他是战略家！他是精神领袖！他是力挽狂澜的“救火队长”！带领联想历经三十年风雨，他的领导智慧有什么卓越之处？

《柳传志的领导智慧》以柳传志的领导实践为切入点，分析阐发其卓越领导力的理论基础，辅之以具体的实践案例，在总结案例的基础上给出学习启示。通过层层递进的方式，全面解读柳传志领导力的各个层面，带领读者体会和学习柳传志沉淀三十年的领导智慧。本书由蓝狮子财经出版中心签约作者林军、华夏共同编著。

每个著名企业家都有其独步天下的“秘技”，这也是其耀眼的闪光点。柳传志从创办联想开始，即以其卓越的领导力，为联想人乃至整个企业界所称道。在带领联想从弱至强的历程中，他在领导艺术方面有何实践与经验？

《柳传志的领导智慧》以柳传志的领导实践为切入点，分析阐发其卓越领导力的理论基础，辅之以具体的实践案例，在总结案例的基础上给出学习启示。通过层层递进的方式，全面解读柳传志领导力的各个层面，带领读者体会和学习柳传志沉淀三十年的领导智慧。

《柳传志的领导智慧》由蓝狮子财经出版中心签约作者林军、华夏共同编著。

前言

第一部分 共启愿景

 第一章

立意高，才能走得远

不断完善的愿景

案例1·仰望星空，脚踏实地

案例2·打造自己的金字招牌

案例3·蛇吞象，一切皆有可能

本章启示

 第二章

真心相信你的愿景

以产业报国为己任

案例1·换标，是为了飞得更高

案例2·奥运，是赛场也是战场

案例3·500强只是山峰，不是峰顶

本章启示

第二部分 使众人行

 第三章

办企业就是办人

做卓越的人事决策者

案例1·一把手是把珍珠串起来的线

案例2·给年轻人提供舞台

案例3·国际化人才怎么来？

本章启示

 第四章

公司是条船

快船、大船、航母

案例1·要知道船长是谁

案例2·裁员风波

案例3·炮艇变成航母之后

本章启示

第三部分 挑战现状

 第五章

领导者做正确的事

从战略高度看问题

案例1·背水一战

案例2·一场透明化革命

案例3·从导演到制片人

本章启示

 第六章

甘冒风险，勇于变革

向上走的欲望

案例1·悬崖边的拯救

案例2·进军移动互联网

本章启示

第四部分 激励人心

 第七章

做慷慨的领导者

物质激励是基础

案例1·72家房客

案例2·最后一个“大弯”

本章启示

 第八章

领导者的最大价值是传承

领导力的传承

案例1·分槽喂马

案例2·没有家族的家族企业

本章启示

第五部分 以身作则

 第九章

爱事业就像爱生命

坚定信念身先士卒

案例1·坚持到底

案例2·有理想，但不要理想化

案例3·雷厉风行，胸有成竹

本章启示

 第十章

伟大在于管理自己

成功源于自我管理

案例1·信誉是领导力的基石

案例2·管理好自己才能领导别人

案例3·领导力的升华

本章启示

后记 在路上

现代管理学之父彼得·德鲁克认为，一个企业必须要思考这样三个问题：第一，我们的企业是什么？第二，我们的企业将是什么？第三，我们的企业应该是什么？这三个问题集中起来，就体现了一个企业的愿景。

德鲁克还讲过一个“三个石匠”的故事。从前，一个企业家分别问三个正在用石头盖房子的石匠在干什么，第一个石匠说：“我终于找到了一个好饭碗，我在维持生计。”第二个石匠说：“我正在做一流的石匠活。”第三个石匠说：“我正在建一座教堂。”

从个人角度来看，三个石匠的回答代表了三种不同的人生境界，第三个石匠显然高人一筹。从企业角度来看，这三种回答代表了三种不同的企业宗旨。前两种回答停留在个体生存的层面，最后一个回答则上升到了精神层面。也就是说，让追逐利益的企业拥有了更高的立意，让人们把办企业当成了一件具有伟大意义的事业。而对于作为班子一把手的总裁来说，立意高低决定了班子是否能团结，也决定了自己能否将队伍带好。

媒体形容柳传志，喜欢用立意高远的偏持狂这样的字眼。立意一词与柳传志有很强的渊源。著名财经作家、媒体人秦朔在评价柳传志的成功时提到，其成功的第一点就是立意高远，非一般企业家能及。

柳传志本人也多次讲到立意。他不止一次地说过：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。”但联想没有这么做。

柳传志曾经讲过一个卖馅饼的老太太的故事：北戴河火车站边上有一个卖馅饼的老太太，她做的馅饼样子很好看，可是皮很厚，吃完之后下次绝对不会再买了。我们不能苛求卖馅饼的老太太，因为她可以不断地把馅饼卖给一批批不同的旅客，她是不需要愿景的。但在现实中，很多企业正是像老太太一样做着一锤子买卖，而没有真正把愿景放在心上。

1984年，在联想刚刚创办之际，著名的“两通两海”(信通、四通、科海、京海)已经在中关村声名鹊起。而柳传志的名字却像今天中关村无数小公司老板的名字一样名不见经传。风云变化，时过境迁，柳传志最终成就了大事，让联想成了民族计算机产业的象征。立意高远显然是柳传志和联想成功的基础。

管理学中有一个重要的概念：领导是一个过程，它具有时间性。也就是说，领导并非一个终身职位。柳传志之所以能执掌联想帅印这么多年，和他立意高远、吸引追随者有关，同时也跟他总能在不同的历史时期为联想提出新的发展目标，不断完善企业愿景有直接的联系。

在全民下海的20世纪80年代，柳传志也未能免俗，他尝试做过不同的买卖，但是当一些企业只顾追逐利益的时候，柳传志却更想做一家伟大、长远的公司，而不是单纯为了赚钱。这个愿景虽然是模糊的，但是立意很高。所以联想日后的一些战略都在朝这个方向不停地努力，而在这个过程中联想的愿景也变得更为清晰和完善。

联想创办之初，柳传志曾经甩下豪言壮语，说联想未来要做一个年销售额为200万元的大公司。可第二年盘点下来一算，联想的年销售额做到了300万元。联想的首战告捷让柳传志开始把目标往高处定，也开始逐步考虑设立阶段性的目标。当时除了柳传志外，联想的其他创业者和干部都认为，这目标多少是不切实际的。但事实证明，柳传志的眼光是超前的。1995年，联想内部把2000年的目标修正为20亿美元，而当时间真正到了2000年，联想的营业额达到了30亿美元。等到2004年并购IBM个人电脑事业部之后，联想更是一跃成为营业额达200亿美元的国际级企业。这一切的一切，回头看来都恍然如梦一般。

柳传志深知，在公司的发展进程中肯定会遇到各种各样的难题，只有依靠不断完善的愿景，才能让员工牢记自己的奋斗目标，激励自己不断前进。当企业发展到一定阶段就要杜绝骄傲自满，同时不断提出更新、更高的目标，对愿景进行全新阐释和升华，并明确告诉员工企业的终极目的，这样就避免了急功近利。

柳传志能带领计算所的11个人开创出举世瞩目的联想大业，以志存高远的立意来共启愿景无疑是万里长征的第一步。通过对未来的激情描绘感召追随者，让他们对领导者充满信任，相信领导者将带领自己走向胜利的彼岸，从而产生强大的执行力。这是柳传志和所有卓越领导者的重要特征之一。

从计算所到联想集团，再到联想控股，柳传志和联想开创的事业越来越辉煌，梦想也越来越大。与其说柳传志是联想的“教父”，不如说他是联想的“造梦者”。正是因为他在不同时期不断地给联想描绘蓝图，并且继续带领追随者不懈地追梦，才让联想成为今天的联想。P6-9

杰克·韦尔奇曾说过这样一句话：“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”

到底是不是他的这句话让领导力成为了企业家们新的“三字经”已经无法考证了。但是，“领导力”在21世纪的中国逐渐成为一门显学却是不争的事实。

国外关于领导力的研究已经开展了多年，学派纷呈，成果斐然。然而遗憾的是，因受传统历史文化的影响，国内对领导力的理解依然停留在权谋与厚黑学层面。从历代帝王将相那里继承来的武断专横的领导风格依然大行其道，“领导”就是真理、权威、等级，“领导力”就是管理、控制下属的能力，诸如此类的错误观念比比皆是。尤其在一些政府机关和国企中，对权力的疯狂追逐更是直接导致了腐败和衰败。一些民营企业也将“经营市场不如经营市长”奉为企业发展的“圣经”。

值得庆幸的是，改革开放三十多年来，越来越多的中国企业家已经走出误区，开始了中国式领导的探索和实践。联想的柳传志、海尔的张瑞敏、华为的任正非、万科的王石、TCL的李东生等，都是其中的杰出代表。他们以卓越的领导力，感召和带领下属积极奔赴愿景，不惧挑战，百折不挠，最终创造了辉煌的事业。

此外，杨壮、刘澜等一批专家学者也在不遗余力地介绍国外的领导力学说、翻译大师们的相关著作，为国内企业家的领导实践提供了理论武器。然而，在对中西方领导力进行深入研究后，翰威特大中华区首席领导力顾问弗兰克却提出：“如果你直接把西方领导力理论拿到中国用，一定会失败；但是如果你借鉴了西方的理论框架，同时又考虑到了中国的文化和国情，把两者结合了，你就能够成功。”他的话无疑对我们学习和引进西方领导力理论提了个醒。

综观西方领导力大师的理论，我们不难发现一个共识：实际上，领导力并不是为那些身处高位的人而保留的。在生活中的各个领域，我们都可以发现领导力，而具备领导力的人就是领导者。同时，几乎所有的领导力大师都认同“领导力与职位无关”这个观点。但是，在一个商业组织中，如果一名员工在工作中表现出了足够的领导力，他往往很快会被组织提升到更高的位置上，以发挥更大的作用。而如果一个领导者已经宣布退居二线，并不在组织中担任某一职位，却仍然能对企业和继任者产生积极深远的影响。毫无疑问，这是领导力在更高层次上的体现。

柳传志就是这样的一位领导者。2005年，柳传志宣布退居二线，不再担任联想集团董事局主席。但是，在往后直到2008年底柳传志复出的那段时间，全世界都认为，为联想集团制定战略的是柳传志而不是杨元庆，在柳传志不参与联想集团具体事务的“后柳传志时代”，柳传志仍然是联想的灵魂。

在更多方面，联想集团仍然表现出了与柳传志时代一脉相承的风格，以至于人们会有这样、一个印象：柳传志其实并没有离开。这很大程度上取决于在过去20年中柳传志为联想打下的烙印：“搭班子、定战略、带队伍”l的管理三原则和充满中国智慧的商业理论，以及在联想发展壮大的各个阶段所表现出的领导力。

可以说，柳传志就是联想的核心竞争力。国内有很多企业早就提出“学习联想”，在关于联想和柳传志的报道中，如“搭班子、定战略、带队伍”、“入模子”、“退出画面看画”、“拐大弯”、“别拿长跑当短跑”、“鸵鸟理论”、“把5%的希望变为100%的现实”等反映联想管理精髓的词汇和相关的故事随处可见，这让联想至少在方法论上成为了一家并无秘密可言的公司。但同样的东西，却是柳传志一用就灵，任何人都难以复制！说到底，还是人的因素在起决定作用。

在一次接受采访中，柳传志称，他并不愿承认联想“伟大”，他只将自己的成绩归为两点：持续和发展。前者指联想基业未绝，后者指它仍能不停壮大b这是典型的柳传志风格：在联想20多年的发展过程中，虽然柳传志的角色在不断发生变化，但他却始终能坚持追求一些朴素的目标，达成外界难以想象的成就。

既然柳传志的领导如此卓有成效，那么，我们可以将其作为一个典型，从他开始创业到再度复出的过程中提炼出最具代表性的领导力时刻。尤其是在联想并购旧M个人电脑事业部后，柳传志在国际化领导上的突出表现，也许能给更多正在进行或准备进行国际化尝试的企业家们带来一些启示。我们认为，这个工作应该是有意义的。

正是基于这样的想法，我们开始梳理柳传志领导力形成和发展的脉络，并将其置于相关领导力理论中进行考察。我们发现，西方的领导力学说中有很多普遍适用的真理，但是也存在一些文化方面的细微差异。一个代表性的例子是，西方领导力大师强调“领导者要随时公开表扬属下个人的成绩”，而柳传志为了让年轻气盛的杨元庆学会妥协，丝毫不顾及杨元庆在微机事业部取得的成绩，而对他的傲慢大加批判。后来的事实证明，柳传志这样做是为了更好地培养杨元庆，策略性的压制反而促使杨元庆更快地成熟起来，也逐渐赢得了公司元老的支持，为其日后的接班铺平道路。

本着求同存异的“拿来主义”精神，我们一方面从中国传统文化中挖掘有关领导力的宝藏，一方面继续从西方领导力学说中汲取营养。最终，著名领导力研究专家库泽斯与波斯纳共同提出的领导力五大实践被我们选定为本书的框架模型。

自1983年开始，美国加州大学圣克拉拉分校的吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳进行了一项长达20多年的持续研究。在此过程中，他们根据成千上万个案例，总结出了卓越领导者的五大实践：以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。

在2007出版的《领导力》第四版的前言中，库泽斯和波斯纳写道：“我们持续的研究没有发现任何证据，说有一个神奇的第六大实践，会对领导者的行为来一次革命。我们的研究也没有发现任何证据，说这五大实践中的任何一个失去意义。”

他们是有底气这么说的。尽管领导力学派众多，但是这五大实践得到了广泛认可。

按照这个框架，我们把全书分为五大部分，每个部分对应一个实践。在柳传志对联想长达近30年的领导过程中，我们以这五大实践为切入点，挑选不同时期最有代表性的案例来探究柳传志领导力的形成和发展。其中也结合了其他领导力学说和中国本土的领导智慧，希望给读者学习和研究领导力提供一个参考样本。

南怀瑾大师曾经说过：“企业这个定义，以中文来讲，做一件事业，做一个工作，前途有无限的希望，对社会是有贡献的，而且是永久的，不是做了几十年就没有了，是一代一代相传的，那个才叫企业。现在没有这个企业的观念，只要开个公司，做个生意，怎么去赚钱，就叫做企业，根本就是错误。”

在《激荡三十年》中，吴晓波先生用生动理性的笔法再现了中国自改革开放以来三十年的企业史，其中的风云变幻、兴衰沉浮，总让人不由自主地掩卷沉思。看着一个个曾经风光无限最终却走向没落的企业，就能更好地理解南怀瑾大师的感叹：中国多的是生意人，缺少的是企业家。

作为早期创业者的代表，柳传志不仅没有成为改革的牺牲品，而且能在大浪淘沙之后成为中国企业家的标杆，其核心竞争力就在于，高远的立意和长远的眼光。也就是说，他并没有把自己简单定位为一个生意人，而是想做一个能促进社会进步的企业家。他提出要把联想打造成“没有家族的家族企业”，很显然，这个目标直接指向了基业长青。  最后我想要说明的是，阅读再多的领导力书籍也不能保证你一定会成为卓越的领导者，就像熟读马基雅维里的《君主论》和葛拉西安的《英雄书》的人不一定能成为领袖和英雄。想要提升自己的领导力，实践才是王道！

几天前，看到老朋友发的一篇微博：“大半年来不过四个字——春去秋来。”淡定如斯，令人称羡。

南国之秋，夜凉如水。重新检阅完手头这本书稿，临到写后记的时候，一种“秋后算账”的况味油然而生。不禁想起自己这大半年来的所作所为，经历了春季的喧哗与骚动，夏天的暴雨与台风，转眼已是云淡风轻，秋高气爽，虽然称不上春华秋实，至少也没有虚度光阴，感觉还算踏实。

本书的第一作者林军，数月前曾经给我发过这样一条短信：“时间真是比剃须刀还快啊！”再想起他那颇具艺术家风范且生命力极度旺盛的胡子，窃以为，他除了能把中国互联网史写得那般火热沸腾，荡气回肠，似乎还有写诗的天赋，看来以后得多建议他有事没事写两句才行。

作为我生活中的朋友、学习中的师长、工作中的领导，尽管我们不时会开一些无伤大雅的玩笑，但是在工作上，林军的用心和勤奋的确让我获益良多。当他于年后邀请我一起写作这本书的时候，我因为担心自己不足以胜任，所以起初是有些犹豫的。不过，他通过不断地鼓励，并且反复强调说明写作这本书的意义，终于让我鼓起勇气接受了这项挑战。

我们一起讨论定下整本书的框架，安排写作计划，分配写作任务。之后，我一边开始资料的搜集和整理，一边开始部分案例的写作，在这个过程中，我也开始不知不觉地把林军本人当成了观察和研究的对象。结果发现，他对领导力五大实践的身体力行让我对领导力的认知变得更加直观、清晰和深刻。

在我看来，他邀请我一起努力来写一本好书，这就是共启愿景；他对我充分信任，让我围绕主题放开思路去写，这就是使众人行：当发现框架出现问题时，他果断更改完善，甚至不惜推倒重来，这就是挑战现状；当我在某个时期陷入写作瓶颈，他总能及时给予开导和鼓舞，这就是激励人心；尽管他每天的工作量要比我多很多倍，但是他却能保质保量地写好每一个案例，这就是以身作则。

在写作那些能体现柳传志领导智慧的相关案例时，我总是不由自主地将林军与柳传志进行对比分析，这么做的目的当然不是为了证明林军和柳传志一样卓越，而是通过他们那些相似的行为来印证领导力学说，因为实践是检验真理的唯一标准。正是基于这样的比较，我得出了一个粗浅的结论：领导者千差万别，领导力殊途同归。

于是，写作这本书的过程实际上更是一个学习的过程，我不仅从众多领导力大师那里学习和吸取了各种理论养分，也从柳传志和林军身上体会了领导的精髓。

领导力专家拉姆·查兰在《Know-How卓越领导者的8项技能》中明确指出：伟大的领导者不是天生的，而是后天炼就的。通过在实践中不断积累经验、学习和反思，任何人都可能成为卓越的领导者。

作为“教父级”的企业家，柳传志已经是国内公认的卓越领导者代表，但是不得不承认，他与杰克·韦尔奇那样的全球商业领袖还存在一定的差距；林军立志做中国互联网产业的研究者和写作者，他的《沸腾十五年》被誉为中国互联网的第一部信史，他本人也被读者亲切地称为“校长”，与柳传志相比，他也许还不够卓越，但已经足够优秀；而我作为财经写作的新兵，当好追随者无疑是万里长征第一步。

从某种意义上来说，我们都还在路上。

在本书的写作过程中，参考了吴晓波先生的《激荡三十年》，凌志军先生的《联想风云》，陈惠湘先生的《联想为什么》，迟宇宙先生的《联想局》、《柳传志说：做正确的事》，李国刚、许明华两位先生的《联想并购以后》，杨壮先生的《做一个有影响力的人》，刘澜先生的《领导力沉思录》等书籍，以及沃伦·本尼斯、吉姆·柯林斯、彼得·圣吉等众多西方领导力大师们的著作，在此一并致谢！  要特别感谢柳传志先生，他所开创的联想大业，不仅捍卫了民族工业的光荣与梦想，他本人也为中国式领导提供了一个典范，衷心希望我们的国家能多出现联想这样的企业和柳传志这样的企业家；感谢林军先生，他的风趣感和方法论，让我在生活和工作两方面都收获了很多快乐；感谢蓝狮子的王留全，没有他的悉心督促和帮助，这本书的出版可能会遥遥无期；感谢我的女朋友黄银菊，在我疲累的时候，她的照顾总是无微不至，有时哪怕是QQ上一个拥抱的表情，也能让我立刻心生温暖，恢复元气。

最后，要感谢这本书的每一位读者，愿我们在前进的道路上能够携手并行。

华夏