你的企业的知识管理准备好了吗？你离“用世界的知识进行创造”还有多远？东风日产总裁中村公泰说，金融危机对日产没有特别影响。本书从日产如何让各国工程师在全范围进行共同创造、如何让各国工程师继承并发扬沉默知识、如何培养“理智行动派”全球领导团队、如何在突出特色的同时实现再造几个方面入手，通过对日产日美欧各地逾百名员工的深度取材，揭示日产20年成功奥秘。在全球化的时代，日产通过知识创造能力，这样赢得世界。

在全球化的时代，一个企业的过人之处，本质是其知识创造能力。“知识管理理论之父”野中郁次郎说：“知识是使企业获得持续竞争优势的最可靠源泉。”

本书作者野中郁次郎、德冈晃一郎通过对日产日美欧各地逾百名员工的深度取材，结合自己30多年跟踪研究日本企业的经验，揭示了日产20多年成功的奥秘。

第一部分 开拓美国市场

 第1章 与异域文化首次邂逅

紧急启动与福特合作的小型卡车项目

技术人员远渡美国

大量任用美国工程师

貌似神异的日美设计手法

谁最了解美国

是打棒球还是打橄榄球

全部用英语交流

 第2章 消除各种隔阂

认可图方式VS零部件图方式

零部件号码体系的争论

是否全程化：生产技术人员的齐心协力

CR程序的危机

延迟了5个半月的离线

 第3章 在困境中转变与重生

与NTC的隔阂：重新审视海外开发机能和NRD的转机

二度挑战三步开发战略

出奇制胜的新车型

起死回生的TK项目

急中生智：大量派遣计划

重新出发，在戈恩的指导下

 第4章 技术革新

接连而至的三步开发

全新的挑战

把沉默知识传播出去

第二部分 挑战“驾者之都”欧洲

 第5章 挑战欧洲本地的汽车开发

汽车发源地——欧洲

英国工厂和日产的DNA

与英国政府的约定

欧洲战略车的登场

向发源地欧洲进发

与当地工程师齐心协力

转向新天地克兰菲尔德

 第6章 共同创造文化在这里产生

NETC的首次三步开发

日本、英国、西班牙：三家之间的争论与合作

正视现实

发挥欧洲知识

 第7章 重新挑战三步开发

寻找自身认同度

寄人篱下是需要的

NTCE的悲壮誓愿

三步开发的启动

何谓真正实力

让视野投向世界

第三部分 用世界的知识进行创造

 第8章 构建全球知识综合：随时随地共同创造

三大理念

汽车生产的二律背反和多律背反

“造物”与“造理”的融合

两大障碍

向着始于日本的全球知识综合发展

形式知识文化VS沉默知识文化

形式知识和沉默知识的体制开发

灵活运用多种价值观的经营管理

 第9章 体验深刻的实践主义：梦想与实践的回旋

自然体与合理性

理想与实践主义的融合

不服输文化

彼此共享，亲身体验创造各种各样的机会

 第10章 拥有创造知识的全球团队：一支优秀的全球工程师团队

全球性创造团队的诞生

协助创造型领导的理智搭档们

海外开发基地的教育

培养“理智行动派”领导的4大方法

 第11章 打造更广阔的知识创造平台：与雷诺结盟带来的新发展

与雷诺公司齐心协力共同飞跃

推动结盟的两大支柱

拉开第三幕、进一步促进模式复制

日产的榜样意义

日产的可持续性发展

培养全球性知识创造的思想型领导

附录 日产在美国、欧洲开发模式的建立轨迹

后记

译者后记

另外，还有CR项目的后续工作。

1990年探索者系列车的生产工作决定由福特的雅芳湖工厂(俄亥俄州)负责。工厂所在地与福特本部所在地之间仅隔着一个伊利湖(北美五大湖之一)。这个工厂名叫“ECONO LINE”，是一家小规模工厂，专门负责福特的大篷货车车身装配。在这里新设了福特的挑战者/日产探索者车型专用生产线，专门负责车体装配、涂装和最终装配工作，并重新招募工人。这条全新的装配线由日产设计建立，按照日产的经验技术来生产汽车。因此，必须有日产派来的技术人员在此常驻以给予支援。

另一方面，为了配合日产方式的汽车生产，福特方面也在同一工厂内新设了由8名系统工程师组成的技术课和零部件检验课，作为CR项目的专职机构。此外，探索者/挑战者这一生产线的工作者，为了适应日产方式，也和工会之间缔结了特别劳动协约。当时，在同一工厂从事生产劳动的ECONO LINE的工种被细化成了30个之多。不过，和日产一样，要统一成以多能工为前提的工种体系，必须取得工会的同意。介于和全美汽车工会(UAW)之间的关系，大家担心这种协约很难顺利缔结，不过，和工会之间的协约成立后，还引进了QC活动和成果的个人评价等日产方式，可见福特也是认真投入。

经过最终试制，探索者/挑战者的生产工作于1992年4月13日开始进行。4月15日，离线仪式在同一工厂举行。第一年的生产目标是13.5万台。其中，挑战者车型8.5万台，探索者车型5万台。

1988年缔结的临时契约中，考虑到这是日产首次进行当地开发和共同开发，在设定计划的时候特意留了非常宽松的余地，生产期定为1991年11月1日。但是，实际投产的时候已经是5个半月之后、1992年的4月13日了。当时日产通常的新车开发计划表一般是30个月，而探索者的开发工作耗时48个半月，比平时计划长出18个半月。

当时，石田繁夫已升任副社长，是NRD的CR项目负责人。对于这延迟的5个半月，福特方面并未将其上升到契约之上加以追究，这样一来，石田也松了口气。但是，他们为什么不加以追究呢？始终放不下心的石田日后了解到了事实真相，原来，福特的销售店对挑战者的良好销售状况非常满意，并期望能够尽快销售。“在那个时候，如果再追究违反契约的问题，就会耽误发售期，这对福特也没什么好处，”石田再次深刻认识到，“牢牢立足于生产优质汽车才是最重要的事情。”

虽然工期和成本都大大超过了预算，但造出优质汽车的热情最终还是得到了回报。

虽然成本每台高出预算700美元，但是，发售之后实际一算，反而盈余700美元。销售情况也超出想象地顺利，项目整体核算的结果是盈余。并且，发售之后不久，又传来了另一个喜讯。在美国工业设计领域最权威的《国际设计》杂志的“消费部门”上面，日产荣获最优秀奖，这是汽车设计第一次获此殊荣。受到如此大的好评，探索者车型就成了之后北美市场小型卡车开发的基准。

这一切都证明，与福特之间的合作及NRD内部的日美混合工作团队已迅速发挥其应有机能，和北美市场的对话也已经顺利展开，新的知识也被成功创造了出来。

这一成绩是始终贯彻一点基本原则的结果，这一基本原则就是：即使处于海外开发的初次体验这一难以预测的状况之中，也不投机取巧地采取日本式做法，而是经过长时间的摸索，努力发挥日美双方的优点和长项。同时还形成了日美双方工作人员相互尊重、相互学习的组织特色。

此外，大久保坚持主张无论有任何理由都不允许在品质方面有所妥协，他说：“QCD(品质、成本、交货期)哪个都很重要，但是，Q(品质)必须排在C(成本)和D(交货期)之前。”坚持“生产高品质汽车”最终会获利。这种毫不妥协地挑战当地开发的精神奠定了其后22年的稳固基础，成了为日美员工带来自信的宝贵财富，同时也是难以用数字表达的宝贵的基础成果。

随后，1993年，探索者车型也顺利上市。在北美，产品不断进行更新，就连现在也还在继续生产。第二代探索者/挑战者换装了新开发的6气筒引擎，于1999年开始发售。现行的第三代探索者是作为日产自己的模型开发的，由日产的KYANTON工厂生产，2004年发售。现在，这一款汽车除了向北美市场，还向中国台湾地区出口。并且，第二代之后的产品更新几乎没有日本国内的支援，完全由NRD/NTC自己负责设计。此时，当地开发体制的实力也得以完备。P39-41

那是发生在距今22年前，也就是1988年夏天到秋天的事情。大约100名毫无驻外工作经验的日本工程师飘洋过海，分别聚集到了美国底特律市和英国纽卡斯尔市的近郊。这些工程师在这两个地方开始了海外的“日本汽车设计”事业，在当时来说，这可谓是闻所未闻的开拓之举。虽然当时已经有很多公司将工厂向国外迁移，但是，连汽车设计环节也在国外进行的公司还从未有过，日产汽车公司便开此先河。并且，日产公司还同时在欧美两处进行摸索和挑战。开发出受世界各国用户认可的“好汽车”正是日产工程师们的梦想。但是，大家谁也没有想到这条通往理想之门的路一走就是20多年。

本书所要讲述的就是日产海外开发基地创立、发展和壮大的故事。

1988年春天，具备开发机能的北美日产研究开发公司(NRD，现在的日产北美技术中心，即NTCNA)在美国成立。NRD成立之初便面临着两大挑战：一是完全属于零起点的公司初期建设；二是与福特公司合作的探索开发项目。20世纪90年代中期，由于日产本部的业绩恶化，日本要求日产公司紧急缩小业务并尽量在当地生产零部件。在这种危机之下，NRD的存续也受到极大威胁。意识到这一点之后，NRD决定进行重大的战略调整，建立起不依赖日本的独自开发体系。这一举措成效显著并最终取得了巨大成功。现在，NRD规模与实力兼备，已经陆续完成三项技术开发，正努力争取成为“美国最好的汽车制造公司”。

另一方面，在欧洲，日产欧洲研发中心(NETC，现在的欧洲日产技术中心，即NTCE)在英国工厂一角的预制装配式小房内宣告成立，这与NRD创立几乎是同一时期。不久，NETC便开始实施日产PRIMERA系列的当地化，并与欧洲福特公司共同开发TERANO2系列汽车。PRIMERA系列款日产汽车一举荣获欧洲KAOBUZAIYA排名第二位。但是，开拓欧洲市场比开拓美国市场更困难，NETC随后就遭遇了零部件当地化的巨大困难及出乎意料的成本压力。与当初的目标恰恰相反，很长一段时期内，公司不得不中途放弃汽车开发工作，一边致力于零部件开发一边慢慢积蓄实力，然后便实施了卡洛斯-戈恩的“休克疗法”。由于NETC与雷诺公司过于雷同⑦，又一度面临撤退危机。但是，日产公司顺利克服了困难，KYASHUKAI(日本名为DEYUARISU)系列汽车的独立开发取得巨大成功。

就这样，目前全球规模的日产开发团队已经发展到包括欧美在内的世界各地，其员工多达两万人，并且建构起了自己的组织体系，当地员工也大致能够独立完成车身的开发工作。以欧美的日产工程师们为主体开发的车型(EKUSUTERA、ARUTIMA、KYASHHKAI等)在当地市场均备受欢迎，即便是从世界性的角度来看这也是极为独特的事例。

同时，在这22年里，从日本派往国外的人才也在当地得到磨炼、进行学习，与当地工程师们一起成长。他们大都经历过在日本这个大温室中绝对不可能经历的“激烈战场”。现在，日产开发部门的领导阶层大多数都是经历过这种“激烈战场”的驻外人员。此外，‘欧美当地的领导者们也在不断地走向日产本部的领导职位，肩负起日产经营管理的重任。日产公司灵活运用这种经验，将全球开发网络向全世界加速扩展，已经建立起包括“金砖四国”(BRICs)在内的11个基地互相合作、共同开发的良好体制。像这样由在国外一线工作过的领导者们来指挥整个开发工作的公司在日本仍不多见。

这种国外经验的积累也是与雷诺公司结盟成功的重大基础。因为这些工程师们早已习惯了与各种各样和自己拥有不同价值观的员工共同创造，并在不同文化环境中进行经营管理，他们已经足够成熟，绝对可以和雷诺公司的开发小组进行激烈而充分的讨论研究，继而推动项目顺利进行。不同于许多喜欢局限在日本本土的企业，这一点还培养了独具特色的组织能力。  日产开发部门成功地完成了困难如此之大的全球拓展工作，那么，其中的秘诀何在呢？同时，在竞争激烈的当今世界，日本的企业又能从日产的这种经验中学到什么呢？再进一步来讲，我们能否将作为日本强项的制造技术与世界上的工程师们共享，使更加先进的制造技术成为全世界的公有财产，而不是仅仅由日本人独有？本书便抱着这样的想法，通过对日、美、欧等地日产的100多位在职及退休人员相关事迹的介绍，从“全球性知识的共同创造”这一观点出发，对日产公司22年间的发展轨迹进行了总结。

日本企业全球化这一口号早已经提出。毋庸置疑，很多企业在销售及生产方面也已经朝着全球化方向大大迈进，但是究竟有多少企业在用全球化的标准创造知识呢？

IBM、GE或者P&G、雀巢等全球性企业已经建构起利用世界各国的工序来创造新产品的体系。与此相对的是，在日本企业中，研究开发或商品开发环节仍然集中在日本国内。即使在一边共同享有丰富的沉默知识一边进行知识创造的日本式商业流程中，开发环节也往往作为创新源泉更多地朝沉默知识倾斜。这一点成了阻挡日本企业向已经实现全球化开发的欧美企业靠近的一大屏障。

但是，难道我们就可以将其视为“日本特色”而坐视不理了吗？果真那样做的话，岂不是将自己囚禁在“日本的特殊性”或者“自己的特色”之类的硬壳中，拒绝发展、固步自封吗？那样只能导致知识的匮乏和智慧的缺失。开发业务是价值创造之源泉，面临着人口减少问题的日本人今后还能继续将其作为沉默环节在日本国内进行吗？

当然，现在有些“全球化”已经变了味道，演变成了风靡世界、极度过火的金钱游戏，生产环节往往也是粗制滥造、一味追求量的提升。针对这种情况，我们有必要在全世界范围内对作为我们生活基础的制造业进行重新建构，并对生活方式进行革新。通过变革，动员世界各国的工程师，充分发挥其多样性的潜能，将日本式先进制造业的基础——设计开发能力推向世界，与全球共享，并以此来对世界制造业进行重新建构。在目前这一时期，日本就应该抱着上述志向，为世界做出更大的贡献。“用世界的知识进行创造”的时代既是将日本的设计开发知识进一步活用到全球的时代。也是与世界的知识共同创造的时代。只有动员全世界的技术人员，重新建构起用日本式的知识进行价值创造的体系，并加以推广和传播，日本才有可能为全球性的知识创造做出更大贡献。

日产开发部门大胆追求全球化正是走在这种潮流之前的一种明智之举。日产公司向世人证明了一点：经过重新建构，以日本的沉默知识为主体的知识创造模式也能够发展成在全球工程师参与下、充分运营并且创造出高品质知识的更加完善的结构体系。通过将开发环节向国外转移，我们推动了“用世界的知识进行创造”这一网络体系的形成。现在，日产公司的开发基地并不限于当初在美国和英国确立的地方，它们正在以此为中心继续向墨西哥、中国、印度、俄罗斯等地延伸发展。并且，一些在英美基地磨炼成熟的英国人和美国人也不断被任命为这些新基地的领导者。

并且，在CEO戈恩的推动下，日产公司与雷诺公司的结盟进一步加速了这一趋势。因为我们将两个公司的关系定义为“结盟”而不是M&A(企业并购)，这也就意味着日产公司的开发人员和雷诺公司的开发人员应该在彼此之间的切磋过程中，不断地克服差异、相互学习。全球化促进了相互间“共赢”的实现，多元化的知识融合也已经开始。其中，我们也应该看到：在这样的全球化形势下，日产生机勃勃的知识创造模式再建构活动已经在戈恩改革的推动下逐步展开。

本书中笔者试着从日产公司探索未来的故事之中，提炼出日产构筑的“用世界的知识进行创造”这一体系的特征。并将其总结为以下三点：  全球性的知识综合

谨慎的实践主义

创造知识的全球团队

第三部分中，在对这些特征进行解说的同时，笔者还进一步对其前景进行展望。如果本书能在准确描述全世界日产工程师们不懈努力过程的同时，给世界各地心怀志向的读者以勇气，将沉默知识活用到全球、重新构建利于制造业进步的价值观、进而面向新挑战，那笔者真是不胜荣幸。

当今世界是一个全球化的社会，各国之间在经济等方面有着千丝万缕的联系。日本是一个制造业非常发达的国家，特别是其汽车产业可谓世界闻名。丰田、本田、日产等汽车的市场占有量非常大，其中日产汽车公司在各地开发的适合当地消费者需求的汽车更是备受关注。日产汽车公司22年的海外开发战略不仅为本公司带来了飞跃性的发展，更是为日本的汽车行业做了一个很好的榜样。本书围绕着日产在美国和欧洲的开发事迹，介绍了其全球性开发网络的形成过程，并总结了其海外开发战略的本质——用世界的知识共同创造。

本书内容共分为三大部分。第一部分“开拓美国市场”中，详细介绍了日产公司在美国的市场拓展。该部分共分4章，分别介绍了在美国与异域文化邂逅之初的矛盾和冲突，以及日产如何努力消除各种隔阂、成功扭转局势、尝试技术革新。该部分在介绍美国开发基地建立、成长和发展过程的同时，着重阐述了日产工程师与当地工程师逐渐融合的过程。第二部分“挑战‘驾者之都’欧洲”则分三章介绍了日产欧洲开发基地的建立和发展。在这一部分中，重点描述了不同于日本和美国的欧洲汽车文化及日产工程师们如何逐渐融入其中并不断追求突破与创新。欧洲是一个不同文化混合在一起的复杂地区。在欧洲市场，日产公司根据各国不同国情分别推出适合当地消费者需求的车型，而其中最关键的就是充分发挥各国工程师的作用，努力与当地市场对话，真正把握其具体需求。第三部分是“用世界的知识进行创造”。该部分共包括4章，从不同方面介绍了日产汽车公司海外开发战略的基本精神和价值所在。“构建全球知识综合：随时随地共同创造”这一章中，介绍了日产海外开发的基本精神——用世界的知识进行创造，也就是灵活发挥全球工程师的知识和智慧，共同创造适合不同市场需求的汽车并进一步创造知识。“体验深刻的实践主义：梦想与实践的回旋”这一章中则阐述了日产海外开发战略的选择和实践过程，揭示出这是一种自然而合理的正确选择。“拥有创造知识的全球团队：一支优秀的全球工程师团队”一章中则较为详尽地阐释了全球工程师团队的成长与发展及其在日产海外开发过程中无可替代的重大作用。在该章中最值得关注的就是日产大力培养海外领导人这一果断举措，这也是日产海外开发顺利推进的关键因素之一。最后一章“打造更广阔的知识创造平台：与雷诺结盟带来的新发展”重点介绍了日产与雷诺公司结盟及由戈恩领导公司进行革新所带来的飞跃性发展。在这一章中还阐述了日产经验对当今日本企业的启示，并进一步分析了日产今后的可持续性发展课题。

该书还有一个非常值得肯定的地方，那就是将对日产海外开发战略的精神阐述融人到对其成长发展过程的介绍中。这样做有利于读者循序渐进地了解日产海外开发的发展，更重要的是能够加深对其本质精神——用世界的知识进行创造，即“共创精神”的理解和把握。本书在介绍日产22年海外发展历程的同时，将重点放在其带给日本企业乃至各国企业的启示上面。相信本书不仅能够给关注日产汽车的读者带来进一步了解日产公司的机会，更能够给那些有志于在全球范围内探索知识共同创造的人带来莫大启发，还能为日本企业乃至世界企业带来宝贵的发展启示。

渠海霞

聊城大学外国语学院

2010年11月