴

 第一节 转型七大误区之一——规模很重要，实力不重要

为什么企业转型的关键不在规模，而在实力

 第二节 转型七大误区之二——实业很辛苦，资本很逍遥

为什么企业从“实业超女”转型到“资本快男”必然遭遇“管理天花板”

 第三节 转型七大误区之三——对人讲人性，对事讲狼性

为什么中国企业转型的最大误区是“将人和事分开”

 第四节 转型七大误区之四——和气生财，冲突有害

为什么“大事化小、小事化了”的企业文化是一种“被和谐”的假象

 第五节 转型七大误区之五——西方式管理水土不服，中国式管理正当其时

为什么“大干快上”的“中国式管理”是“建筑在沙丘上的管理”

 第六节 转型七大误区之六——向宗教学管理可以基业百年

为什么不讲条件的“向宗教学管理”不是光明大道，而是误入歧途

 第七节 转型七大误区之七——硬件转型第一，软件转型第二

为什么企业转型首先不在于“硬件转型”，而在于“软件转型”

 本章小结

第四章 转型要选对方法——不选贵的，只选对的

 第一节 转型十大方法之一——福特道路与通用模式

为什么破解中国企业转型困境的核心是福特道路和通用模式

 第二节 转型十大方法之二——从游击队到正规军

为什么从游击队到正规军的转型关键是运营管理

 第三节 转型十大方法之三——归零心态与二次创业

为什么在经历过高速成长期之后企业会面临“红楼迷局”

 第四节 转型十大方法之四——华尔街的神话与资本家的残酷

为什么在产品转型、品牌转型之后企业将面临资本转型问题

 第五节 转型十大方法之五——做正确的事与正确地做事

为什么中国企业必然会遇到战略转型中的“德鲁克难题”

 第六节 转型十大方法之六——防火还是救火

为什么预防企业的“内讧”比“救火”更重要

 第七节 转型十大方法之七——“挤泡沫”与“散浮云”

为什么企业在转型时要先“挤掉泡沫”，再“驱散浮云”

 第八节 转型十大方法之八——从惯于进攻到善于防守

为什么企业转型必须要学会面对“水军”的进攻

 第九节 转型十大方法之九——该是面对公众的时候了

为什么提升公众领导力成为企业转型的重头戏

 第十节 转型十大方法之十——是模仿，还是创新

为什么转型中“买来的”叫模仿，“买不来的”叫创新

 本章小结

第五章 转型要持续升级——转型既是遭遇战，更是持久战

 第一节 转型中的“接班人升级”——一夜暴富的“新八旗子弟”

为什么“做生意的老子、花花公子的儿子与要饭的孙子”会成为家族企业接班的困境

 第二节 转型中的“领导力升级”——从昙花一现到基业长青

为什么企业基业长青的关键在于最大限度地提升对客户和员工的领导力

 第三节 转型中的“幸福感升级”——中小企业的幸福感在哪里

为什么转型后要解决的第一大问题不是业绩问题，而是幸福感缺失问题

 第四节 转型中的“空降兵升级”——哪里来的职业经理人

为什么职业经理人往往会在企业转型中提前出局

 第五节 转型中的“机制化升级”——“阿Q”富了会怎样

为什么未来十年是中国企业转型的成熟十年

 本章小结

第六章 转型向榜样学习——榜样就是生产力，闭门造车的时代结束了

 第一节 转型榜样一——“山寨”的力量

为什么企业转型应向“山寨”学习

 第二节 转型榜样二——向稻盛和夫学什么

为什么稻盛和夫的“活法”是中国企业家转型的榜样

 第三节 转型榜样三——谁车裂了商鞅

为什么企业转型是一场“新文化运动”

 第四节 转型榜样四——丰田和比亚迪都不是在“造车”

为什么丰田和比亚迪可以各自赢得行业转型的胜利

 第五节 转型榜样五——中国企业的“山楂树之恋”

为什么“夫妻档”的创业者要视意见分歧为转型机遇

 第六节 转型榜样六——联想转型进行时

为什么联想只用一年时间就完成了从亏损万到赢利万的业绩转型

 第七节 转型榜样七——向“哈利·波特”看齐

为什么企业营销转型的密码在于“占领客户的心智，走进客户的内心”

 本章小结

山路十八弯，每一个登山者都知道顺利登顶才是关键所在，而过程中的一道道弯恰恰是对登山者的考验。对于这种滋味，企业家更有体会。

从创业之初到百年老店，企业的生命要比人更旺盛，但有时却也比人的生命更脆弱。感冒发烧对于人而言的是小毛病，但对于艰难前行的企业来讲，有时却是致命要害。数以百万计的中小企业构成了中国企业的主体，尽管不曾有大企业的纵横捭阖，但麻雀虽小五脏俱全，同样需要经历一次次蜕变，同样需要面对每一次的转型。

我们最近针对国内中小企业专题调研时发现，中国企业在每一次转型时都面临机遇和挑战，这既是企业升级进化的机会，又是对它们步履凶险的转身考验。具体而言，大致有十八道坎在困扰着它们。

第一道坎：从应对风险到规避风险

风险是企业成长的动力、机会还是威胁？在企业创业期和成长期，企业对此的回答往往是动力、是机会。因为那时的企业家懂得，冒风险不一定成功，但不冒风险一定没机会走出困境。所以，有些冒险行为即使未取得满意结果，也让当事人处之泰然。

企业到了成熟期之后，答案变了。企业决策者开始将风险控制纳人管理之中，对行业内失败的教训进行研究，力所能及地规避风险。加上决策层级和流程的增加，执行人更加在意上司的决定，最大化地减少风险。在这一过程中，风险被规避了，同样机会也被规避了。

“保持原样吧，这样最安全。”这句话成为成熟期企业中大多数中高层的心声。

第二道坎：从突破目标到管理预期

成长期的企业如同青春期的孩子，对未来抱有美好期望。处于成长期的企业大多数都想着创造奇迹，它们的急速行动有时会带来惨痛的教训，但这丝毫不会影响它们超越目标的努力，不断突破每周、每月、每年的目标，预算、计划、流程在那个时候只是补充。

转型期的企业就不一样了，凡事要有预算、要有计划，凡事要做调研、要做风险控制等。这一时期评价管理者优劣的标准是：预算与目标完成的情况是否一致。如果没有达标，那么问题出在哪里？如果超标，那么是不是之前的计划有问题？这时，理想的状况是预算与目标的完成情况100%一致。管理者习惯于管理预期而不是突破预期。

就像田忌赛马一样，保证马总赢，但不必赢太多。赢是赢了，但奇迹没有了。

第三道坎：从“缺钱到处找钱”到“有钱无处花”

谁最期待风险投资或阳光Vc登门造访？相比较而言，创业者更期待，因为这个时候的企业家正为“奶粉钱”着急上火。此时，创业者每天面对的不是浪漫未来，而是到处需要花钱、处处缺钱的情景。每月都要为如何给员工发工资而发愁，做梦都想谈成几个大客户，缺钱、找钱是活生生的现实。

而转型期或成熟期的企业则不同。国内那些已过“二十岁”的企业目前的状态就是到处投资，比如赫赫有名的联想控股对房地产、培训、租车等数个产业进行投资，即便不算富得流油但有钱自由花却没有问题。钱多了，到底该怎么花？国内有些企业反而在这个问题上遇到了难题，而且要聘请外部咨询机构来解决投资难的问题。

这真是东边日出西边雨。企业创业者一定会被那些已过成长期的企业无处投资的现实而困惑不已。

第四道坎：从重视内容到重视形式

据说在很多年以前，有一位新员工刚人职三天就写了一份万言书，洋洋洒洒万余字探讨华为的战略应该怎么做、华为目前的问题是什么、华为应该如何从流程文化上进行改进云云。  据传华为总裁最后批示的大致内容是：此人若非精神病，就请立即解聘。这个故事很恰当地说明，处在成长期的企业更在意“雪中送炭”，更在意内容而非形式本身。或者说生存、业绩、销售才是成长期企业最应该关心的事情。

转型期和成熟期的企业则不同。我们在调研时发现，很多企业都有这样的情况：明明知道上一道工序有问题，但“流程就是这样，我应该遵守”的思维让员工们还是会按部就班地工作，而不管结果好坏。走形式、走流程、走程序成为很多工作的潜规则，这既不需要什么创造力，也不需要冒什么风险。四平八稳之下，形式主义被N多人奉为挡箭牌。

当一件事情只剩下形式的时候，内容会“跑”到哪里去呢？

第五道坎：从“为什么做、做什么”到“谁去做、

怎么做、什么时候做”

只要能干成事，做事的方式就是次要的事，这是很多成长型企业的真实写照。企业家们谈论最多的是为什么要做这件事，只要这个问题说清楚了，至于做事的内容、方法和人员安排往往是顺带说一下。电视剧《亮剑》中李云龙的领导方式，就是这类企业的常见做法。领导最主要的工作就是告诉你为什么做、做什么，至于怎么做、谁去做、什么时候做等这些问题往往会留给执行人。于是“八仙过海，各显其能”，而且流程、规范、制度、标准等很难做到统一。P2-4

一年前，一位企业家对我说：“求求你，别再和我谈转型了，我已经筋疲力尽了。”今年，这位企业家却告诉我：“我的企业转型转得还不够，今年你还得帮我继续转。”

同样是转型话题，为什么这位企业家前后的回答竟如此不同？这还得从2010年他的企业“转型之战”开始说起。

转型前传：打江山难，坐江山更难。为什么这一逻辑总会在企业身上应验？

话说这位已经创业十多年的企业家，被企业存在的问题困扰不已。家族管理具有局限性，使职业经理人来了又走，创业元老因为利益大打出手，产品品牌虽然小有名气，但竞争对手虎视眈眈。一种内忧外患的紧张感，让这位企业家本就稀少的头发更加珍贵。

于是，本着“攘外必先安内”的思路，让渡利益，安抚人心，以情动人，凭借着一起“打天下”的感情，来化解发展中出现的问题。“老好人”当了，“孙子”也当了，就差掏心窝子出来让团队成员看了。这种情感管理方法在短期内还可以凝聚人心，但随着时间的流逝，基于利益层面的冲突又将团队内耗的问题暴露出来，再加上产品端客户提出的质疑、投诉和退货等要求，企业的危机还将会在短时间内爆发。不是员工流失，就是客户离开，虽没有曲终人散，但已是分崩离析，转型成为不得不为之的事情。

转型进行时：改进仅是以技术为核心的量的增加。改革却是企业内部体制的根本变化，是质的飞跃。是要锦上添花般的改善。还是凤凰涅槃般的改革？

这位企业家终于开始下决心转型了，但该从哪里开始呢？

他说：“最近我们的生产线要换了，我们的竞争对手早已使用了第三代技术，可我们还是第二代。明天就换，顺便给这些技术工人进行一下新技术培训，这也算是转型吧！

“此外，还有目前的绩效问题。现在基本上是论资排辈，奖金人人有份，福利人人均沾，大锅饭的绩效考核方式已经在企业里见怪不怪了。对此需要改革，那些元老们的利益先不动，先从基层一线员工开始，这样阻力小、见效快，况且也花不了多少钱，估计这下大家的动力就足了吧！

“当然还少不了销售团队的客户管理问题。以往的客户管理都是靠销售人员的经验和自觉性进行管理，这次总要上个CRM吧，听说ERP也不错，OA系统也可以。干脆这次一起上，让大家告别手工时代，这下转型的力度够大了吧！”

两个月之后，生产部的工人因为对于技术转换不适应，开始出现跳槽；基层员工对绩效分配问题意见众多，新的绩效分配政策还没有实施就“胎死腹中”；给销售团队安排的cRM没有人用，大家还是习惯于以往的电话汇报方式。每天销售人员都在外边跑，CRM被闲置起来，无人问津。

这个时候，当我和这位企业家谈起转型问题时，他说出了本书序言开头的那句话：“求求你，别再和我谈转型了，我已经筋疲力尽了。”

转型的“子弹”乱飞，转型的结果也差强人意。

转型攻坚战：不要再做老好人了，没有黑白分明的变革，就没有积极有效的转型。转型是一场攻坚战。

抱着最后一丝信心，这位企业家给了我们最后一次机会——要不我们再来一次转型？转型攻坚战开始了。

这位企业家没想到，给他的第一个建议就是不要再做老好人了。他问：“不做老好人，和那些位高权重的高层万一发生冲突怎么办？”我说：“冲突其实永远不可避免，假使避免了这次小冲突，后面会酝酿更大的冲突。再说，我们相信，高层的大多数人都希望企业能走得更好，这是你们的共同利益，一旦大家确认转型是为了共同利益，他们就会作出暂时的牺牲。”

他按照上述的想法硬着头皮做了。果不其然，与其中的一位高管发生了冲突，并且这位高管因此辞职。庆幸的是；他在关键时刻坚持住了。其他高管居然没有因为此事而责难这位企业家，他们说：“转型势在必行，我们不想当‘问题’，我们想当‘主力’。”这下，企业家开始有点放心了。

高管团队进行了彻底的转型。企业对原来的既得利益进行了重新分配，有些高管因为不能胜任其职转换了岗位或者直接进入董事会，一些后来企业的职业经理人和优秀的中层干部进入了高管的队伍。在企业对高管团队进行转型后，企业对中层转型的阻力没有了，到了基层就更加顺畅。两个月之后，转型初见成效。

现在这位企业家告诉我说：“转型转得还不够，今年你还得帮我继续转。”

在做管理咨询项目与培训的这些年里，我们见证了包括36家世界500强企业以及国内上千家成长型企业的艰难转型。犹如凤凰涅槃一般，企业转型不亚于重生，有精彩也有遗憾，有荡气回肠也有有惊无险。有的企业因转型而再次自我超越，有的企业却因转型而陷入困顿。

坚强者如联想。在哪里跌倒就在哪里爬起来。在收购IBM个人电脑事业部的五年后，联想完成了其国际化战略的第一步，“中国的联想”开始成为“世界的联想”。柳传志在联想遇到困境后的再次复出，也为中国企业家树起了转型战争的一面大旗：转型就是超越。

执著者如TcL。鹰的重生需要莫大的勇气，消化如汤姆逊这般的跨国巨头，远比蛇吞象复杂。看客们都在如事后诸葛亮那般对TCL说三道四，但如果我们是当事人，我们是TCL掌门人李东生，那么或许我们除了给予自己的团队理解、鼓励和支持之外，不可能对它冷嘲热讽。李东生给我们的启示是：转型就是重生。

奋进者如力天。作为中国家庭环保产业第一品牌，十年来他们一直默默地为客户付出，为超过50万个中国家庭提供家庭环保服务。当美的、远大、海尔等家电巨擘在白电产业进入微利时代，挟品牌优势快速进人家庭环保产业后，力天原有的传统营销模式遭遇“前有追兵、后有堵截”的强大压力。在困难面前，两位同甘共苦的创业者披肝沥胆，奋进前行，他们告诉我：转型就是崛起。

无论是主动还是被动，无论是情愿还是不情愿，无论是喜欢还是不喜欢，转型都已经成为中国企业的必然之选。与其被动挨打，不如主动进攻。转型之战已经开始，战术如何选择就成为企业转型期对企业家智慧和勇气的最大考验。

后转型时代：中国企业面临的三大转型环境——市场、竞争对手、客户——都在“逼”企业转型。

对于“转型”这个词，企业并不陌生。以前我们也会提到转型，但那时更多会涉及管理方式和管理技能的转变，于是学习榜样成为企业成长的必经阶段。丰田、宝洁、微软、海尔、华为成为国内企业不同成长阶段的学习榜样。而进入2011年之后，中国企业转型存在以下三大必然条件：

1.宏观经济转型。中国经济历经30余年的改革开放，基于“数量层面”的外延式增长将向围绕“质量层面”的内涵式增长转型，也就是所谓的转变经济增长方式。高耗能、低产出的生产经营方式将面临前所未有的淘汰压力，强调效率第一的竞争力将会被强调效益第一的竞争力所取代。

2.企业竞争力转型。以海尔、万科为代表的中国企业已经跻身“千亿元俱乐部”，船小好掉头的优势已经一去不复返，“大公司病”以及由此带来的官僚化、形式主义将在机制上开始困扰这些“三十而立”的成功企业。“死亡”已经不是它们所担忧的问题，提升管理效能、改善治理结构、延续品牌生命力将是这些千亿元级企业的首要问题。

3.消费趋势转型。中国M型消费时代已经到来。不管中国是否存在真正意义上的中产阶级，但不可否认的现实是：如果以收入指标来衡量，那么中国中高收入群体的数量在上升。原来的“人无我有”带来的消费成就感，正在被“人有我优”、“人优我专”的消费趋势所取代。强调个性化、强调归属感、强调原生态的M型消费时代正在到来。再加上互联网的推波助澜，个性化的小公司将如雨后春笋般破土而出，大而强的公司或品牌并不一定会成为消费者选择的理由。

正是基于这种考量，自2010年起，我们在国内正式推出“业绩真相——中国成长型企业转型实战公开课”，我们致力于为中国成长型企业提供实战、实用、实效的转型策略与落地工具。谨以本书献给那些正在经历转型的中国企业。我们深知，转型之难丝毫不亚于当年的创业。让转型成为企业自我超越的开始，让转型成为企业重生的开始，让转型成为企业崛起的开始，这是每个企业的转型梦想，更是未来十年中国成长型企业的发展态势。

转型势在必行。我们最后的叮嘱是：转型莫“让子弹飞”。

杨继刚 沈小滨

2011年5月于北京