本书将楼盘销售过程中的宝贵经验总结出来，毫无保留的教授给读者，同时提出许多独门秘籍，为楼盘畅销开辟新路。本书提出很多独创性的销售建议，能够更好的帮助销售团队快速售楼，并将需要根治的销售弊病全面汇总，避免销售管理者和执行者再犯类似错误。

本书对地产销售的关键环节作出详细论述的同时，还配以大量的案例对全书内容加以说明和论证，较其他同类书相比更加注重实操性，并提出很多独创性的销售建议，能够更好地帮助销售团队快速销盘，并将需要根治的销售弊病全面汇总，警醒销售管理者和执行者避免出现类似情形。

一本兼具实用性和趣味性的图书必然注重内容和形式的双重包装，本书在强调内容的同时，也增加很多设计元素以提炼文中的核心亮点，引起读者注意。

第一章 培养自身核心技能，引领团队速销楼盘

 技能一 提升销售经理的职业素质

 一、销售经理的三种工作态度  

 二、销售经理的六项沟通技能

 三、销售经理的八大专业技能

 技能二 加强销售经理的工作能力

 一、执行能力：营销策略制定及市场推广

 二、管理能力：销售活动的各项管理职责

 三、销售能力 个人的销售技能和专业能力

 四、培训能力：对销售人员的技能培训

 五、对外协调：协调本部门与相关部门的沟通合作

第二章 摸清项目滞销病因，避免误区重蹈覆辙

 第一类弊病 地产销售前期筹备没有针对性

 一、目标客户定位分类粗糙

 二、无视差异化竞争

 三、竞争对手妨碍楼盘销售

 四、地产广告采用密集战术

 五、认为“低开高走”无往不胜

 六、不重筹备，只强调开盘

 第二类弊病 销售团队管理没有与时俱进

 一、成立队伍，但不培训建设队伍

 二、销售工作无管理

 三、在销售工作中实行高压政策

 四、不给予销售人员公司正式员工的待遇

 五、为了迅速实现销售误导销售人员

 六、以高佣金刺激好成绩

 七、销售经理的团队管理方式过于主观

 第三类弊病 销售人员在售楼过程中暴露问题

 一、销售人员频繁地应对来自客户的难题

 二、销售人员现场缺乏严格训练，易犯错误

 三、不能正确地面对客户的抱怨

 四、不能正确地面对客户的拒绝

 五、销售人员对所推售项目抱怨很大

 第四类弊病 开发商片面理解营销策略

 一、崇拜论：一部分营销策划者制造一股崇拜风

 二、无用论：一朝被蛇咬，十年怕井绳

 三、经验论：坚持“一招鲜吃遍天”的策划套路

 四、技巧论：把营销策划等同于出点子

 五、炒作论：大肆进行新闻炒作、广告造势

 第五类弊病 没有提出有针对性的地产推广策略

 一、营销非营销，到处皆推销

 二、追求单赢而不是多赢

 三、主观臆断代替市场调研

 四、对产品理解浅薄

 五、卖点雷同，创意疲软

 六、卖点越多越好卖

 七、有一个好概念就可以卖出好价钱

第三章 制定销售制胜法则，破解销售问题难点

 法则一 把控销售节奏，摸清销售脉搏

 一、铺垫期——树立品牌形象，为后市宣传做准备

 二、造势期——进行市场试探

 三、强销期：通过公关活动引起公众关注

 四、巩固期：重点客户重点追踪

 五、再次引爆期：蓄客与引爆交替进行

 六、清盘期：用专业机构解决尾盘销售问题

 法则二 制定销售计划，按步骤调整策略

 一、分析销售产品，为推售方式定位

 二、确定销售目标，把握速度和价格

 三、衡量销售方式，适时调整策略

 四、制定推广策略，展开销售攻势

 法则三 挖掘项目卖点，凸显楼盘优势

 一、寻找并提炼项目的卖点

 二、房地产广告诉求点的甄选及应用

 三、提炼1 8类楼盘卖点

 法则四 实施销控策略，做到张弛有度

 一、把握销控目的，理清销售步骤

 二、制定楼盘销控方式，把握销售节奏

 三、完善销控管理工作，保障销售顺畅

 四、掌握销控手段，增加项目利润率

 五、深究销控实质，客观分析优劣

第四章 组建精干销售团队，发挥集体作用效能

 要点一 选拔具狼性的销售骨干

 一、招聘前要做好选拔优秀人才的充分准备

 二、招募符合选报要求的顶尖销售人员

 三、明确销售人员的定位与职责

 要点二 培养顶尖销售人员，促成现场交易量

 一、销售人员形象、引擎销售的第一个扳机

 二、销售人员接近顾客要诀

 三、破解现场成交实战策略

 要点三 通过培训手段打造地产销售精英

 一、提炼培训要素，明确培训宗旨及目标

 二、细化培训步骤，把握操作基本流程

 三、多种培训内容，增强员工业务能力

 四、多元化的培训形式结合运用

 要点四 制定绩效考核制度，激励销售人员工作

 一、销售人员的绩效考核

 二、销售人员的晋升和淘汰

 三、薪酬制定及激励效果

第五章 包装卖场独具匠心，燃起客户购房热情

 策略一 售楼部包装——制造热烈的现场销售氛围

 一、实现售楼部的最优激发度

 二、把握售楼部运作程序要点

 三、设计售楼部的功能分区  

 四、售楼部的细节配置

 策略二 样板房包装——点燃消费者地产投资欲望

 一、样板房的规划要点

 二、样板房设计要点

 三、制作样板房的操作流程

 四、升级换代的样板房包装

 五、三种户型样板房的装修风格

 策略三 楼盘包装——做好项目的消费价值定位

 第1操作环节：解析楼盘包装战略功能

 第2操作环节：制定楼盘包装整体策略

 第3操作环节：划分楼盘包装具体任务

 第4操作环节：设计入主工地前期阶段楼盘包装手段

 第5操作环节：制定施工阶段楼盘包装方法

 第6操作环节：增设预售阶段楼盘包装道具

 第7操作环节：完善收尾阶段楼盘包装策略

第六章 维护客户服务体系，巩固并扩大客户群

 方针一 建立客服机制，内外兼修顾全服务细项

 一、对内：设立客服部门，理顺企业内部服务结构

 二、对外：开展卓越的客户服务与管理工作

 方针二 处理客户投诉事件，化不利为有利

 一、明确投诉顾客是谁及其心态

 二、有效处理顾客投诉的注意事项

 三、细化顾客投诉的操作流程及应对策略

 四、针对细节问题实施对应方案

专业技能六：熟悉竞争市场

目前的房地产市场竞争十分激烈，似乎某个项目刚刚推出畅销小户型，不到一个月周边项目就会纷纷推出小户型；设计师好容易研究出几个宜分宜合的应对90平方米大限的经典户型，不出一个月相同的户型肯定会出现在旁边楼盘的楼书资料里……中国是缺乏“蓝海”的市场，因为快速克隆总是让“蓝海”变“红海”，令人防不胜防。所以，随时关注竞争对手企业，关注竞争楼盘项目，随时调整自己的竞争策略，这也是销售经理的职责之一。

房地产由于其不可移动性，就决定了它的竞争格局具有区域性，所以从这个角度讲，销售经理应重点关注的是一定区域的竞争市场。

专业技能七：对员工的培训能力

在当前时代背景下，一个专业的团队最重要的就是专业技能，作为团队的带头人，除了自身要具备丰富的知识，还要具备良好的培训能力，将知识传授给团队成员。一个人能力有限，但如果让整个团队的能力提高，那么能力就是强大的了。

另外，作为团队成员也有学习的需求。人的价值观的实现分为自我价值实现和超我价值实现。自我价值实现的体现形式为薪酬、福利，而超我价值实现的体现形式为学习机会、晋升机会。

根据马斯洛的五种需求理论，团队成员在经过一定时期的自我发展后，更看重的是超我价值实现。而满足团队成员的超我价值实现需求的最低成本载体应该就是给予其学习机会。

专业技能八：激励员工的能力

销售经理首先是一位经验丰富的营销人员，但同时也是一位管理人员，作为一名管理者，最重要的就是要带领、激励、指导下属工作。

一个团队的进步，除了专业技能的学习外还需要领导者的适当激励。给予适当的激励能够使团队能力发挥最大化，但是激励需有度地把握，机械而频繁的激励会被看成廉价的馅饼，而且容易使团队产生骄惰情绪；吝啬激励会使团队基层与领导者的距离拉大。

适当的激励是艺术，它不是科学，它是经验的体现。

P8-9

1998年，为了出版我们的第一本书——《现代房地产经典营销全录》，我 曾去过万科在深圳的总部，位于厂房的办公室不怎么起眼，可已有王者之相。那时，该公司年营业额是22．69亿元，十年后这个数据已增至386．2亿元，而管理团队的目标则是令狂如王石者亦意外的1 000亿元。

我常感慨过去十年地产行业并无太大进步，比如产品创新力和营销想象力，在一路狂奔的牛市下显得可有可无。时间车轮毕竟轰轰前行，今天的地产管理者在商业模式、企业运营、产品塑造等方面已经面临着更多、更不一样的挑战。

房地产全行业专业水准，仍然相对较低，原因有四：

一，行业起步较晚；

二，过去的日子比较好过；

三，产业化程度较低；

四，萝卜快了不洗泥。

但是，地产管理者的收入，却高高在上，原因也有四：

一，行业利润率比较高；

二，管理成本在项目收入中比例较低；

三，资金密集型的房地产开发主要依赖于人，地产项目经理好比基金经理：

四，地产管理高度依赖经验，行业缺乏足够的老手。

《地产管理者实战手册》，倡导在实战中锤炼管理智慧，从同行先辈的心得教训里汲取营养。

对于管理者而言，80％的工作是可以传承优化的标准动作，10年前和10年后要做的事情并无二致。20％的工作是自选动作，例如，今天的房地产企业对于上市融资的要求，对于商业模式的创新，对于项目盈利模式的思考，都远比当年更加深刻。

与所有企业一样，对于地产公司而言，处于核心地位的也是盈利基本要素：现金、利润率、周转率、收益和增长率。玩概念，搞上市，控成本，抓销售，管团队，莫不围绕这些核心字眼展开。倘若能够在实践中，不断提升自我，并找寻到各要素之间内在的逻辑关系，进而形成独树一帜的“流派”，则可谓得道矣。