打造客户型企业的全新蓝图，天才＝理解力+想象力＝非凡的业绩。

10个支柱、30种方法、50则案例，教你如何用个性化方式有效吸引、服务并留住客户。

现在市场由客户主宰，他们要求企业按照自己的要求从事经营。他们期待很高而忠诚度很低。他们感性、重视个性，他们资讯丰富、组织性很强。他们知道自己想要什么，他们只接受最好的东西。

客户是企业的生命，他们也日益成为企业最宝贵的资产。产品是商品化的，产能可以从外界获取，企业的竞争优势在于客户洞察及其关系。所以企业要改变行为方式，全面地考虑问题。

出色的客户和企业战略家彼得·菲斯克为你勾勒了打造客户型企业的全新蓝图。他用事实证明，在深刻的客户洞察基础上，制定适当的客户战略，就能够导向强大的商业主张和独特的体验，就能够吸引那些我们称为客户的“可爱的人”。

在产品严重同质化、客户需求日益多样化和个性化的买方市场中，《客户天才》深入探讨了如何用个性化的方式有效地吸引、服务并留住客户。关注客户体验，并以此作为企业盈利和成长的途径！

10个支柱，30种方法，50则案例，打造客户型企业的全新蓝圈！

从亚马逊到悦榕酒店，从精英俱乐部到美国在线汽车租赁公司Zipcars，书中探讨了50家世界领先的客户型企业，如亚洲航空公司的崛起、波音公司与客户的合作、地中海俱乐部的细分焦点、迪士尼的客户构想、农夫制鞋公司的想象力、任天堂游戏激发的欲望、多芬护肤品体现的现实主义态度和哈雷摩托的部落忠诚度等。客户型企业的“天才”之处在于，它们以由外而内的视角采取行动。它们吸引和留住最佳客户，为他们提供服务，走向通往盈利和发展的道路。

以由外而内的全新视角经营企业，现在就行动起来吧！

  第一部分　客户的天地

路径1：你好！

路径2：我的世界……人与激情

 2.1　了不起的人类

 案例1：Face book

 2.2　地球村

 案例2：亚洲航空公司

 2.3　客户群落

 案例3：悦榕酒店

路径3：我的事务安排……对我最重要的东西

 3.1　感性世界

 案例4：百度

 3.2　客户万花筒

 案例5：施丹兰香皂

 3.3　客户日程

 案例6：农夫鞋

路径4：按照我的要求……人的力量

 4.1　客户的力量

 案例7：“活得坚强”

 4.2　要拉，不要推

 案例8：前进保险公司

 4.3　由外而内，由内而外

 案例8：汽车租赁公Zip cars

路径5：我的企业……客户的企业

 5.1　以客户为中心的企业

 案例10：亚马逊

 5.2　客户的价值，企业的价值

 案例11：百思买

 5.3　客户型企业的维度

第二部分　客户型企业

维度1：客户构想

 1.1　客户目标

 案例12：乐高

 1.2　客户品牌

 案例13：艾凡达

 1.3　站在客户一边

 案例14：墨西哥水泥公司

维度2：客户战略

 2.1　客户盈利性

 案例15：耐克女性系列

 2.2　客户细分

 案例16：地中海俱乐部

 2.3　客户管理

 案例17：印度塔塔

维度3：客户洞察

 3.1　客户智慧

 案例18：多芬

 3.2　客户体验

 案例19：H&M

 3.3　客户洞察

 案例20：哈拉赌场

维度4：客户主张

 4.1　客户背景

 案例21：全食食品超市

 4.2　客户卖点

 案例22：乐施会的“解囊相助项目”

 4.3　客户交谈

 案例23：周仰杰

维度5：客户解决方案

 5.1　客户合作

 案例24：亨氏番茄酱

 5.2　客户创新

 案例25：微型车Smart登陆美国

 5.3　客户解决方案

 案例26：波音787梦幻飞机

维度6：客户纽带

 6.1　客户沟通

 案例27：中国物美超市

 6.2　客户网络

 案例28：Zopa

 6.2　客户门户

 案例29：精英有限公司

维度7：客户体验

 7.1　客户旅途

 案例30：任天堂Wii

 7.2　客户剧场

 案例31：新鲜液体食品

 7.3　卓越体验

 案例32：熊熊工作室

维度8：客户服务

 8.1　送达客户

 案例33：迪士尼乐园

 8.2　个体化服务

 案例34：新加坡航空公司

 8.3　服务补救

 案例35：丽兹·卡尔顿

维度9：客户关系

 9.1　客户合作

 案例36.哈雷摩托

 9.2　客户社区

 案例37.英国合作集团

 9.3　客户口碑

 案例38：新百伦

维度10：客户业绩

 10.1　价值推动力

 案例39：恩特普瑞斯汽车租赁公司

 10.2　客户矩阵

 案例40：First Direct

 10.3　企业影响

 案例41：GE

第三部分　客户代言人

路径6：领袖……领导一场客户革命

 6.1　鼓舞人心

 案例42：“首席药剂师”

 6.2　新型企业领袖

 案例43：宝洁公司

 6.3　客户代言人

 案例44：Mac化妆品

路径7：文化……点燃人们心中的激情

 7.1　员工管理

 案例45：Pret A Manger

 7.2　把员工与客户相统一

 案例46：Innocent

 7.3　结构、象征和故事

 案例47：丰田汽车

路径8：转变…”通往客户至上的道路

 8.1　发起客户革命

 案例48：雅芳

 8.2　让变化发生

 案例49：斯柯达

 8.3　维珍的启迪

附录　天才实验室

 客户型企业道路图

 更多“天才”

 天才现场直播

 天才作品

 天才丛书

 鸣谢

亚马逊(Amazon)致力于打造“全世界首屈一指的以客户为中心的企业”。这家全球最大的网上书店和多种商品的零售商大胆地宣布如此远大的志向，自有它的道理。

亚马逊认为，在一个日新月异的世界，采用以客户为中心而非重视同行动态的战略，其效果更为显著。客户的需求变化较慢，而竞争举措则花样翻新。因此，投资如果针对客户的需求，它产生绩效的周期变长了(机会也更多)。竞争举措很容易效仿，人们模仿你的成功，避免你的错误。你想在今天的市场独占鳌头，很容易被同行拖了后腿——或者一旦成为领袖，你自己变得沾沾自喜，不思进取。而为客户解决首要问题则是永不停止的挑战，也是你的收入来源。

亚马逊想成为领袖，想要独树一帜构建市场，于是，它选择了请客户当自己的向导。不过，这一切都建立在理性分析的基础上。是的，创始人杰夫·贝索斯的例子表明，一位擅长左脑思维的战略家和分析家，只有凭借右脑思维所擅长的洞察力和想象力，才能取得成功。

20世纪90年代初，贝索斯在纽约某对冲基金担任投资分析师。他看到网络的潜力十分兴奋，网络不仅对客户、对他本人而言也是个难得的机会。他纵观各个行业，寻找潜在的利润点。他目睹早期的网络公司取得了相对的成功。后来，他把心思集中在网上书店这一概念，觉得这个行业也许具有真正的网上优势。

1994年，他给自己网上书店取名为cadabra.com，摘自英语单词abracadara。在他卖掉第一本书《流体的概念和创意类比：计算机模型的基本机制的思路》(Fluid Concepts and Creative Analogies：Computer Models of the Fundamental Mechanics of Thought)以后，看到了商机。实体书店甚至邮购书店出售这类专业性太强的著作的可能性极小。他的商业规划由此把客户和书目的多样性当作根本。

一年以后，公司更名为amazon.com。新的名称体现了市场和供应链的规模和复杂性，他希望只需轻轻一点鼠标，就把它们联起来。他最初的经济预期非同寻常：至少四五年内他不指望盈利，不同干当时许多网络公司的狂热预期。

企业如他的预期在稳步发展，一部分股东为短期没有收益感到沮丧。2000年网络泡沫破裂时，他顽强地坚持，终于在2002年实现了盈利。利润很少，因为收入只有区区500万美元，却意义重大。如今这个数字超过了10亿美元。

此后，亚马逊一再表现出抢在其他人之前洞察并抓住商机的天分和自信。

·商品范围扩大，涵盖了音乐和录像、电子和电脑产品、衣物、家庭用品、下载和食品杂货等。

·亚马逊与世界各地的其他网站、零售商和区域性分销中心的从属联合，实现了全球覆盖。最早到达欧洲和日本，后来通过收购卓越网(joyo.com)覆盖了中国。

·客户体验更为丰富，现在包括了客户评分、个人推荐、“内部”试用、“点击”购买、求购商品单、送货追踪、定制书籍和自行出版等。

争议最大(魄力最大)的也许是，亚马逊决定把网站向第三方零售商开放。许多人认为这么做好似自取灭亡，让强大的竞争对手与自己争锋，对方可能在亚马逊的主要资产上提供更低的价格。

亚马逊推出的概念“拍卖”和zShop早期并不成功。只有它把第三方的定价与亚马逊对每样商品的定价并列以后，亚马逊和第三方才找到成功的模式。

也许在有些人看来，这种做法有点疯狂。但亚马逊却是考虑再三并权衡了各种利弊才决定这么做的。它最后认定，让客户有更多选择，客户才会更多地登录亚马逊。增强相互竞争的可选方案的透明度，客户才能更加信任亚马逊。贝索斯说，单凭分析结果，有些决策很难作出，每逢这种时候，他就转向客户，问怎么做对客户最有利。

贝索斯在接受《哈佛商业周刊》采访时表达了他和他的商业决策的指导因素，他实话实说，让许多人感到意外：“以不会改变的事物作为你的战略基础是有益的。人们问我，未来5到10年将会发生什么变化，却很少有人问我，未来5到10年什么状况不会改变。”他指出，为不会改变的因素投资，可以带来长远收益，虽然有时候效果的显现需要耐心等待。

他认为，对客户的洞察让他明白哪些层面将来变化最小。“客户希望选择多样化、价格低廉和送货快捷。我不能想象，从今天起10年以后，客户会说，他们希望我们送货慢一些，价格高一些。如果我们不断地投入精力加快运转，10年以后，它们会转得越来越快。”

另一条基本理念是透明度。如今，资讯之丰富前所未有，客户掌握的知识和信息相当详尽。所以，明智的做法是与客户保持一致，而不是站在他的对立面。“过去，你投入30％的力量兑现一流服务，70％的力量大力宣传，新时代的做法恰好颠倒过来。”如果你交付了一流的客户体验，客户会多以网络方式将其告诉别人。

贝素斯认为，一流服务的基础是企业文化。亚马逊以客户为中心的理念落实在一切行动当中。比如，员工每人每年都要在结付中心工作几天或者抽几天专门负责接听电话。贝索斯以身作则，他说，在这些部门工作是最有趣的，他得到的收获也最多。P74-77

众所周知，三十年来，中国营销以其突飞猛进的巨大进步推动着中国企业的高速增长，说它是企业管理职能中的第一功臣相信多数企业领导者都能认同。

但在世界经济危机刚刚波及中国时刻，我们的很多行业和企业就已惊慌失措、四处求助，使得我们有必要检讨一下当今中国营销的发展水平。

以当今一个年轻人的成长过程作比喻，我对中国营销成长至今的总体评价是——“一个刚踏入社会几年时间尚不知职场深浅的大学毕业生”，其主要特征是“年轻、上进、功利，有些浮躁”。当然，因为中国地大人多，不同行业、不同地区、不同出身的企业在素质、能力和实力上也有很大差异，比如消费品行业、经济发达地区和大型合资公司已经能够相对从容地面对比较激烈的市场竞争和周期性生意波动，而煤电油运类行业、经济落后地区和众多中小企业却仍然需要“父母兄长”的大力帮扶或许才能渡过一次危机或一段困境。

无须细述的大量事实佐证，中国营销发展至今，“量”有进步、“质”无飞跃。

我们也可以换个角度探讨，回顾一下营销的本意及其在西方的发展历史：

首先，我们回顾一下营销的定义——“发现市场需求，调动企业所有资源比竞争对手更好地去满足它，并长期循环往复”(注：营销的定义虽有多个版本，其核心思想都是相同的)。营销的定义简单明了，但要真正理解并彻底执行，却是企业家和营销人需要用一辈子去追求的目标。

第二，营销的定义到底是什么含义、包括哪些工作任务及其责任归属呢？

营销不是一个部门而是整个企业的职能，它至少包括了企业的市场观念和营销能力两个方面。

1.市场观念：按照“现代营销之父”菲利普·科特勒著作中的论述，百年以来，西方企业的市场观念经历了五个逐级进步的发展阶段，即生产观念、产品观念、销售观念、营销观念和社会营销观念阶段(注：本人认为，中国营销整体上当今处于销售观念阶段，部分市场化程度高的行业和企业已经开始进入营销观念阶段)。其中中国营销界一直教条式倡导的营销观念，其含义是指你要站在顾客需求的角度去考虑问题，企业所有资源、各项职能和全体员工的～切行动都是为了比竞争对手更好地满足目标顾客的需求，企业的盈利自然而来。只要你坚持不懈，同时兼顾其他环境因素，你就会永远活下去并不断成长壮大。反之，如果你只是以企业自身利益为出发点，你就会被目标顾客所抛弃而以关门告终。

2.营销能力：发现顾客需求并比竞争对手更好地满足顾客需求，需要企业拥有全面的、领先的营销能力，这包括不断发现顾客需求(市场机会)的能力，产品(服务)不断创新或保持性价比最优的能力，目标顾客首选的品牌塑造和品牌管理能力，协调4P或4R或4C各要素使之最佳组合的能力，平衡企业利润和顾客满意的能力，组织企业各级各取能顺畅进行营销管理的能力，说服和管理企业各类生意伙伴密切合作的能力，培训和激励企业全员建设共同价值观、坚决行动奔向共同愿景目标的能力，以及与时俱进地不断导入创新营销方法和工具，同时不断提高整个企业管理素质的能力。

中国经济三十年高速增长的表现，加上此刻源于美国华尔街金融危机的蔓延，使我们部分企业和营销人萌生“老子天下第一或第二”的良好感觉。但当我们冷静对比营销的本意和西方公司的百年表现，我们应该扪心自问：在我们中国有几个公司值得大家尊敬和效仿呢？有几个行业和公司能够在这场还不知深浅的经济危机中不需政府帮扶而转危为机呢？又有几个货真价实的专家值得你去恭敬请教呢？即便是最令大家赞赏的市场化程度最高的中国消费品行业、包括知名企业，三十年来并未积累与资产膨胀相匹配的经营理念、管理能力和人才队伍，近几年不断爆出的各类丑闻和面对各种危机时的百样窘态，已足以说明当今我们的企业还是多么的脆弱、道德和法制是多么的欠缺、百炼成钢的人才又是多么的匮乏。进而你可以想象，大家曾经学习效仿过的某些“国产榜样”又曾经积累了多少不可告人的“原罪”(注：比如产品掺水、夸大宣传、忽悠伙伴、玩弄营销杂技、不正当竞争、欺骗性融资、官商勾结……)？

此刻这场波及全球人民的金融危机也同时给了我们一个宝贵的反省机会，借用沃伦·巴菲特老先生的话说：“当海水退潮时，你才会发现谁没穿泳裤”。

真诚地祝愿，在未来不断地挑战和磨练中，中国企业及中国营销能够以令人尊敬的逆步赶超世界优质企业！