87％的世界100强企业都曾遭遇增长停滞，如果不能在短时问内反弹，就会陷入一个增长缓慢甚至是负增长的阶段，而只有7％的机会能重返增长轨道，那些未能重回增长轨道的企业，口后的增长率将再也不会超过2％，从此陷入万劫不复之地。你的不会！

本书挖掘出了导致企业增长停滞的根源，为企业提供持续增长的出路。让你的企业跨越停滞点，实现持续增长的神话。历时半个世际的探寻，揭秘《财富》100强企业发展轨迹。

这是一本商业、管理书籍。卓越的大公司到达某一高峰之后，公司增长就会止步，随后几年的销售收入一落千丈，像3M、苹果公司、卡特彼勒、奔驰，也都难逃此劫。它们都是在加速增长的过程中，突然陷入了停滞，增长率骤然跌落，并连续下滑，就仿佛战略支柱轰然崩塌，令公司失去了前行的动力。而且，公司高管很少有人预见到危机的到来；尽管问题已现端倪，但许多核心的绩效衡量指标并没有起到警示作用。

作者对《财富》100强中500多家领先公司如宝洁、IBM、沃尔玛、波音等在过去半个世纪（1955年至2006年间）的增长历程进行了全面分析，着重研究了增长停滞点，即公司增长开始出现长期滑坡的转折点。通过该研究，他们弄清了导致公司增长停滞的一些最常见的原因，其中大部分都是管理层能够控制的因素，且半数以上都归属以下四类：优势地位束缚、创新管理失灵、过早放弃核心业务和人才储备匮乏。

第一部分 大型企业的增长历程

 第1章 增长也有极限吗

 第2章 停滞并非危言耸听

 第3章 增长停滞的沉重代价

第二部分 增长停滞的根源

 第4章 增长停滞的原因

 第5章 不可控因素

 第6章 高估优势地位

 第7章 创新管理失效

 第8章 过早放弃核心业务

 第9章 其他战略因素

 第10章 人才储备匮乏

 第11章 其他组织因素

第三部分 跨越停滞点

 第12章 为传统战略注入新气息

 第13章 如何规划未来

 第14章 确保增长战略的实施

 第15章 复兴之路

附录1 调研分析方法说明

附录2 停滞因素研究中所选择的样本企业

附录3 停滞预警信号：管理层自测题

译者后记

全美汽车租赁公司曾在1999年陷人增长停滞，公司针对汽车代理车行的一系列收购活动也因此中断。这些收购的总指挥是韦恩．海辛加(Wayne Huizenga)，他也是美国废物管理公司(Waste Management)和百视达公司(Blockbuster)背后的创始人。在创立这两家公司时，他所遵循的整合收购理论就是“通过收购扩大规模，从而成为行业内成本最低的服务提供商”。但这条理论在全美汽车租赁公司上并未能奏效。通过所控股的共和工业公司(Republic Industries)，全美汽车租赁公司在1996年一年就收购了108家车行。当时，收购带动公司的营业收入剧增，公司也借机大力宣传二手车超级市场的计划，这些都使得公司股价高涨。但令人遗憾的是，全美汽车租赁公司的超级市场一直受到库存成本和增值服务管理费用等过高附加值问题的困扰，削弱了公司与低价竞争对手进行直接竞争的能力。车行和汽车制造商等竞争对手所提起的诉讼在一定程度上将公司推向了增长停滞，但其中关键的问题还是在于二手车超级市场所采用的成本模式存在缺陷。

美一银行的情况也与其类似。银行进行了一系列的整合收购，推动了银行股价的高涨，而这也源自华尔街所提出的收购能降低成本和提高营业收入的理论。美一银行的收购有一点与众不同，那就是约翰．麦科伊(John McCoy)所称的不寻常的合作伙伴关系。公司向潜在收购对象承诺继续维持当地分行的自主权，但后端支持要保持统一。换而言之，对外统一，对内分权。20世纪80年代末、90年代初，银行市场一派欣欣向荣，而公司的这种承诺也颇具吸引力，因此，美一银行一口气吞并了100多家地方银行。关于美一银行出现增长停滞的原因，通常的理解是银行突然跨人衍生性金融产品领域，这导致华尔街对麦科伊的信心下滑。但历史数据更具有说服力。数据显示，收购并没能够给美一银行带来成本效益，而当时其他银行却在这个方面获得了显著的成效，例如，休·麦科尔(Hugh McColl)所领导的国民银行(Nations Bank)。这些不同寻常的合作伙伴关系所建立的经济基础并没有能够发挥作用。

当然，也会有公司因为某一次收购行为而出现增长在多年内一蹶不振的情况。例如，希悦尔公司(Sealed Air Coiporation)在1998年错误收购格雷斯(W．R．Grace)的包装业务。当时，关于石棉损害的诉讼泛滥，．几乎因此形成一个新的法律行业。但现实情况显示，单一的收购行为通常不会导致持久的、重大的营业收入增长停滞。华尔街所倡导的整合收购理论脱离了现实，通常难辞其咎。

对关键客户存在依赖性

相对收购失败而言，对关键客户存在依赖性这种战略停滞因素的比重稍低，但补救方法和其中所蕴涵的意义让我们颇感兴趣。在历史上，这种因素所导致的停滞大多发生在制造商和经销渠道之间的力量平衡发生转变的时期，而这种力量平衡的转变在一定程度上是由于沃尔玛的崛起所导致的。毋需深入研究我们就可以发现，众多大企业当前的增长战略在一定程度上都受到了沃尔玛的增长和发展计划的影响。

自20世纪90年代以来，大型企业有意或无意间对单一的大客户(或极少数大客户)产生依赖性，这种现象成为了影响增长的一个重要问题。众多企业希望通过整合关键客户来避免商品化，但因此导致客户收入流的来源变得单一，而且根据市场变化进行战略调整的能力也相应下降。

众多读者会想到防御承包商的例子。例如20世纪90年代中期，美国洛克希德马丁公司(L,ockheed Martin)的增长因为美国政府的买方独家垄断而深受影响(尽管公司也曾在客户多元化上大加努力)。但也许像德纳公司这种大型供应商的例子更能说明问题。德纳公司是一家卡车和汽车零部件生产商，曾在1999年遭遇增长停滞。

20世纪90年代，德纳公司轻型卡车底盘和重型卡车装置的销售稳步增长。90年代中期，对装配有轻型卡车底盘的Suv汽车的需求骤增。德纳公司决定借助这股SUV的浪潮，通过美国三大汽车制造商为美国市场这些高利润的Suv车供应底盘。90年代末期，装配有轻型卡车底盘的suV汽车占新车销量的近50％。

在市场飞速发展的同时，三大汽车制造商也在积极地整合自己的供应商网络，在供应商的价格上施加更大的压力，以获得有利地位。在这个过程中，汽车制造商也将产品开发成本和分制工作转移到了“标准部件”韵生产合作伙伴。德纳公司积极地进行了响应，收购了众多规模较小的供应商，并且雄心勃勃地进驻大型部件的设计和制造领域。P80-81

成功并非幸事

2010年伊始，北美国际汽车展在底特律拉开帷幕。虽然美国汽车光芒依旧，但人们还是会不禁想起底特律三大巨头之一的通用汽车在半年前正式申请破产保护的这一囿事，这是震惊美国制造业最大的破产案。随后，其旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。

很多人认为金融海啸的侵袭是导致通用汽车申请破产保护的主要原因，事实却是，它仅仅只是压倒通用汽车的“最后一根稻草”。冰冻三尺，非一日之寒，“大企业病”才是害死通用汽车的幕后黑手。

过去的几十年，我们亲眼目睹大型企业数量的急剧增加，这种现象想必在未来也必定会延续。你也许会认为这是一件好事，这说明世界经济越来越繁荣。但当企业发展到一定规模之后，它们仿佛会陷入一个怪圈，企业增长出现长达多年的停滞，甚至开始倒退，这就是当今世界流行的“大企业病”。三株病了、科龙病了、长虹也病了……企业如同人一样，年岁大了、活力差了，“生病”自然不足为奇。

毫无疑问，所有的管理者、企业家都希望自己的企业做大做强。中国企业500强净利润2009年度首次超过美国企业500强，这一令人振奋的事实向全世界大声宣布我们的民族品牌越来越强大！我们也不仅开始担心中国的企业是否也会患上“大企业病”。毕竟可口可乐、李维斯、松下、宝洁、索尼、东芝、苹果等等都曾陷入“大企业病”的尴尬，幸运的是，它们都找到了自己重归复兴之路的方式。它们正是时代的幸存者。

如不是应惠普企业规划经理博德威之邀，马修和德里克也不会对500多家曾入选《财富》榜的企业进行研究，也就不会找到导致“大企业病”的症结所在了。

请不要过度迷恋的你的成功，不要以为“大”就一定是件幸事。

企业的增长和发展一直是一个热点话题，也是高管们的工作重心和追求目标之一。中国的经济在飞速增长，借助这股发展大潮而突飞猛进的企业屡见不鲜。但在强劲的增长之后，紧随而来的也许就是增长的停滞。极少有大型企业能有效地回避营业收人出现增长停滞的问题。在增长出现停滞后的10年间，公司市值平均缩水74％，而首席执行官和高管团队往往也因此改朝换代。停滞点就是一个分水岭，也是企业面临“存亡危急之际”。选对了则可继续前行，还会上升至新的高度；而选错了就会前功尽弃，从此走向衰落。为什么会出现此类停滞点？如何回避此类停滞点？面对停滞点又该如何取舍，如何把握？

针对这些问题，《为什么雪球滚不大》一书也许能给予读者更多的启发和感悟。作者对500多家企业的增长之路进行了彻底的研究。研究发现，导致增长出现停滞的根本原因纷繁复杂，让人眼花缭乱。针对这些问题，作者介绍了众多一流企业的优秀经验和工具，这些方法将帮助企业对遭遇增长停滞的可能性进行评估、维持或重获增长的动力。

全书将数据和事实分析相结合，对众多大型企业的发展历程进行了深刻解析，为读者提供了一个全新的视角。没有哪本书能提供有关“增长问题”的全部答案，但前人之路，后人之鉴。本书值得读者认真阅读，细细揣摩，并灵活运用。保持预见、提升能力、主动变革，这也许就是企业突破停滞点的重要原则。

有机会能深入解读该书的内容，并竭尽所能向读者提供译本，深感荣幸。衷心感谢北京同文世纪公司的诸位老师，以及我的家人在翻译过程中所给予的帮助和支持。疏漏之处难免，还望指正，以便再版。

粟志敏

《为什么雪球滚不大》对增长问题和阻碍增长的因素进行了非常全面和深入的分析，为读者提供了一种全新的视角。所有高管、董事和投资人都应该阅读本书，并细细揣摩。

——罗伯特·惠特曼(RobertA．Whitman)。

富兰克林柯维公司总裁兼首席执行官

增长是所有企业生存的氧气，但维持增长并非易事。《为什么雪球滚不大》揭示了企业遭遇增长停滞的根源。最为重要的一方面在于，它介绍了一些切实可行的方法，告知读者如何预料这些问题并及时采取相应措施。

——丹尼尔·辛普森(Daniel G．Simpson)，高乐氏公司副总裁

《为什么雪球滚不大》将让众多高管警醒：他们的成功可能会戛然而止，而导致这种情况的大部分原因都在企业可控范围之内。对于那些认为自身公司正处于世界巅峰或不可能出现骤然下跌的高管们来说，本书专为他们而写。

——乔治‘斯托克(George Stalk)，波士顿咨询公司高级副总裁

如何维持增长一直是商业领袖们为之苦恼的一个问题。《为什么雪球滚不大》同时提供了数据和工具，能有效地指引这些商业领袖摆脱烦恼，是一本必读之书。

——吉姆·海梅克(Jim Haymaker)，嘉吉公司副总裁

《为什么雪球滚不大》既有事实分析，又有对众多大型企业发展历程的深刻解析，两者相辅相成。这本书为我们提供了企业增长问题的宝贵工具，将帮助管理者进行自我评估，并对停滞根源进行分析。这是推动企业变革的第一步，也是最关键的一步。

——迈克·杰石(Mike Giersch)，IBM公司战略规划副总裁

高管们生性难以发现即将发生的问题。《为什么雪球滚不大》采用独到的方法，指导经理人如何预先察觉问题，从而及时采取预防措施。事前的战略思维正是商业世界所欠缺的一种能力，而该书填补了这一空缺。

——丹尼尔·李蒙(Daniel O．Leemon)，嘉信理财集团前首席战略官