对于从计划经济转轨而来的中国钢铁企业家，对其管理的钢铁企业的发展既显得雄心勃勃，又有些突然、陌生，甚至无所适从。如何全面了解全球钢铁行业的整体现状；如何知道各主要国家对钢铁行业的相关政策；如何练好管控内功以适应未来钢铁行业的并购狂潮，摆脱“低并购，高整合”困境等。这些都是我国有关钢铁厂商迫切需要了解的问题，本书将对这些问题作出详细的回答。

钢铁工业是国民经济的重要组成部分，也代表着一个国家工业发展的水平。随着改革开放的深入，中国的钢铁工业有了长足的发展，无论是规模效应还是技术创新上都有了很大的提高，出现了一批国有和民营的大型钢铁集团化企业，不仅收复了原有的失地，还扬帆起航，逐步走向国际化。

目前，受国际金融危机影响，中国钢铁工业受到巨大冲击，再加上国家的宏观调控因素，可以断言，我国钢铁企业将在不远的将来，进入一个大发展的时期，并购重组将成为这个时期的主旋律。

本书聚焦于钢铁工业，着重分析了我国钢铁工业的现状、特征和发展过程，也与世界钢铁工业巨头美国、日本和德国的大型钢铁企业的管理体制、结构和模式进行了对比，希望能汲取他人所长，弥补自己所短。针对钢铁企业在并购重组中存在的“低并购，高整合”问题，华彩提出了集团管控的核心解决方案：治理+管理+控制，并通过对信息和风险的管控与企业文化的创建予以辅助。书中结合大量实例和案例加以分析阐述，理论结合实践，操作性强。本书适合钢铁工业的公司管理层、董事会和相关政府机构、学术研究的其他人士阅读参考。文字简明、通俗易懂，紧扣现实、实用性强。

第一部分 中国钢铁工业现状

 第一章 中国钢铁行业的发展

第一节 中国钢铁工业的发展历史

第二节 中国钢铁工业的特征

 第二章 中国钢铁工业存在问题分析

第一节 目前中国钢铁工业存在的问题

第二节 流通环节 限制我国钢铁业发展

第三节 我国钢铁工业饱受次贷危机影响

第二部分 世界主要国家地区钢铁发展分析

 第一章 国际钢铁工业总体概况

第一节 钢铁工业的全球化过程和地域发展状况

 第二章 美国钢铁发展现状

第一节 美国钢铁工业的发展现状和前景

第二节 美国钢铁工业的特点

第三节 美国钢铁工业的发展之路

 第三章 日本钢铁工业发展现状

第一节 日本钢铁工业的发展现状和前景

第二节 日本钢铁工业的特点

第三节 日本钢铁工业的发展之路

 第四章 欧洲钢铁工业发展现状

第一节 欧洲钢铁工业发展现状和前景

第二节 欧洲钢铁工业的特点

第三节 欧洲钢铁工业的发展之路

第三部分 中国钢铁行业的发展出路

 第一章 中国钢铁业发展对策分析

第一节 并购重组是钢铁工业调整和振兴的基础

第二节 危机时刻是钢铁工业并购重组的最佳时机

第三节 中国钢铁工业并购重组的效果不好

 第二章 我国钢铁行业国家战略

第一节 国家战略之规划措施

第四部分 钢铁行业集团管控

 第一章 钢铁企业集团化发展

第一节 横向并购和纵向并购

第二节 钢铁企业并购重组的要点

第三节 钢铁企业集团化发展中存在的问题

 第二章 集团管控概述

第一节 母子公司管理的发展趋势

第二节 母子公司管控的主要流派

第三节 母子公司体系的整合的两种境界

第四节 母子公司管控之难

第五节 母子公司管控中常见的问题

 第三章 华彩母子公司管控的核心解决方案

第一节 母子公司的核心解决方案：治理+管理+控制

第二节 母子公司管控主要着眼点

第三节 华彩母子公司管控体系

第五部分 知名钢铁集团管控案例

 第一章 米塔尔：国际并购的整合与管控

第一节 米塔尔简介

第二节 全球范围内的并购

第三节 并购后的整合

第四节 米塔尔的管控之道

 第二章 浦项制铁：眼光长远的壮大之路

第一节 浦项简介

第二节 浦项的经营

第三节 浦项的商业形态

第四节 浦项的管控策略

 第三章 新日铁：连横之路

第一节 新日铁简介

第二节 内部完善

第三节 外部连横

 第四章 宝钢模式战略精要

第一节 宝钢公司介绍

第二节 宝钢模式的三阶段发展

第三节 宝钢的财务管理模式

第四节 宝钢扁平化的人力资源管理模式

第五节 宝钢模式成功的原因和意义

米塔尔足够敏锐。东欧剧变之时，米塔尔击败了美国国际钢铁公司等对手，以较低的价格拿到众多钢厂的股权，在这些国家经济平稳之后，他们之前注入的设备、技术令钢厂迅速产生效益。

但一杯羹并不能满足米塔尔的胃口——区域化的并购也转变为全球化的努力，他把目光转向大西洋对岸的美国。2004年12月17日，米塔尔在纽约证券交易所和阿姆斯特丹泛欧期货交易所上市。仅仅3个月之后，曾与米塔尔逐入波兰的美国国际钢铁公司也成为米塔尔的囊中之物。

这次合并之后，米塔尔的出货量远远超过当时排名第一的欧洲安赛乐钢铁集团，其公司市值也超过日本钢铁公司，达到185亿美元，名列全球第一位。

即便是竞争对手安赛乐也对米塔尔此时的成就叹服。安赛乐CEO盖伊·多勒马上发去祝贺邮件称，米塔尔已经取代了他，成为全球钢铁大王。多勒说，“老早以前，米塔尔就在钢铁行业展示了卓越的远见，这是大多数同行所不能做到的。”

尽管如此，多勒本人可能也还是低估了米塔尔的“远见”。半年之后，米塔尔再次“狮子大开口”，这一次的猎物竟然直指退居第二的安赛乐。

米塔尔有足够的理由开口——随着中国、印度、巴西和俄罗斯快速成长为世界经济的四大力量，对各种原材料的需求直线上升，过去四年，钢铁的价格已经上涨了两倍，而世界范围内的钢铁产量从2000年开始已经上升了30％。日益整合的全球市场之下，建构一个雄霸全球的钢铁企业并不是过分之举。

经过半年的拉锯战，印度人拉克希米·米塔尔战胜了俄罗斯人，一场代价为257.9亿欧元的并购奇迹般地通过。米塔尔经过区域整合、国际化并购之后，又一鼓作气拿下行业老二，市场占有率逼近12％，年产能1.16亿吨——这个数量，是跟随者日本新日铁的3倍。

除了石油产业，拉克希米·米塔尔的关注点还延伸到更多领域。

一是经营房地产和房屋金融。米塔尔的LNM公司曾从Indiabull房屋金融公司获得10％～15％的股份，2006年拉克希米·米塔尔又从Indiabull信贷服务公司获得10％的股份。早在2002年5月，拉克希米·米塔尔就被印度工业信贷与投资银行任命为董事。到2006年5月31日止，他持有该行311万股，他要求再次任命他为该行董事。

二是加强在全球汽车工业中的地位。安赛乐一米塔尔钢铁公司以3亿美元获得北美最大的Noble国际公司40％的股份，使安赛乐的激光焊接业务和Noble汽车公司的激光焊接业务合并。安赛乐在欧洲的9个厂有670名工人，在美国和中国各有一个工厂，2006年收入为5亿美元。Noble在美国、加拿大、墨西哥和澳大利亚的12个厂共有2000名工人，同年收入为6亿美元。合并后的产值达11亿美元。

国际并购策略

由于并购成本相对低，米塔尔更多时候选择并购而不是新建钢铁厂，投入小产出大，投资回报高；原材料成本低，米塔尔有矿山保证自己40％的铁矿石供应，同时整合国际资源；人工成本低，米塔尔的全球版图中有相当一部分是在发展中国家，墨西哥钢铁厂的人工成本占总成本的比重居然低到了4.5％；财务成本低，米塔尔的财务结构中极少银行贷款，并购资金主要两条渠道来源，最主要的是靠自身积累，另一条是股市融资；管理成本低，一家年产7000万吨、世界第一的钢铁企业伦敦总部的工作人员只有23人，荷兰总部只有20人。

另外对于并购过程，米塔尔在这些年的并购之路上已经形成了自己的一套并购策略，尤其在并购安赛乐时更体现了并购的整体策略性。

股东至上

在米塔尔的收购过程中，收买、分化安赛乐的股东阵营是米塔尔最有效的一招。由于一开始米塔尔就吃了安赛乐管理层的闭门羹，因此敌意收购这个清晰的定位迫使米塔尔必须打好股东这二仗。在收购中，管理层和股东双管齐下将是克敌制胜的关键。尤其在敌意收购中，把握持股数靠前的大股东对最终的胜利非常重要，因为大股东搞定了，小股东往往会跟进。而股东的认可往往也会向管理层施加压力，最终迫使其妥协。

安赛乐这一战中，米塔尔的过人之处不仅在大股东的把握上，对小股东的拿捏也十分老到。由于海外监管机构以及舆论对中小股东利益的格外关注，中小股东的声音有时格外响亮。后来者俄罗斯北方钢铁也借鉴了米塔尔的中小股东策略，只不过火候还差了一些。

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21世纪以来，全球市场一体化的浪潮涤荡着中国经济的每一个角落，外资钢铁巨头Mittal、Acrelor、Nippon和Posco在中国攻城略地，使本已硝烟弥漫的国内钢铁战场充满变数，也迫使中国钢铁企业进行各个方面的综合提升。

就中国钢铁企业自身而言，和国际钢铁巨头相比，仍然还有相当大的差距：企业多而分散，重复生产过多；产品技术含量不高，缺少核心竞争力；主要靠国内廉价劳动力支撑等，随着国际经济形势的转变：高启的油价，不断上涨的钢材价格，国内人民币升值，国家环保政策的日趋严厉，钢铁工业该如何调整产业发展战略，如何迅速扩大生产规模以适应全球不断提升的行业标准和要求？

目前，受全球金融危机影响，国际钢铁业正在进入新一轮的产业重组，全球产业和市场的布局调整也在加速，中国钢铁企业也不例外，国家也提出了《钢铁工业振兴规划》，将国内钢铁企业并购重组作为一个重点，力图打造我国钢铁企业巨舰。因此，我国钢铁企业的国际化正在成为越来越多中国钢铁企业的必修课，虽然这在几年前几乎是不可思议的。

并购重组无疑是解决中国钢铁企业迅速做大、应对压力的最佳途径，但并购重组对企业而言，也是一把双刃剑。据商务部统计，截至2004年底，我国境外投资企业约为8300家，中方投资金额累计达到近370亿美元；中国钢铁旗舰宝钢集团在南美洲攻城略地，但另一钢铁巨头首钢则折戟秘鲁；就其他行业而言，大型的并购重组特别是海外并购，成功案例也非常少，乏善可陈。尽管中国企业并购重组的步伐急速推进，但从整体来看，中国企业的管控能力仍然存在不足，造成整合能力的低下，成为导致并购重组的失败的关键因素之一，也使“低并购成本、高整合成本”成为我国企业并购重组案例中的普遍现象。对于从计划经济转轨而来的中国钢铁企业家，对其管理的钢铁企业的发展既显得雄心勃勃，又有些突然、陌生，甚至无所适从。如何全面了解全球钢铁行业的整体现状；如何知道各主要国家对钢铁行业的相关政策；如何练好管控内功以适应未来钢铁行业的并购狂潮，摆脱“低并购，高整合”困境等。这些都是我国有关钢铁厂商迫切需要了解的问题，本书将对这些问题作出详细的回答。