如果你想：提升企业管理的能力；节约企业运营成本；增加顾客价值，在公司内形成积极向上的企业文化。

那么，了解、掌握并运用六西格玛管理法是你的不二选择。

本书从煮鸡蛋到解决早上迟到问题，再到解决公司的管理问题，层层推进，深入浅出，逐渐让你掌握六西格玛并了解其奥妙和魅力。

说起六西格玛管理，你一定想起了铺天盖地的讲解资料、数不尽的统计学公式、似乎永远计算不完的数据……

没有必要！大道至简，六西格玛的原理其实非常简单。本书以生动的插画，直观的图表，白话式的讲解，生活中的实例，将六西格玛管理法化繁为简，化难为易，通俗易懂，使读者轻松掌握，运用自如。

第1章 入门篇/1

 献给不了解六西格玛的你

1 六西格玛到来/2

 六西格玛面向世界

2 六西格玛的创立/4

 秘密是“日本式经营”

3 经营目标的核心/6

 平均和离散

4 用六西格玛来煮鸡蛋！/8

 事物皆由过程组成

5 换算成钱以后，大家就都明白了！/10

 六西格玛的衡量尺度是COPQ

6 给“美味的煮鸡蛋”下定义/12

 VOC决定美味程度

7 “美味的煮鸡蛋”的制作要点/14

 决定煮鸡蛋的CTQ

8 “统计”煮鸡蛋的做法/16

 统计方法是常用工具

9 制作“美味的煮鸡蛋”需要的人/18

 六西格玛的出场人物

10 “美味的煮鸡蛋”是这样做的/20

 六西格玛用MAIC来推进

第2章 初级篇/23

 用六西格玛来解决经常迟到的上班族的烦恼

1 改革需求是开始的信号/24

 战略意图左右改革

2 不能迟到/26

 解决什么问题？

3 时间都花在什么事情上了？/28

 从起床到抵达公司的过程

4 如何制定目标？制定什么目标？/30

 设定改革目标要有全局观

5 总结/32

 这就是M阶段

6 每天这样来公司上班/34

 在过程地图上明确定义目标

7 去公司的方法只有这些吗？/36

 去公司上班的方法不止一个

8 每天通勤时间不固定/38

 从数据看差异

9 乘车时间的陷阱/40

 明白迟到的原因

10 决定通勤时间稳定的关键/42

 可控因素都有什么？

11 总结/44

 这就是A阶段

12 怎样去公司？/46

 研究通勤路线

13 比较可行方案的时间稳定性/48

 模拟最坏情况

14 再次评估第一次得出的结果/50

 验证结果

15 总结/52

 这就是I阶段

16 怎样应对突发事件？/54

 条件变化时采取的应对方法

17 总结/56

 这就是C阶段

第3章 中级篇/59

 客户不等人 提高零部件订货单的质量

1 客户的心声：不满意/60

 为了从CS调查中得到正确的VOC

2 有效利用时间和金钱/62

 导入六西格玛的过程

3 交货期延迟的体制原因/64

 用流程来说明

4 交货期延迟造成的损失/66

 COPQ与交货期延迟相伴

5 问题在于零部件的订购/68

 过程中隐藏瑕疵

6 量化零部件订货单的问题点/70

 算出瑕疵率，设定目标

7 订货单的问题是怎样产生的？/72

 阐明发生错误的主要过程

8 头脑风暴和因果图/74

 总结产生瑕疵的原因

9 订货单的瑕疵是什么？/76

 找出因果图的核心

10 具有强大影响力的原因是什么？/78

 找出主要原因

11 制定不会产生瑕疵的过程/80

 分析Vital Few

12 选择应对方案/82

 解决“手写订货单”的问题

13 对于最终的改革目标有效吗？/84

 必须确认对策效果

14 共享项目成果/86

 优秀的实践经验是大家的财富

15 只有持续才有利益/88

 CTQ是项目孵化器

第4章 高级篇/91

 打造一家赢利多多的店！

1 提高公司业绩/92

 单纯削减COPQ并不是好办法

2 首先是客户需求/94

 畅所欲言VOC

3 对公司来说，客户需求是什么？/96

 将VOC置换为CTQ

4 哪一个作为经营方针？/98

 归纳CTQ

5 这是老板的命令/100

 一定要赚钱

6 开始进行公司内项目/102

 六西格玛活动拉开帷幕

7 总结/104

 决定活动方针

8 赚钱情况如何得知？/106

 设定尺度（衡量准则）

9 现在店铺情况如何？/108

 收集数据，了解分布情况

10 同一尺度具有可比性/110

 和摩斯汉堡比较赢利能力

11 决定目标定在何处/112

 设定收益性的目标值

12 再一次确认目标/114

 回顾实施阶段

13 总结/116

 明确着眼点

14 想赚钱的必要条件/118

 列举因素x

15 什么是能做的？什么是不能做的？/120

 选定因素x/120

16 尽量减少因素/122

 什么是实验设计法？

17 开始DOE <Ⅰ>/124

 计划实验

18 开始DOE <Ⅱ>/126

 着手实验

19 开始DOE <Ⅲ>/128

 进行二次实验

20 回到现实中重新审视/130

 由统计到现实的转换

21 总结/132

 选择需要管理的因素x

22 如何预测提高收益性的效果？/134

 以小龟快餐为标杆进行标杆管理

23 寻找Vital Few的最佳条件/136

 尝试最佳化

24 得到加盟商的理解/138

 在现有店铺中横向推广

25 监控店铺的收益性/140

 绘制控制图

26 赚钱店铺的标准是什么？/142

 制作店铺推广手册

27 活动结束后半年/144

 最后的认可路程

28 总结/146

 确认六西格玛活动成果

第5章 六西格玛咨询室/149

1 到底什么是“六西格玛”？/150

2 “0”和“3.4/1 000 000”有什么区别？/151

3 不懂统计怎么办？/152

4 什么是统计性检验？/153

5 Z值是什么数值？/154

6 Z值长期和短期数值有1.5的差异吗？/155

7 什么是管理界限和规格界限？/156

8 黑带到底要做什么？/157

9 六西格玛和日常业务能并立起来吗？/158

10 不懂英语可以吗？/159

11 六西格玛使用的工具是什么？/160

12 六西格玛和TQC有哪些不同？/161

13 导入六西格玛的历程是什么？/162

14 怎么换算成钱？/163

15 什么是积极的六西格玛活动？/164

结语/165

1 改革需求是开始的信号

战略意图左右改革

今天早上，你是心情愉快地睁开睡眼的吗？是不是闹钟响过后还赖在床上，心里想着“再睡10分钟、5分钟……”？

接下来要说到的松井先生就是这样一个人。他向30位同事打听大家有没有睡眠不足的情况，居然有80％的人回答“有”。同时得知引发睡眠不足的原因多种多样，如熬夜、醉酒、疲劳等。

宽于律己的人往往会上班迟到。顺便说件不光彩的事，我们的松井可是个迟到大王。对他来说，消灭迟到是件了不起的大事。在下一期公司内六西格玛培训开始之前，他想运用六西格玛方法试着解决这个问题(见图2-1)。

这种动机本身对六西格玛而言十分重要。在六西格玛概念中，重视“发自内心”的改革。

这不仅限于六西格玛，而是为实现变革达成的共识。为“改变现状”积聚的动力和信念将发挥巨大的作用。可以说解决课题时，执著程度决定着成败。

经营用语中，把这种动机称为“战略意图”(Strategic Intent)。

本例中，“不想迟到”这个动机就是六西格玛方法的原动力，受到格外重视，这就是VOC。不用把它想得太复杂。

那么，现在就开始吧！

2 不能迟到

解决什么问题？

松井是个普通的上班族。所在的公司要求按时出勤。如果由着性子睡懒觉肯定会被炒鱿鱼。

对于公司他并没有什么强烈的不满，但是，说起工资少、论资排辈、决策迟缓等这些经营上的欠缺之处，他也是滔滔不绝的。

松井选取“不想迟到”作为六西格玛的课题，就决定了讨论框架，要在此基础上研究改革方案。

开始时，把相关的人集合起来，大家自由思考，集中提出方案，在没有条件限制的状态下畅所欲言。

然后，有的方案由于受到资金、状况的限制，逐渐被否定，从而缩小了范围。这种讨论方法被称做“头脑风暴”。虽然由来已久，却是六西格玛中经常使用的一种方法。

让我们试着讨论一下各种制约条件。比如，松井并不是公司的董事，所以上班不能弹性出勤，也无法使用公司的车。这个候选方案不成立。

如图2-2所示，松井可选的候补方案有如下几种：“搬到公司附近”“提早通勤时间”“改变上班路线”“跳槽到出勤时间自由的公司”等。然而松井还有房屋贷款要还，手头的存款也不富裕，何况跳槽也不是那么轻而易举的事。

防止迟到似乎不太容易。

3 时间都花在什么事情上了？

从起床到抵达公司的过程

改革课题已经定为“不想迟到”。那么松井从起床到抵达公司的这段时间内都做了什么呢？听我细细说来。

如图2-3所示，松井的一天从早起洗脸开始。对他来说，这只是瞬间完成的事情。然后一边看报纸一边吃早饭，虽然他的老婆很讨厌这点，但是他已经养成了习惯。

孩子们一起床马上热闹起来。这时要把家庭交流放在第一位，即使想发脾气也要控制住。

吃完饭刷牙，再洗一把脸。在洗手间看完报纸后，换衣服准备出门。

坐公交车到最近的电车站去。以前只用5分钟就可以了，现在却要花10分钟以上。这是因为人口增加、道路整修，增加了交通灯。

准备乘电车。近来，松井为了保证乘车时能补充一会儿睡眠，会坐下一辆车以便有座位。因为中途还要倒一次车，所以他选择乘坐离换乘车站最近的车，多少节省一点时间。到达公司附近的车站后，再走一会儿就到了。

这就是松井从起床到抵达公司的整个过程。

六西格玛的重要思考方式就是捕捉“过程”。即使是像“早晨起床到公司”这样一句话就能概括的事情，一项一项分解开来看，也能发现许多以前注意不到的时间浪费。

不了解现状就无法抓住改革要点。六西格玛将详细了解现状作为出发点。

4 如何制定目标？制定什么目标？

设定改革目标要有全局

松井“从起床到抵达公司”的过程，和以前相比已经发生了很大变化(见图2-4)。

就在不久之前，搭配西装、领带，刮胡子都是起床后才做的。而且，有时还不吃早饭，不看报纸。不过，为了在公司时有精神，和大家聊天时有话题，这些不能省略。

所以，他想到了看报纸和其他活动同步进行。一边吃早饭一边看或者在洗手间时看。通过这样的努力，大概节约20分钟。

可是迟到次数并没有减少。这是为什么呢？因为起床时间虽然固定下来了，出家门的时间却不一定。按照通常的想法，如果起床时间是固定的，那么出门时间也应该是固定的。实际计时后发现，居然有15分钟的差异。

出家门时间固定后，还有迟到现象。

既不睡懒觉了，出门时间也固定了，为什么还会迟到呢？

一天，由于电车事故，松井又迟到了。但是没有想象中迟到的时间那么久。这时，他意识到：“莫非问题不在出门时间，而是通勤时间的偏差造成了迟到？”电车基本是按点运行的，而公交车，夸张地说，下雨或者路上因为什么事情堵车都会晚点。造成失误(这里指迟到)的原因不是平均值而是差异。从这一点来考虑，固定通勤时间是解决迟到的重要之处。P24-30

六西格玛逐渐为大众所知晓，受到高度关注，但是相关的信息却很少。在此背景下，本书本着“更易懂、更接近生活”的宗旨，对其进行说明。

“真是了不起的方法。”“多亏了它，GE才位于世界前列。”赞许六西格玛的声音随处可闻。

然而，对已经导入六西格玛的企业负责人来说，存在着“无法在公司内推广”“很难向员工浅显地说明”等数不尽的烦恼。

当然，对六西格玛的培训，教育机构已经进行过多次研究，也出版了大量书籍。本书意在成为更具实用性的入门读物。

从本书的选题阶段开始，编辑、撰稿人针对“到底什么是适用于企业的六西格玛”“什么是妨碍理解的主要原因”等问题进行讨论。最终定下两个基本原则，一是“必须注意关键用语的使用方法和易懂性”，二是“不能以统计论调贯穿全篇”。

对于习惯了QC、5S（整理、整顿、清扫、清洁、教育）活动的日本企业来说，无论怎样使用六西格玛，也会被认为是重复说明QC七工具，毫无新鲜感。然而，通过由上至下的CTQ设定和利润换算进行效果预测，这些管理体系不可或缺的方法论，可以说是高度有效的要点。

另外，对于无法回避的统计方法，也不是作为数学来学习，而是重点解说了作为工具如何使用。这是因为统计方法被定位为决定经营方向的工具之一。

在国内已经实施六西格玛的企业中，都存在着同样的问题。像第5章中说明的一样，员工并没有因被命令“习惯一种和以往不同的方法”而产生不适和痛苦感。其中MBB和BB只有发挥领导力，才能最终取得真正的成功。过程只有有人参与才能成为体系。六西格玛不单单是质量管理方法，还是一套管理体系，所以培养人才是最基本的。

为了做到人人会经营，开展“可视化管理”，实现六西格玛过程的因地制宜，对经营者提出了很高要求。另一方面，员工也要抱着积极投身六西格玛的勇气和乐趣，踊跃参与。

本书出版之际，获得了钻石出版社第一编辑部久我茂、书籍制作部布施育哉，以及做出精美插图的Knobbier设计公司首席设计师泽田宽子的大力支持，在此表示衷心感谢。

钻石社六西格玛研究会

六西格玛所创造的高质量，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为承诺高质量创新产品的必要战略和标志之一。

——杰克·韦尔奇 美国通用电气公司前首席执行官

六西格玛管理是一种寻求同时提高顾客满意度和加快企业经济增长的经营战略途径。

——管理专家Ronald D.Snee