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| 书名 | 金牌销售经理(Ⅲ打造一流的销售团队) |
| 分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
| 作者 | 秦毅 |
| 出版社 | 北京大学出版社 |
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| 简介 | 编辑推荐 虽然很多销售经理来自于销售精英，但二者角色不同，工作重心也不同。销售精英侧重于销售，创造最佳的业绩；销售经理侧重于培训，创造整体的辉煌。销售经理如果不能正确认识这一转变，就会陷入进退两难的境地。 要想培训无敌的销售团队，销售经理首先要从个性、动力和能力三方面考核团队中的每个成员，然后综合运用培训、激励、观察和调整四种手段，直到每个人都成为合格的销售人员。其中，培训是重中之重。 本书旨在帮助销售经理系统培训自己的团队，指导销售经理因人制宜、因时制宜，进行各种类型的培训。核心内容“培训四冲程”可以解决不同时期销售队伍的各种常见问题，有效帮助新业务员快速成长为优秀的销售人员。 内容推荐 在激烈的市场竞争中，只有一流的销售团队才能创造出不俗的销售佳绩，那么销售经理应该通过哪些有效的手段快速打造—支无敌的销售铁军呢？ 作者从销售团队培养、激励等方面入手，系统讲述了如何提高销售团队的整体实力。作者指导销售经理用三维度评价法考核团队中的每个成员，并因人制宜、因时制宜，综合运用培训、激励、观察和调整四种手段，直到每个人都成为合格的销售人员。书中的核心内容“培训四冲程”可以解决不同时期销售团队产生的各种常见问题，有效帮助新业务员快速成长为优秀销售人员，从而增加团队的整体势能。 在规划管理和培训激励销售团队的过程中，如果方法使用不当，销售经理往往会感到力不从心。本书能帮助那些从销售精英成长起来的销售经理走出管理误区，超越自我，带好队伍，造就一流的销售团队。 目录 第一章 销售人员的在岗评价 评价销售人员时的常见问题 只看业绩、一票否决 评价时忘了组织的目标 对人判断的情绪化 因不自信而导致评价扭曲 针对一线销售人员的三维度评价法 个性因素 动力性因素 能力性因素 评价后的典型策略 培训 激励 观察 调整 第二章 系统培训销售团队的“四个冲程” 销售团队训练中的常见问题 无培训体系作为依托 经理忙于事务，被动应付 不讲求必要的方式方法 采用“师傅带徒弟”的单一模式 忽视案例和文本化的积累 无视理念与行为的差距 系统培训的“四个冲程” 第一冲程：入职强化训练 第二冲程：销售专项训练 第三冲程：随岗培训(CSP体系) 第四冲程：集训轮训 “培训四冲程”之入职强化训练 导入企业文化 介绍基本制度 激发进取心与凝聚力 职业化的意识和基本行为 初步介绍市场与产品 近距离的双向选择 “培训四冲程”之销售专项训练 关键业务流程 内部资源介绍 销售管理制度 客户类型与决策 准客户的寻找和接近 公司与产品问答 典型异议的处理 训练销售流程 第三章 “培训四冲程”之CSP体系 什么是“CSP体系” CSP体系来自于对销售人员的岗位技能分析 CSP体系来自于客户的采购过程 CSP体系的具体内容 了解客户类技能 产品展示类技能 建立信任类技能 超越对手类技能 服务跟进类技能 随岗辅导的执行过程 观察诊断 还原行为 询问起因 分析后果 展示建议 分解指导 现场练习 实战督促 影响辅导效果的因素 动力性因素 观念 基础素质 培训系统性 第四章 “培训四冲程”之集训轮训 为什么要实施集训轮训 交叉推动，作用明显 调整团队状态，提升凝聚力与进取心 解决共性或关键问题 为新市场策略或管理变革做铺垫 实施集训轮训的关键步骤 培训需求调查 选择培训机构与讲师 训前准备 培训实施 训后跟踪 培训评估 集训轮训过程中应当注意的问题 时间不宜过长 内容不必设置太多 不宜在“公司会议室”里进行 听众不能太杂 教学形式不能单一 参训人数不要太多 每两年至少举行一次 第五章 销售团队的有效激励 销售人员工作状态的变化规律 兴奋期 黑暗期 成长期 徘徊期 影响销售人员工作状态的八只“拦路虎” 恐惧感 挫折感 不自信 急躁、不耐烦 得过且过 不满、抱怨 疲惫、茫然 飘飘然 有效激励销售人员的方法 赫兹伯格的双因素理论 双因素理论在销售团队激励中的应用 应对八只“拦路虎”的激励菜单 第六章 从销售精英到销售经理 销售经理在团队管理上的误区 感受漂移 目标错位 依赖自我 评价下属的标准失误 沟通不利 缺乏程序和方法 销售经理在团队管理过程中的典型定位 规划者 教练员 好家长 大法官 精神领袖 业务精英 销售经理管理团队的原则 慈不养兵情不立事 距离是管理运作的空间 业绩为先能力是基础 把握部门目标抛弃个人好恶 总结回顾 参考答案 参考书目 试读章节 销售团队训练中的常见问题 虽然大家都知道针对销售团队实施培训的重要性，但是培训进行得怎样？培训效果到底如何呢？ 现在企业越来越重视培训，销售部门作为企业的关键部门，自然成了培训的主要目标，但对销售团队来讲，时间投进去了、精力投进去了、费用投进去了，到底效果如何呢？我们来看下面一个企业在销售团队培训方面的真实事例： 案例 某销售团队的四种情景 某公司的主营产品，是供银行、电信、海关等机构使用的专用办公设备，公司在2000年夏天针对当年新聘销售团队进行了销售技巧的培训，到了2001年春天，培训小组在针对该公司销售团队进行素质状况调查时，看到了以下几个情景： 情景一 小王1999年毕业，来长沙办事处也快有两年了，他负责海关客户，跑了几趟之后，他和这个海关负责硬件采购的科长也混得比较熟了。 下雨的一天，他匆匆忙忙赶往该科长的办公室。他觉得双方都很熟了，于是没敲门就进去了。可进了门一看，他愣住了，因为里面坐着的不是他想见的那个科长，而是另外一个陌生人。这时候他也知道自己太唐突了，变得有些不知所措，聊了几句之后才知道，原来对方是主管处长，这一下小王更紧张了，之后的谈话基本上是前言不搭后语…… 案例分析 小王心态浮躁，忽略了基本的礼仪，此点曾是去年培训的重点，看来当初培训的滞后效果不佳。 情景二 小刘的主推产品是高端大功率的UPS(不间断电源，给电信、银行等机构的电脑系统做配套，以保证电力的持续供应)，半年前被调到石家庄地区做销售。 这半年来，小刘对这个区域市场进行了地毯式推销——一个一个企业地去上门推销。半年下来，小刘自己非常疲劳，手头的信息很少，能有确切采购意向的就更少，销售业绩为零，眼看半年考核就要到了，小刘急得直上火。 案例分析 明明是“效能型”的产品，却用“效率型”的销售方式，效果很差是肯定的。这说明小刘严重缺乏岗前的专项训练。造成小刘当前的状况，他的经理应当负主要责任。 情景三 小李大学毕业后，与几个同学一起加入这家公司，他的客户群主要是保险行业。 小李冲劲很足，希望能成为他们那一届毕业生中最好的一个。于是他总想拿到第一笔单子，好一鸣惊人。本来公司有技术支持部门和相应的产品部门可以为他的销售工作提供支持，但是为了一鸣惊人，他并没有申请支持，所有的工作环节都是自己一个人干。 起早贪黑的半年过去了，好几个同期来的同事都出单了，可他还在黑暗中苦苦摸索，直到有一天，小李花了近半年心血跟的太平洋保险的单子，最终也飞掉了。开标会结束后，小李垂头丧气地回到宿舍，精神彻底崩溃了…… 案例分析 表面上看，是小李没有有效地利用公司的资源，导致销售绩效不佳，但更深层次的原因，是公司没有对他实施系统的培训，没有对他强调公司支持对拿下订单的重要性，致使小李的单子最终飞掉了。 情景四 销售人员小赵是个新手，一次经理为了锻炼他，以他为主，去见一个客户。为了便于辅导，经理也跟着去了。 到了客户那儿，正好客户的采购处长在，但小赵说话吞吞吐吐，向客户解释公司的产品时词不达意，客户听得一头雾水，拜访效果很差。 回来后经理把小赵臭批了一顿，主要是两点：一个是批评他的产品知识掌握得太差，另一点是批评他口齿不清，还说：“你搞砸了一次，我得去好几次才能挽回影响……” 案例分析 没有经过训练的士兵，就让他上战场，无异于送死。 小赵还没有掌握产品知识和基本的销售话术，还没有经过基本的培训，经理让他在这种时候出去“锻炼”，本身就是个错误。 商场如战场，如果没有受过基本的培训就奔赴推销前线，绝大部分都会很快“阵亡”。即便是有经验的老销售人员，也需要培训去不断提升其技能水平，才能适应客户的需要，从容地应对竞争者。 十几年的销售培训经历告诉我，以上的几个情景并不罕见：有的把没有经过初步训练的员工推向了销售一线去“送死”，有的任凭有严重技巧或销售观念问题的员工在市场上“蹂躏”客户…… P25-28 |
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