苏宁的信息化工程就是一个构建“天梯”的过程。通过这样一个可以无限延展的“天梯”，苏宁不断地达到更高的高度。只要有足够坚实的信息化后台，苏宁“摘星揽月”的梦想就成为可能。在苏宁成功的背后，信息化的作用功不可没。本书从苏宁信息化的过程来揭示苏宁成长背后的力量。

苏宁电器1990年创立于南京。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市及中国香港和日本等市场，拥有近1500家连锁店、100多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平方米，员工15万多人，年销售规模约1500亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

20年的时间，苏宁从无到有，从小到大，从大到强，如今苏宁已经可以代表中国连锁零售的最高水平。推动苏宁高速发展的背后的力量是什么？

本书从苏宁信息化的过程来揭示苏宁成长背后的力量。

序1

序2

引言

第一章 苏宁供应链思想的发展

 从朦胧到清晰

 着力信息化驱动

 全面信息化支撑的全程供应链

 金色的渠道

第二章 构建企业神经系统

 可依靠的东西

 信息化编年史

 选型SAP＋选择IBM

 SAP上线

 成功的理由和方法

 将错的事情做对

 灯塔工程

 漂亮的旗袍是怎样做成的

 系统的智慧生长

 信息化展望

 新的时代

第三章 信息化与厂商关系

 供应链生态圈

 自主能力

 赠人玫瑰，手有余香

 一体化作战

第四章 信息化与高效物流

 苏宁的作战半径

 第三代物流

 物流仓库的整合及共享

 核心技术：WMS和TMS

 突破极限

第五章 信息化与优质服务

 服务是苏宁的唯一产品

 四大终端

 服务创造价值

 伙伴天下

 把握消费者

 B2C商城

 信息集成的会员系统

 蚂蚁分工学：共享的价值

 不仅是服务，还有管控

第六章 信息化与智慧型企业

 定义智慧企业

 像上帝一样感知世界

 看见一切

 智能支撑的智慧企业

第七章 信息化与企业管理理念

 破解千亿级企业的管理难题

 改造权力

 简单苏宁

 信息化军规

结束语 唯一确定的东西

致谢

苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际上，在家电连锁领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是在具体的物流运作、信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手大不相同。正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理上的核心竞争优势正在逐步显现。

在创业初期，张近东很偶然地进入了空调行业。在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代，张近东愁的不是销售而是货源。因为有了货源实际上就意味着有了赢利。这在当时是一种非常简单，简单得有些不容置疑的逻辑。只用了一年的时间，张近东就靠卖空调实现了几千万元的销售业绩，赢利达数百万元。

但是，张近东有多大的能量，他凭什么能找到当时根本不愁卖，几乎意味着就是现金的货源？张近东的绝招就是后来逐渐变成行业通例的营销模式：淡季订货、反季节打款。

因为空调销售存在淡旺季，所以空调的生产也具有鲜明的季节性。旺季的时候，工厂的生产能力不足，无法及时供货，常常发生断货的情况；淡季的时候，订货量急剧减少，工厂的生产能力又被闲置。如果用今天日渐流行的供应链管理的思想来看，就是当时空调的供应链缺乏弹性，缺乏对消费者需求的及时、准确的反应。

张近东的淡季订货、反季节打款的方法在很大程度上解决了空调生产的季节性问题。通过自担风险，主动投入资金让厂家有能力进行备货式的生产，增加渠道中的库存，然后再转移到销售旺季的时候释放，困扰了空调行业多年的季节性难题就因为张近东的构想迎刃而解。

苏宁所创立的淡季订货、反季节打款的营销模式是值得好好研究分析的一项创举。以苏宁当时的地位，要在激烈的市场竞争中，凭借常规的采购销售方式与厂家合作，无论是资金实力，还是企业影响、市场地位，作为民营企业的苏宁都几无优势。但是通过淡季订货、反季节打款的方式，苏宁独辟蹊径地化被动为主动，夺得了市场的先机。

实际上，这是一个供应链流程的优化过程。通过淡季订货、反季节打款，苏宁虽然会承担不小的风险(如果来年的销售与预测的不相符，那时候刚起步的苏宁很可能会因为这些库存而被拖垮，这使得当时的淡季订货、反季节打款更像一场压注)，但是因为解决了工厂生产线淡季闲置的问题，苏宁也可以获得更低的价格和更稳定的货源。

而对于厂家而言，淡季生产线闲置的问题被解决，避免了生产能力的浪费，而且在淡季时原材料和零部件的采购成本也比较低，可以很大程度地降低生产成本。并且，苏宁淡季订货、反季节打款的营销模式，一定程度上还起到了平衡淡旺季销售的作用，使得工厂的生产计划性和稳定性大大提高。

也就是说，张近东的这个创新，一下子使得整条供应链的运转变得顺畅、稳定、高效起来。在这个创新中，包含着张近东早期最朴素的合作共赢、厂商携手、共存共荣的思想。更值得思考的是，对于企业家而言，创新与冒险之间有什么样的关联？商业环境永远都存在不确定性，企业家需要战战兢兢地作抉择，在对风险的征服中将不确定变为确定，从而实现企业的发展。在一定程度上遵循规律地冒险，这，或许应该是企业家的本质吧。

不过，行走在早年的家电市场，张近东凭借的并不只是淡季订货、反季节打款这一种秘密武器，还有重情讲义的待人之道。接触过张近东的人都很容易被他的豪爽、热心所感染。当年，面对全国各地甚至国外来寻求合作的厂商，张近东总是热情款待、以礼相迎，而且在合作上始终抱着合作共赢、共同发展、共谋利益的态度。这一点让张近东在家电圈子里迅速交到了非常多的朋友，甚至许多商家宁愿绕一道弯儿也要来跟苏宁合作。

作为当时国内最大的空调代理商，苏宁并没有因为自己的做大而自傲自负。相反，除了一些外资品牌空调之外，苏宁对于崛起于华南地区的一大批国内空调厂家，如华宝、华凌、美的、科龙、飞鹿、汇丰等公司也是优待有加。通过大手笔地下订金，苏宁不仅与这其中后来成为空调业界大鳄的企业建立起了良好的合作关系，实际上也为这些空调企业的全国性跑马圈地贡献了力量。甚至，热心的张近东还会经常帮助一些新生的空调企业迈步全国市场。在张近东的过问下，苏宁每年都要帮助很多企业在全国召开区域代理商会议。这一传统最终演变成苏宁经常性地主导召开一些行业性会议，共谋行业的发展。

对于与供应商所建立的这种良好的关系，张近东的认识很清楚。在市场短缺、产品供不应求的情况下，与供应商建立一种牢固的合作关系，对于苏宁的发展既是一种保障，也是一种巨大的推动。甚至，在张近东的眼里，与供应商的良好关系是苏宁的一种核心资产，不管是在供不应求还是供大于求的情况下，都是如此。

企业间的往来就像朋友间的交往，你敞开真心，那么对方也会回报诚意，更何况还是有着利益纽带的长期关系。张近东回顾当年华盖云集、门庭若市的情形时说：“其中一个因素是我们跟他们交往的时候很厚道，大家在价格方面很透明。比如我赚多少，你就能看到我赚多少。大家比较坦诚，都是敞开来谈。而且，当时大家都处在发展的初期，都有困难的时候，很多小的批发商由于资金很困难，工厂不给他们发货，我们也批发给他们，并给予他们一定的还款期，赢得了他们的感激与信任。

“做批发，我们比工厂更能接近零售商，通过联络感情赢得大家的尊重，在业内达成共识，这也是奠定苏宁在行业中地位的很重要的因素。包括我们现在跟供应商打交道，也是延续了这种文化。在关键的取舍之时，这种感情就会发挥作用。”

在这期间，整个家电行业也经历过几次巨大的转折，但是对于苏宁而言，意义非凡的一次转折是在1996年。多年在空调行业排行第一的春兰公司，1996年第一次出台了取消大户的销售政策，同时宣布要自建1500家春兰星威专卖店。业内其他企业也开始把目标转向了当时位于中间环节的批发商，开始了一场浩浩荡荡的渠道变革。这场变革有个充满了杀伐气息的名字——“砍大户”。

当时的苏宁绝对是一个大户，可苏宁的壮大已然成为了一种“罪过”。已经成长为国内最大空调批发商的苏宁就这样被裹挟在了时代的洪流中，在家电制造企业的喊杀声中迈上了艰难的转型之路，也迈上了成长为中国的流通力量、千亿级企业的征途。

所谓时势造英雄，但是真英雄同样可以造时势。

不过，面对过去盟友的封杀，当时的张近东可一点儿也没有真英雄的感觉，他只感到很“受伤”。受伤于过去盟友的背离，也受伤于苏宁这么大一家企业，居然还是要受制于人，甚至被一些厂家很不尊重地当做了“打款机器”、“垫款工具”。张近东满怀惆怅，觉得企业之间“可能除了钱还是钱”，而当初的“重情讲义”也仅仅是能让那些供应商们把自己当做朋友，在念及旧情时，给予苏宁一定的本地市场和周边空间，让苏宁得以维持生存，而不好意思一口气就把苏宁彻底封杀掉。

从那一刻起，张近东开始认认真真地思考自身的价值和企业的核心竞争力问题，开始用理性来代替情感及义气进行经营。

实际上，与苏宁同期，远在香港的利丰集团几乎也在同时陷入了同样的思考中。从1996年开始，利丰集团开始采用一种三年计划体系。在这个计划体系中，最核心的部分即是这样一种反思：“我们是否仍然有用？作为中间商，我们会不会被踢开？”这几乎是当时的竞争态势在这些优秀的流通企业中留下的共同困惑。

张近东带领着苏宁急流勇退。在日益意识到批发业务对苏宁的发展及转型形成牵制之势后，张近东果断地放弃了这个以往让自己充分显示行业地位的业务。在1999年9月的“大忙”之后，张近东召集所有中高层骨干开了一次长达十天的全封闭会议，将苏宁这艘大船的航向硬是拨往了当时看起来更有前景的综合家电经营和连锁化经营的方向。因为极其重要，这次会议甚至被称做苏宁发展历史上的“遵义会议”。

P8-12

中国改革开放30多年来的重要成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。

苏宁电器是其中的一员。

我跟踪研究苏宁电器已有10年之久。2006年，我出版了一本研究苏宁的专著《苏宁：成长的真谛》，在那本书的前言中，我写过这么一段话：“我关注苏宁，不只是因为它在行业中创造了多项标准、标志性的地位以及其在行业中所独创的引导行业发展的理念和模式。我认为更加值得探讨的是，作为一家企业，苏宁高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长背后的根基是什么？它是如何做到通过企业的成长来引导和推动整个行业的成长，从而奠定自己在行业中的旗帜性、标杆性地位的？在它的发展中，遵循了哪些基本的规律和路径？它的未来之路怎样？”

当时就是带着这样一些疑问走进苏宁，对苏宁成立后15年的发展历程进行了系统的梳理和总结，力求从中寻找出答案。

应该说，当时历时一年多的系统研究，让我收获颇多，破解了很多疑惑。但是，坦率地讲，当年还存有一些疑惑，这些疑惑中既有尚未找到答案的，或者答案不够充分的，也有正在发生的不确定的问题。

例如，作为苏宁创始人、企业领袖的张近东，他个人的人生观、理念、思想、智慧、品格、个性与苏宁的成长发展之间有着怎样的关系？未来进入后张近东阶段的苏宁将会怎样？苏宁一直在快速成长，未来成为一家千亿级(当时苏宁的规模年销售额约为400亿元)的大企业之后，它将如何破解大企业管理中的难题？成为行业领袖之前，苏宁的目标很明确？就是赶超竞争对手；而成为行业领袖之后，苏宁的目标又是什么呢？对此苏宁又将会做些什么？……

当时的存疑最主要的原因是历史所限。因为有些问题是要由历史来回答的，而这样的历史对当时的苏宁来讲，或是尚未开始，或是刚刚开始。

《苏宁：成长的真谛》出版发行的2006年，在苏宁20年的发展历程中是极其重要的一年。这一年，苏宁投巨资建设的后来被誉为“世界零售业信息化灯塔工程”的SAP/ERP系统成功上线，由此开始了苏宁这5年的加速发展：一举超越竞争对手，成为行业领跑者，成为千亿级的大企业。也正是从这一年开始的5年中，苏宁发起了一系列给全行业带来极大影响的产业链创新整合、营销大变革与新一轮企业内部管理变革再造的战略行动。

在这当中，既有与前15年一脉相承的地方，更有许多令人耳目一新的突破、创新之处，而从整体上看，苏宁无论在思想上还是在行动上都日臻成熟。显然这一切，《苏宁：成长的真谛》一书是无法反映的。

2010年12月26日，是苏宁电器创立20周年的纪念日，相信每一位苏宁人都会仔细地回味20年来所走过的每一步，他们有理由为今天的成功欢呼。

站在苏宁20年发展的时点上，作为多年来一直关注研究苏宁发展的我，在给苏宁送上一份真诚祝福的同时，希望能贯穿苏宁20年的发展历史，更深入地研究苏宁一直发展变化的东西和那些始终坚持不变的东西。

苏宁的发展早已引起社会各方面的关注，研究苏宁的专著论文也有许多，看得见的苏宁已被人们从各个角度透视般的进行了研究，而我更关注看不见的苏宁，关注驱动和支持苏宁成长的背后的力量是什么。我相信，苏宁成长的真谛就隐藏在这背后的力量之中，过去，我只发现了其中的一二，现在我和众多关注苏宁的人一样，希望能发现更多，更何况，成长中的苏宁还在不断地带给我们更多、更新的东西。

我坚信，苏宁是一家值得我们期待，也值得我们长期深入研究的企业。

成志明

2010.12.1

在本书的写作过程中，我得到了许多朋友的帮助和支持。

《第一财经日报》总编秦朔先生、IBM战略运营首席顾问白立新博士、《新营销》杂志主编孙全胜先生、东南大学经济管理学院李东教授、《21世纪经济报道》资深记者杨瑞法先生曾给本书提出了许多宝贵的意见和建议，使本书增色不少。

陈阳、陈正侠、柏宏军、李佳佳协助我进行了大量的访谈、资料收集和整理工作，为本书的写作打下了良好的基础。

苏宁电器的各级领导和许多员工，在百忙之中不厌其烦地接受我们的采访，提供相关资料，使本书的研究始终建立在真实、可靠的基础之上。

正是因为上面提到的和未提到的朋友们的倾力相助，才使本书得以顺利完成，在此，一并向他们表示诚挚的谢意！

成志明

2010.12.1