过去十年，“执行”可能是中国最常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调“执行”。企业家认为“没有执行，一切都是空谈”，政府官员提出“执行力是政府工作的生命力”。

　　“执行”为何如此重要？什么是“执行”？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？《执行(如何完成任务的学问白金版)》(作者拉里·博西迪、拉姆·查兰、查尔斯·伯克)将给读者做出详尽解答。

众所周知，企业的“执行”体系建设包括三个层次，企业层次、部门层次和个人层次，《执行(如何完成任务的学问白金版)》重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。

《执行(如何完成任务的学问白金版)》(作者拉里·博西迪、拉姆·查兰、查尔斯·伯克)通过对大量著名企业的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：

“执行”之所以关键，在于“执行是目标与结果之间的桥梁”！是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。

执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。

执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

执行的定义

中文版序

作者简介

专文推介一

专文推介二

专文推介三

导言

第一部分 为什么需要执行

 第1章 执行是目标与结果之间的桥梁

强调执行的时代已经来临

为什么会出现执行不力

 第2章 执行成功与失败的案例

CEO乔的烦恼

施乐公司的执行不力

朗讯的执行失控

EDS的执行成功

第二部分 执行的三大基石

 第3章 基石一：领导者的七项基本行为

全面深入了解企业和员工

实事求是

设定明确的目标并排出优先顺序

持续跟进，直至达成目标

赏罚分明，重奖业绩优秀人员

通过教练辅导提高下属能力

了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格

 第4章 基石二：建立文化变革的框架

行动导向的文化

奖励与业绩挂钩

执行的软件部分：良好的互动沟通机制

积极、坦诚和开放的对话

领导者以身作则，率先垂范

 第5章 基石三：领导者的关键任务—知人善任

企业不能知人善任的原因

企业究竟需要什么样的人才

如何做到知人善任

人员评估应基于事实而非臆想

第三部分 执行的三个核心流程

 第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系

基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来

基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队

霍尼韦尔的人才评估

基石三：对表现不佳的人做出处理决定

基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来

坦诚的对话至关重要

 第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来

战略实施方式的重要性

完整战略规划的结构

制定战略计划

制定战略计划中的注意事项

 第8章 如何进行战略评估

提出合理的问题

持续跟进，直至达成目标

 第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系

如何三天内制定一份预算报告

各项业务同步协调至关重要

合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标

制定运营实施计划

权衡取舍的艺术

运营实施流程产生的主要成果

评估会议后的持续跟进和随机应变

让业绩目标落到实处

结语：致新领导的信

问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家们之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比以前更快，投资者们变得越来越不能容忍，即使他们不会直接干涉董事会的任免决定。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司取得了最终的胜利，比如通用电气、沃尔玛、爱默生、西南航空和高露洁等。

当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或是组织根本没有足够的能力来落实它们，或是企业的领导者对自己面临的商业形势做出了错误的估计。

康柏公司的前任CEO埃克哈德·法伊弗有过一个非常宏伟的战略，而且他差一点就把这个战略变为现实。他最先看到了所谓的Wintel体系(Windows操作系统和英特尔技术的结合)的市场潜力，并深信它将能够为从掌上电脑到服务器网络在内的所有设备提供服务。

和IBM一样，法伊弗将自己的业务基础扩展到为所有企业客户提供计算机服务。为了大举进入服务市场，他先后兼并了高端服务器制造商天腾公司(Tandem)和数字设备公司(DEC)。此后，法伊弗开始以一种令人目不暇接的速度实施自己的宏伟战略：在六年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大(仅次于IBM)计算机公司。在这种战略思想的指导下，到1998年时，康柏公司已经为成为行业主宰做好了充分的准备。

但这个战略今天看起来似乎根本就是一场白日梦，因为康柏公司根本无法将兼并到的公司进行整合。更加要命的是，无论是法伊弗还是他的继任者迈克尔·卡佩拉斯都没有采取及时的执行措施，就这样，在PC日趋成为一种家用商品的时候，康柏公司错失了大好的市场机会。

迈克尔·戴尔却把握住了这场变革，他的直销和根据订单生产的方式不只使他绕过了零售商，还成为其商业战略的核心。虽然康柏公司规模更大，市场范围也更为宽广，但为什么戴尔公司能在短短几年的时间里就超过它呢？原因就在于后者所秉承的执行战略，而这种战略也是戴尔公司在2001年一跃成为世界最大PC制造商的一个主要原因。到2001年11月，戴尔已经定下了新的市场目标：将自己的市场份额从20％增加到40％。

任何一家进行直销的公司都会享有一定的优势：它们通常能对定价进行更有效的控制，可以避开零售商，并能够拥有一支只服务于自己产品的销售队伍。但戴尔公司的成功秘诀并不在于它的直销策略，因为事实证明，许多公司，比如说网威公司，采取的也是一种直销策略，但它并不比戴尔的其他竞争对手干得更出色。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、一流的执行水平以及对成本的密切关注，这些都给予它无可匹敌的优势。

根据传统的生产制造理念，企业通常根据预期的市场需求来确定未来的产量。如果它将所有的部件生产外包，本身只进行组装的话，它就需要提前告诉元件提供商自己需要多少元件，然后再与对方商定一个价格。如果销售量低于预期的话，企业就会面临产品积压的现象；如果销售量高于预期的话，企业又会面临断货的尴尬局面。

相比之下，根据订单进行生产的方式就可以避免这种情况，因为只有当客户订单到达工厂的时候，真正的生产才会开始。戴尔的元件制造商也是采取同样的根据订单生产的策略，所以他们都是在接到订单后才把零件送到戴尔公司，然后戴尔公司马上就可以组装，几个小时后就可以将产品打包运走了。该系统使得从订单到配送的整个周期时间大大缩短——戴尔公司通常可以在一个星期或者更短的时间里把货送到客户手上，而且它还使两端(进货端和发货端)的库存量达到最小化，并使得戴尔公司的客户能够比其他公司的客户得到更为频繁的技术更新服务。

根据订单生产的方式大大提高了存货周转率，从而提高了资产周转速度，而其他大多数企业都没有意识到这种变化所带来的巨大收益。周转速度是销售额与企业投入的净资产之间的比率，后者一般指的是工厂设备、存货以及应收账款减去应付账款的差额。较高的周转速度可以在提高生产力的同时降低运营资本量，还能改善企业的现金流——对于一家企业来说，现金流无异于生命线，并最终提高了企业的边际效益、收入和市场份额。

对于PC制造商来说，存货周转率尤为重要，因为存货通常是其净资产最大的一部分。当销售额低于预期水平时，那些根据传统理念进行生产的公司，比如说康柏公司，都会在处理多余存货的问题上一筹莫展。而且，许多计算机元件(比如说微处理器)的更新换代速度都很快，一旦新一代元件上市，旧元件的价格马上一落千丈。当这些PC制造商被迫清理存货的时候，它们的边际利润很可能会降低到零。

戴尔公司的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次，相比之下，戴尔公司的运营资本几乎为负。结果，该公司得以拥有巨大的现金流。在其2002财政年度的第四季度中，它的收入高达81亿美元，运营边际收益高达7．4％，现金流量达到10亿美元。该公司2001年的投资回报率为355％——对于一家拥有这样销售额的公司来说，这种投资回报率几乎是无法想象的。它的高周转速度还使得客户能够享受到最新的技术，并充分享受到元件成本下降的优势，因为元件成本下降通常会导致边际收益增加或价格下降。P5-7

过去20年，中国经济经历了翻天覆地的变化。以市场为导向的改革在最近20年的时间里使中国经济实现了近两位数的增长，并使这个国家城市和农村地区的经济得到迅猛的发展。这是一个了不起的成就，尤其需要注意的是，这一成就的取得是在很短的时间内完成的，中国有理由为此而自豪。

但前方的挑战依然非常严峻。维持如此之高的经济增长率本身就需要人们对执行层面给予更多的关注。

在企业界的多年经历使我们得以亲眼目睹终端市场和商业模式的许多重大变革。在今天的商业环境中，要想取得成功，企业必须拥有一种全新的领导理念。新型领导者们必须学会创造、激发和维系一个整合型的商业企业。在这个过程中，被综合而非各自独立地加以考虑的人员、战略和商业运营所带来的结果就不再只是简单的环节相加。

这也正是执行的关键意义所在。

执行是任何企业(无论是在纽约还是在北京)当前面临的最大问题。执行不只是那些能够完成或者不能够完成的东西，还是一整套非常具体的行为和技术，能帮助公司在任何情况下建立和维系自身的竞争优势。执行本身就是一门学问，因为人们永远不可能通过思考养成一种新的实践习惯，只能通过实践来学会一种新的思考方式。

根据我们的观察，那些业绩优异公司的领导者们一般都具有以下六个特点：

1．他们对自己的业务有着足够的了解，所以他们能够在一些重大决策过程中贡献自己的力量。

2．他们能够为企业的发展确立明确而清晰的目标。复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。

3．他们会经常给自己的下属提供指导和培训。在这些人看来，判断自己领导能力的标准是自己所聘请的人的质量，所以他们会在确定提升对象之前对其进行充分了解。

4．他们会通过在报酬和升职机会方面对表现不同的员工加以区别对待的方式来建立一个强大的领导基因库。此外，他们确信，如果自己能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报，如果能够提拔那些注重执行的人，自己的公司就会逐渐建立起一种执行文化。

5．他们了解并勇于接受现实。他们不会带领自己的公司向毫无胜算的方向(根据自己公司的经验和文化来判断)发展。

6．他们有着坚强的性格。这种人不会因为小小的胜利而沾沾自喜，他们永远秉承着一种信念——止步不前者必将被淘汰。

领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就是你，作为一名领导者，必须深入、充满激情地参与到自己的企业中去，并对企业中的所有人坦诚以待。无论你是经营一家全球性的公司还是一家小企业，执行者都必须对自己的企业、人员和运营环境有着综合全面的了解。领导者们可以通过个人参与的方式来推动自己的企业建立一种执行文化。

没有掌握执行学问的领导层是不完整的、没有效力的。如果不知道如何执行，作为一名领导者，你所取得的全部成就也不过是整个企业各个部门业绩的集合。对于一个企业来说，建立执行文化本身就是一个巨大的改进机遇，错过这一机遇将是对公司能量、人员和资源的一种巨大浪费。

《执行》中文版的推出标志着本书自发行以来第12种外文版本的问世。仅在美国，本书的销量就高达30万册之巨，它受到了广泛的赞誉，并被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜。我们希望本书能够为中国当前充满活力的经济发展贡献出一份力量，并帮助这个国家的企业界人士取得更大的成功。

祝你们好运！  拉里·博西迪

拉姆·查兰

一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。

——杰克·韦尔奇

如果你希望成为一名CEO，或者如果你已经是一名CEO，并希望保住这份工作，我都建议你读读这本书，并将其中的原理应用到实际的工作当中去。

——迈克尔·戴尔戴尔计算机公司总裁兼CEO

本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者们借鉴。执行是关键，本书清楚地向您解释了执行的意义，并详细讨论了执行是如何将企业的三个核心流程——人员选育、战略制定和运营实施——整合到一起的。

——L．R．雷蒙德埃克森石油公司总裁兼CEO

如果不能被付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。这也正是本书讨论的核心内容。本书为那些希望将计划付诸实施的管理者提供了非常实际的建议，值得一读。

——拉尔夫·拉尔森强生公司总裁兼CEO

对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。愿《执行》能帮助我们更好地“执行”！

——杨元庆联想集团董事局主席

这里提供了一种关于如何将目标变成现实的彻底而系统的方法。对于那些寻求提高组织效率和效力的人来说，这是一本值得一读的书。

——董林雪英世界管理科学学会执行会长

加拿大色雷蒙商学院教授

毫无疑问，《执行》这本书应当成为中国企业领导人在今后一段时间里最为重要的读物。该书不仅告诉我们执行的重要性，更强调如何开始向执行型的领导才能过渡，这些是值得每一位首席执行官、高级领导者认真学习与实践的。

——戈泽宁美国六西格玛国际学院院长