20年的时间，苏宁从无到有，从小到大，从大到强，如今的苏宁已经可以代表中国连锁零售的最高水平。全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？《苏宁:背后的力量(创新营销)》从苏宁创新营销的过程来揭示苏宁成长背后的力量。

站在行业转型的角度，奉行大营销理念，坚定大创新意识，是成就今日苏宁连锁奇迹的背后力量之一。苏宁每一次大的变革与创新，改变的是—个企业，影响的是整个行业。

什么是营销的本质？营销创新的思想来自于何处？如何才能使得创新的理念、手段和方法协调一致？如何避免营销创新的误区？如何实现智慧化零售？相信这些问题正困扰着许多企业。

成功一定有理由，成功一定有方法。让我们沿着苏宁20年的营销创新之路进行深入的观察分析，我们一定能够发现值得借鉴的东西。

序1

序2

引言

第一章 苏宁触发行业三次巨变的营销创新

 No1. 业态模式创新：开创家电零售连锁模式

 No2. 竞合模式创新：建立全产业链协同竞争模式

 No3. 颠覆性大变革：引领零售业自营模式

 苏宁营销之魂：“两个基本点”

第二章 20年的执著写就商业传奇

 情非得已的舍“热”求“冷”

 不抢掉在地上的煤，深挖掩埋于地下的金矿

 颠覆行业打款模式，奠定创新基因

 卖方市场下业内最先践行自营服务

 整合内外部资源，以弱胜强

 借力打力，提升品牌影响力

 力争上游，探路共赢合作模式

第三章 率先踏上中国家电零售连锁之路

 “遵义会议”：决策全国连锁

 “淮海战役”：迂回开下“中华第一店”

 布局全国：稳扎稳打的连锁风格

 占据战略高地，发挥示范效应

 直面竞争，遇强更强

 制定标准，成就店面复制标本

 合作共赢，融化“反连锁寒流”

第四章

 强化后台，建立核心技术

 温家宝总理说：“苏宁要超过沃尔玛！”

 从前台转向后台：决战场内，决胜场外

 物流创新：提高连锁扩张的作战半径

 技术创新：信息化减少厂商博弈成分

 服务创新：升级零售业的唯一产品

 人力创新：家电连锁专业人才的摇篮

第五章

 营销变革，建立核心竞争力

 苏宁的”变革会议”

 采购变革：市场导向的买卖关系

 品类研究，做商品专家

 顾客研究，做消费者顾问

 回归零售业本质，以消费者为导向

 打造智慧化零售，提升顾客忠诚度

 整合供应链，超越竞争

 与国际接轨，强化自营能力

 营销变革的终极目的：服务社会的责任

第六章

 苏宁的创新哲学

 “趋”势与“驱”势

 成长比成功重要

 同而不一，一而不同

 有效创新，以有效博高效

 东方智慧驾驭西方管理科学

致谢

附录

 苏宁创新大事记

在业界，苏宁因低调而出名，低调得让行业外的人士常常产生误会。当家电连锁席卷中国，人们在回溯中国家电连锁的历史之路时，许多人，甚至包括一些业内人士，都不知道这样一个事实：苏宁不是家电连锁的追随者，而是开创者；它是家电连锁业的探路先锋和开拓者，而非半路起家、横空出世的模仿者。

苏宁是中国整个家电业的全程见证者。苏宁认为，如果把自己的成长史作为一部营销发展史来看的话，其本身就是中国渠道商和上游制造企业分工协作的过程。在此过程中，中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，从大件的耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品。其间，厂商之间的关系依据市场动态而不断演变，从卖方市场过渡到买方市场，其中的曲折坎坷，今天的绝大多数家电连锁企业并非这段历史的亲历者，没有亲身的参与是很难体会得到的。而正是这一特殊的转型时期，催生出中国家电连锁业态。

可以说，中国家电商业企业在20世纪末才进入快速成长期，而其得以快速成长的强劲动力来自于家电连锁模式。以苏宁为领跑者的中国商业企业总结自身实践、借鉴日本家电连锁企业的经验，结合中国国情和行业发展特点，开创了中国特色的家电连锁模式。经过短短6年的快速发展，中国家电连锁从区域走向全国，展现出旺盛的生命力。很多人开始熟悉家电连锁，是在2000年之后。毕竟，进入新世纪，满大街的家电连锁店和媒体上连篇累牍的促销广告，让人无法不关注它们。然而，世间万物皆有其来历，没有什么事会莫名从天而降。任何新事物的诞生，都必须经历一段痛苦的孕育过程。

追溯苏宁家电连锁之路的起点，就不得不把日历翻到1996年。

1996年，整个空调市场乃至家电市场，遭遇到一个历史性的拐点。

在此之前，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高额利润，经营粗放，更多关注的是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电产品生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家电制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格的意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。

家电行业的“暴利”产生了虹吸效应，众多企业在地方政府的支持下蜂拥而入，家电品牌“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。仅以空调为例，1996年，全国有18个省、市、自治区有空调生产厂家，共计近300家，当时市场上销售的空调品牌达百余个。面对高额利润的诱惑，很多人加入销售队伍当中，导致商业流通环节增多。与此同时，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。然而，物极必反，事物总是在最顶峰的时候不可遏止地走向反面。从家电制造商到渠道商的连带膨胀，致使家电产品供过于求的时代很快到来。

市场竞争日趋激烈，生存空间遭到压缩，利润被摊薄，家电制造企业坐不住了，他们开始关注市场。一开始，家电制造企业本能的反应是：吞噬业内同行。于是，家电厂家之间针尖对麦芒，一片厮杀。限于当时的营销理念，竞争的手法简单粗放，市场争夺战的主要手段就是广告大战和价格大战，而且一发而不可收。

在高空，生产厂家重金投入，通过各种媒体大作宣传，进行广告轰炸，提高自己品牌的知名度。只要翻开报纸、打开电视、收听广播，人们总是可以听到看到各种各样火药味浓烈的广告。而伴随着广告大战愈演愈烈，作为一个特有的历史现象，“广告标王”应运而生。

在地面，厮杀更是血雨腥风。价格大战导致各厂家大伤元气。很快，整个家电业深陷于自相残杀的红海，市场维持了多年的均衡态势骤然间被打破。  战火很快殃及下游渠道商。当时，许多家电品牌商先后发起市场渠道模式变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，纷纷向代理商“开刀”。他们一改以往的做法，不但不再扶持家电批发环节，而是采取行动封杀大户，以夺得终端市场控制权。20世纪90年代末，“砍大户”成为中国家电行业风行一时的词汇。

在这股浪潮中，作为空调行业“大鳄”的苏宁，首当其冲成为“削藩”的对象。先前互为援手的战略盟友，转瞬之间，一方就成了另一方“渠道扁平化”的绊脚石。面对家电制造企业“封杀”的做法，苏宁老总张近东从商业经营的角度表示理解：“其实这件事本身不是谁对谁错的问题，这是市场发展的一个必然规律。随着市场逐渐供大于求，对厂商来讲，出路是什么？就是降低产品的价格，渗透到更细分的市场中，进一步扩大市场空间。在这个过程中，就是要全面压缩成本，包括渠道等中间环节，肯定要进行一定的梳理。”

张近东认为，厂商之间在商业模式、营销手段上出现分歧是正常现象，但双方不可因此而根本对立。从博弈论的角度来讲，由于信息不对称，竞合关系演变成竞争对立关系，对立的结局是两败俱伤。如果竞合关系中有了信息沟通和相互理解，竞合关系就变成了合作共赢关系。一切竞合关系中，合作始终是一个整体最优的策略。

当时，张近东开导愤愤不平的苏宁人说：“企业与企业的关系，如同国家与国家的关系，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永恒的利益。厂商之间只要有专业分工，就有共同的利益基础。在面对重大考验的时候，我们不要去怨、去怪，反而要更加理性，要更加清楚必须提高自己，自己必须有能力，我们只有凸显自己，让别人再度发现你的存在价值和利用价值。根本的出路在于我们的运营模式要能帮助上游供应商解决问题，让供应商觉得我们确实有价值，我们有他们做不到的核心专长。”

正如西方古老的谚语所说，罗马不是一天建成的。微软从最基本的操作系统MS-DOS起步，转移到应用，再转移到Windows，一步步取得了成功。比尔·盖茨深有体会地说：“这个世界并不会在意你的自尊，而是要求你在自我感觉良好之前先有所成就。”

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中国改革开放30多年来的重要成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。

苏宁电器是其中的一员。

我跟踪研究苏宁电器已有10年之久。2006年，我出版了一本研究苏宁的专著《苏宁：成长的真谛》，在那本书的前言中，我写过这么一段话：“我关注苏宁，不只是因为它在行业中创造了多项标准、标志性的地位以及其在行业中所独创的引导行业发展的理念和模式。我认为更加值得探讨的是，作为一家企业，苏宁高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长背后的根基是什么？它是如何做到通过企业的成长来引导和推动整个行业的成长，从而奠定自己在行业中的旗帜性、标杆性地位的？在它的发展中，遵循了哪些基本的规律和路径？它的未来之路怎样？”

当时就是带着这样一些疑问走进苏宁，对苏宁成立后15年的发展历程进行了系统的梳理和总结，力求从中寻找出答案。

应该说，当时历时一年多的系统研究，让我收获颇多，破解了很多疑惑。但是，坦率地讲，当年还存有一些疑惑，这些疑惑中既有尚未找到答案的，或者答案不够充分的，也有正在发生的不确定的问题。

例如，作为苏宁创始人、企业领袖的张近东，他个人的人生观、理念、思想、智慧、品格、个性与苏宁的成长发展之间有着怎样的关系？未来进入后张近东阶段的苏宁将会怎样？苏宁一直在快速成长，未来成为一家千亿级(当时苏宁的规模年销售额约为400亿元)的大企业之后，它将如何破解大企业管理中的难题？成为行业领袖之前，苏宁的目标很明确？就是赶超竞争对手；而成为行业领袖之后，苏宁的目标又是什么呢？对此苏宁又将会做些什么？……

当时的存疑最主要的原因是历史所限。因为有些问题是要由历史来回答的，而这样的历史对当时的苏宁来讲，或是尚未开始，或是刚刚开始。

《苏宁：成长的真谛》出版发行的2006年，在苏宁20年的发展历程中是极其重要的一年。这一年，苏宁投巨资建设的后来被誉为“世界零售业信息化灯塔工程”的SAP/ERP系统成功上线，由此开始了苏宁这5年的加速发展：一举超越竞争对手，成为行业领跑者，成为千亿级的大企业。也正是从这一年开始的5年中，苏宁发起了一系列给全行业带来极大影响的产业链创新整合、营销大变革与新一轮企业内部管理变革再造的战略行动。

在这当中，既有与前15年一脉相承的地方，更有许多令人耳目一新的突破、创新之处，而从整体上看，苏宁无论在思想上还是在行动上都日臻成熟。显然这一切，《苏宁：成长的真谛》一书是无法反映的。

2010年12月26日，是苏宁电器创立20周年的纪念日，相信每一位苏宁人都会仔细地回味20年来所走过的每一步，他们有理由为今天的成功欢呼。

站在苏宁20年发展的时点上，作为多年来一直关注研究苏宁发展的我，在给苏宁送上一份真诚祝福的同时，希望能贯穿苏宁20年的发展历史，更深入地研究苏宁一直发展变化的东西和那些始终坚持不变的东西。

苏宁的发展早已引起社会各方面的关注，研究苏宁的专著论文也有许多，看得见的苏宁已被人们从各个角度透视般的进行了研究，而我更关注看不见的苏宁，关注驱动和支持苏宁成长的背后的力量是什么。我相信，苏宁成长的真谛就隐藏在这背后的力量之中，过去，我只发现了其中的一二，现在我和众多关注苏宁的人一样，希望能发现更多，更何况，成长中的苏宁还在不断地带给我们更多、更新的东西。

我坚信，苏宁是一家值得我们期待，也值得我们长期深入研究的企业。

成志明

2010.12.1