美国商业咨询大师：奎因特·史都德全新作品，历经上千家企业检验的权威管理培训力作。

中层领导最需要接受的制造长青结果的培训！经历上千家企业成功实践验证的成功管理模式！

中信出版社继《请给我结果》、《要结果，不要理由》、《结果决定一切》之后又一本企业管理大作，教会中层管理者如何从“向员工要结果”，变成如何“吸引顾客给结果”。

大多数企业，在最初的时候都可以取得较好的结果，问题是如何保持这个结果，如何实现永续经营？是什么创造了长青的结果？

不是一个企业提供的产品和服务，而是结果长青的领导风格。结果长青的领导风格能够创造长青的结果。结果长青的领导风格有三个主要组成部分：统一目标、统一行动以及统一程序。

想清楚你的企业想要实现什么，然后直接采用最适合你目标的策略，调动每个人为更好的结果而努力。不要担心你创造了一个千人一面的企业，建立在最佳实践基础上的统一标准，其实就是创造一种卓越的文化，卓越的文化永远都比策略的作用大，当卓越的文化与卓越的策略相结合时，就更是坚不可摧了。把目标、价值观和行为统一，将建立一个企业的根基，这样所有的员工就会朝着一个目标努力，并且员工都会负起责任来。

前言

第一章　不改进就解雇

　积极管理的秘密

　谁是最令人头痛的员工？

　低效员工如何损害你的企业？

　如何区分表现优、中、差的员工？

　与表现中等的员工谈话：支持——辅导——支持

　与低效员工谈话：以DESK法实现有效管理

　慢慢挑选，迅速淘汰的用人法则

　让每一位员工明确自己的位置

第二章　为结果巡视

　最具针对性的巡视员工法

　员工需要什么：巡视的五大好处

　巡视的初级技巧：9个简单的步骤

第三章　以积极管理改善企业整体表现

　清除企业内部的“我们/他们”对立现象

　如何实现积极管理

　恰当传递积极情绪并及时回报

　减少员工与顾客的焦虑　

　建立老板与员工之间的积极反馈体系

第四章　为员工启动动力目标

　点燃员工心中的价值火苗

　用热情驱动企业的飞轮

　将激情化为结果

　结果

　保持卓越运营的五大支柱

　建立“追求卓越”而非“苛求完美”的文化

　将连点成线

第五章　将最佳领导风格标准化

　向财务领导学习

　一致性等于可持续结果

　把最佳做法标准化

　减少领导差异的六种方法

第六章　如何让员工没有任何借口

　建立结果导向的绩效标准

　改变模糊的考核方式

　员工流失率说明了什么？

　企业最佳衡量频率

　如何将4分项目推向5分

　像财务透明一样实现管理透明

　如何更好理解投资及其回报

第七章　让管理者担负起责任

　拥有可衡量的管理评估工具

　如何运作管理评估工具？

　如何实施管理评估工具

　使员工行为始终对准目标

第八章　企业发展的头等大事：培训管理者

　管理培训已成为一种必需

　如何留住你的员工

　管理培训的五大原则

　落实管理培训的秘密武器

第九章　让员工发现工作的价值

　挖掘令员工满意的力量

　9种启动员工满意度的方式

第十章　了解员工的特殊需求，然后尝试去满足

　识别并尊重员工的特殊需求

　遇到麻烦：一个发现特殊需求的故事

　坚持不懈地追踪并实现特殊需求

第十一章　找到最符合企业文化的人

　建立卓越的员工挑选体系

　同事面试：招聘合适人选的重要技巧

　如何进行同事面试？

　新员工入职30天与90天面谈

　30天面谈的四个关键问题

　90天面谈的更多问题

第十二章　培养员工的敬业精神

　员工敬业精神的多种益处

　把房客型员工变为房主型员工

　对员工设定合理的期望值

　帮助员工建立个人诚信

第十三章 如何发掘员工的创新才能

 管理者需要的远不止建议箱

 为员工的天才提供空间

第十四章 对成绩给予及时肯定与奖励

 别忘了表扬面带微笑的员工

 设计最人性化的奖励机制

 肯定与奖励的惊人效果

 贺卡

 如何实施肯定和奖励

第十五章 发现给企业带来改变的英雄

 慧眼识英雄：谁是带来改变的人？

 如何发现带来改变的人？

第十六章 建立以服务为中心的企业文化

 像星巴克一样，以服务为第一准则

 建立服务型文化的七个步骤

 对顾客使用正确的措辞

 我们为什么需要顾客忠诚度

第十七章 顾客电话约访及回访

 效果惊人的电话约访及回访

 客户服务与企业利润密不可分

 适用于所有行业的约访法则

 电话约访及回访常见问题解答

 电话约访的规范用语

 电话回访的规范用语

第十八章 发现并满足顾客的特殊需求

 询问顾客特殊需求的必要性

 密切关注顾客

 关注顾客需求的三种模式

 关注顾客需求收效显著

第十九章 关键时刻的服务用语

 事关成败的服务用语

 设计你的服务用语

 AIDET五步服务法

 出售昂贵商品时的服务用语

 提供私人服务时的服务用语

 公司服务出现失误时的服务用语

积极管理的秘密

大多数企业，在最初的时候都可以取得较好的结果，问题是如何保持这个成果。

就像马拉松运动员在跑了很长距离之后一样，公司在一段时间后也会遇到“表现障碍”这堵墙。在取得最初的成果后，企业发现自己在前进时，似乎有个锚把它们向后拖。而这个锚的名字经常是“低效员工”。除非低效员工改进，或被解雇了，否则一个企业或部门将永远停留在短期收益阶段。那堵墙会一再阻碍进步。

这一事实也是我把本章放在最前面的原因。

我听很多领导说过，第一步是使每个人都保持在相同的表现水平上。这一点我不能苟同。你永远都不能让每个人都保持在相同表现水平上。在史都德集团，我们已经发现，34％的人会改进他们的表现，并且保持在新的水平上；如果他们的行为得到正确地强化，58％的人将会改进并保持新水平；而8％的人将直接拒绝改变。

本章是关于如何使用你的92％的时间，维持你的92％的希望保持在较高表现水平上的员工，同时用8％的时间处理那8％拒绝提升自己表现水平的员工。而这样做的目的就是让结果长青。

谁是最令人头痛的员工？

每天天晚上我们回家时，哪些人还萦绕在我们脑海里？在我们针对工作问题进行的谈话中，谈论的主要是哪些人？我们面临的绝大部分问题是谁造成的？是低效员工。我们要建立长青的结果，却正是这样的员工阻碍了我们的努力。他们直接造成我们、我们企业中的估力、主动性，以及创造力的流失。

你可曾有过这种感觉：当你走进自己的部门，很清楚地感觉到，一个同事正使你和其他人有受束缚的感觉？你们公司是否有这样的员工，使你不断猜测——他在路线A上走几个星期，然后，会突然兴高采烈地走到反差极大的路线B？你可曾发现，你对某个员工操纵新程序的担心程度，超出了对企业中的其他人？

如果任何一种假设情景符合了你现在的状况，那么你已经亲自经历过低效员工造成的破坏性影响了。考虑一下这个经典例子：

凯伦管理着公司的网站。她很聪明，工作中有过辉煌的成就。但是，她对于其他所有参与网站编程的人都持否定态度。由于她采取消极的态度管理着网站以及其他参与网站工作的员工，公司的其他人都对网站失去了信心，因此，凯伦就不能完成交给她的任务。大约每过3个星期，她会表现出昙花一现的奋进，但是剩下的时间，就什么都没有了，并且使负面情绪继续在办公室滋长。

当你遇见凯伦时，她对于自己为什么没能完成工作任务总是有一大堆理由。然后，她很有可能在这一长串埋怨、指责之后，提出一个野心勃勃的新的互联网建议。坦白来说，凯伦这种忽冷忽热的工作准则，以及她的消极态度正使你筋疲力尽。她的同事只是尽全力地配合她而已。

这就是令人心烦的事实：大多数企业领导花了80％的管理时间来处理他们公司内的“凯伦”。尽管我们希望这些低效员工离开，但是他们给“不屈不挠”这个成语带来了新意义。这个世界上的“凯伦们”从经验中学到，只要她们再坚持一下，她们就能够挺过最新的“改革措施”。她们挺过了不止一个主管。她们的职场祈祷词是“这次，也会，过去的！”

可能你的低效员工看起来不像是个浪费时间、故意反复无常的“凯伦”。她看起来更像粗鲁、无礼、让人心烦意乱的“玛丽”——她很积极地削弱每一个管理政策，而且把你激怒到几乎要炒掉她。或者你的低效员工类似傲慢的销售员埃里克，他的专长是利用一个同事陷害另一个同事——在打电话、发短信，以及玩单人纸牌电脑游戏的间隙里——这些似乎是他日常的工作。(不必说，3周没有任何销售额——就在你想要让他走人的临界点——埃里克签下了一笔大订单合同)。

领导中也有低效员工。想想有这样一个领导，在会议上夸夸其谈正确的管理方式，但是似乎会后就止步，并且用完全不同的方式管理着他的下属。

正如我们所见，低效员工不是很整齐划一地以同一类型出现。尽管，一般来说，通过一些特征，我们能够将他们识别出来：他们工作状态吊儿郎当，工作成绩飘忽不定，计较报酬，自己的消极态度传染所有人。当我们想要在企业中启动变革，低效员工会坚决拒绝、抵抗——有时当着我们面，但多数时候是在背后暗搞“小动作”。

一次，在辅导一个经理如何处理一个低效员工后，我回过头去检查她和这个问题人物的谈话进展情况。她告诉我：“他让我相信我是问题所在。”很令人惊奇，不是吗？低效员工最擅长于指责和转移视线。这些策略是他们的特别生存技巧。当被质疑时，他们会做以下三件事中的一件：

1.把他们的低效归咎于他人。

2.把矛头指向你，声称你没给他正确的培训或工具。

3.泄露一些私人问题，目的是利用你的同情心，并且把你的注意力从他们的低效问题转移开。

我们作为领导必须告诉自己，在公司里，我们宁愿拥有一些我们已经熟悉掌握的人事问题(我们所熟悉的“魔鬼”)，也不愿意重新雇用人员而带来整套新问题(我们不熟悉的“魔鬼”)。或者，我们可能玩“推卸责任”的游戏，说人力资源部是罪魁祸首，是他们不让我们解雇低效员工。又或者，我们甚至可能指责那个永远受欢迎的替罪羊——工会，在保护这些员工。

当你读到这些时，你可能已经开始考虑你企业中的低效员工了。我们都知道这些人是谁。如果我们想做成工作，必须绕开这些人或者调离这样的领导。我们愿意接受我们的低效员工不经常有贡献的事实——在某种程度上我们已经向这一事实妥协——但是我们可能没意识到他们对企业造成的真实伤害到底有多大。P2-5

是什么真正创造了长青的结果？

不是一个企业提供的产品和服务，这些是可以变化的，而事实也正是如此。而且，自从企业进入全球市场的那一刻起，竞争对手就可以模仿它们。每天都有人离职。不一定是某个特定的员工，甚至也不是某个领导——一位位高管也像在他们手底下工作的员工一样，交替更迭人来人往。

创造结果长青的是领导风格——在这种风格下，不论是谁做领导，不论在任何部门、任何业务部，都始终是成绩优秀的。把正确的领导风格实践标准化，你就能发现，企业的表现全面改观了……并且这种改观能够保持下去。

本书中提到的战术和战略都经过了史都德集团的“实战检验”。史都德集团是一个基于结果的企业，致力于教导客户如何创造并维持优异的服务及运营。我们知道这些策略是有效的，而且效果良好。我们的合作企业验证了这些策略的有效性。

结果长青的领导风格能够使我们创造长青的结果。什么是结果长青的领导风格？它是一种策略，围绕着使用目前领导风格中“最好的领导实践”——这些实践被证实能带来可能实现的最佳结果。结果长青——在这种背景下，是从一项又一项研究中收集到的大量数据。这些研究的目的是为了决定人们到底对领导有什么样的需要与需求。当领导们把这些被实践证明是正确的策略应用到自己企业的所有角落，就能实现始终如一的优异表现。我们企业的成功不再取决于个人。一旦企业落实了这一系列有效的策略，那么无论谁离开，优异依旧。

要重点提到的是，结果长青的领导风格是基于循证医学的副产品——一种哲学，它建立的基础是使用经实践证明的当前最好的做法，来决定如何具体治疗每个病人。该策略适用于医生和护士，同时也适用于cEO和企业经理。它只需要我们改变自己如何领导的思维方式。

具有讽刺意味的是，许多企业在面临着把领导实践标准化时都表现得犹豫不决。它们把其他一切项目都标准化了(那些不是非常关键的项目)——从企业如何展示自己的企业标志，到员工几点上班，再到如何接电话，但是企业中最重要的方面，也就是领导风格，却任由它参差不齐。

我们都听员工说过这样的话：“我愿意为这个老板工作，而不愿意为那个老板工作。”或者“北部的店铺要比其他地方的好得多。”而且，我们也都听他们问过类似的问题：“为什么那个领导的下属有机会面试那些即将与他们共事的新员工，而我们却没有？”或者“为什么有些老板不追究员工的某些行为，而有些老板却抓住不放？为什么这个领导得到了更好的评估结果，而另一个老板的下属或另一个业务部中比他表现更好的人却没有得到类似的评估结果？”

本书中所讲述的工具和方法会终止那些议论和质疑。它们会帮助几乎所有的企业统一其领导风格。

在每一章的开头，你都会看到这张图：

这张图说明结果长青的领导风格的各组成部分之间是如何配合来实现长青的结果。图中圈出的部分表示了本章中讨论的策略适合运用到管理过程中的哪个步骤。

我们可以看出，结果长青的领导风格有三个主要组成部分：统一目标、统一行为，以及统一程序。本书详细阐述了在每一个组成部分下如何实施策略。以下是个简单的概述：

·统一目标。企业一定要实施一个客观的评估体系。该体系不但可以使管理者明白他们目前应该做什么，而且还能告诉他们应该先做什么。另外，如果想要成功，管理者一定要经过彻底的培训。

·统一行为。企业一定要同意在领导层实施某些行为，以便确保每个员工都有统一的行为——不管是日常巡视的实施，还是某些表达赏识的方式(将这些统一的行为体现在员工身上，也是为了给顾客创造一种始终如一的体验)。领导行为标准化能确保领导们心中有数，知道员工对我们的领导风格会作出何种反应。统一行为使我们不得不根据员工的表现差距作出相应的处理。我们必须让低效员工要么提高自己的表现，要么接受被开除的现实，否则我们一切的改进努力最终都将难以保持。

·统一程序。我们必须认清，某些程序要在全公司范围内统一——比如说，如何招募新人。程序的统一使人们可以更加有效地行动，并且启动加速器——在这一阶段，结果开始变得日益精彩。

下面，我要花点时间解释一下本书中的策略是如何分类的。

第一章至第三章，讨论了一个企业可采纳的最有力的三个关键策略：优、中、差员工谈话，为结果而巡视，以及积极管理。即使一个企业领导对本书中的其他建议一概不采纳，他(她)通常也会发现，实施这三个策略能够带来巨大的收益。

第四章至第八章也许算是本书的核心。这部分探讨了隐藏在这些策略背后的哲学，并且解释了减少领导差异，衡量重要事情，把目标、价值观和行为统一，以及领导培训中的错综复杂的细节。这些策略建立了一个企业的根基，这样所有员工就朝着同一个目标努力，并且员工都要负起责任来。

第九章至第十五章集中展示了员工策略。我们将学到如何决定员工对领导们的要求——这是结果长青领导风格的核心——以及如何满足员工的要求。我们还会学到如何在员工中建立个人诚信，以及如何利用员工的知识资本。

最后，第十六章至第十九章揭示了关键的顾客策略。我们将讨论各种领导可以使用的工具和技巧，围绕服务建立一种文化。当一个企业明白了“卓越的服务”对顾客的真正含义时，它就更有可能持续地提供这种服务。结果呢，顾客不断惠顾，并且把我们的服务推荐给朋友、家人以及同事。

请理解：为了享有重大成果，你不必采纳本书中的所有策略。决定哪些对你的企业有意义，然后从这些开始做起。但是，如果你想实现突破的话，核心章节中讨论的基础环节是必须采纳的。

同样的道理，你也不必遵从某种特定的顺序。我们在最前面解释了三个最有力的策略，你可能先从其中之一开始——与优、中、差的员工谈话，为结果而巡视和积极管理——因为我们已经发现，它们对于企业表现的影响极大。

想清楚你想要实现什么，然后直接采用最适合你目标的策略。改进提升了士气，调动每个人为更好的结果而奋斗。不要忘了让所有的领导统一行为，以便带来长青的结果。

顺便说一下，不要担心你创造了一个千人一面的企业；每个人总是会把他(她)自身的个性带人工作环境。你正在进行的是建立统一的标准，这种统一是建立在最佳实践的基础之上的；你也在创造一种卓越的文化，卓越的文化永远都比策略的作用大。当卓越的文化与卓越的策略相结合时，它将是坚不可摧的。

底线是：不但你的顾客能体验你们企业始终如一的卓越服务，你的员工也能同时体验到。快乐忠诚的顾客和快乐忠诚的员工构成了一枚硬币的两面——而这枚硬币是为你们公司换来长青结果的根源。