十年前，无论何时有首席执行官下台，董事会总会说，“我们需要的是杰克·韦尔奇。”现在，他们说，“我们需要的是吉姆·麦克纳尼。”

从宝洁、通用电气、3M，再到波音，吉姆·麦克纳尼一路走来，积淀了深厚的管理力道。

在波音，使什么力量让麦克纳尼，运筹帷幄，纵横捭阖，引领波音踏上梦幻征途？本书为你深刻剖析波音CEO运筹帷幄、决胜千里之外的智慧。

2005年，航空巨头波音正一步步陷入沼泽：它面临着可疑商业行为的调查，工厂出现有毒物质，公司收入下滑，股价大跌，重要员工纷纷跳槽。

就在这时，吉姆·麦克纳尼上任，成了波音公司的CEO。作为一名领导者，麦克纳尼在曾经任职的世界级优秀公司里都表现出色，如：宝洁、麦肯锡公司，3M以及通用电气。在通用电气这家他工作了19年的公司里，他深得杰克·韦尔奇器重，甚至成为杰克·韦尔奇离任的三位候选人之一。正是因为他身上鲜明的领导风格，他在波音的卓越表现令他从同僚中脱颖而出。

在波音，吉姆·麦克纳尼很擅长激励员工；构造商业策略激发利润增长；并使运营更富有产值，更有效率和效益。但最为重要的是，他在团体内部营造和谐氛围的方面是个天才。他以对未来明晰的愿景和谦恭的个人魅力赢得了人心。

本书作者彼得·科汉采访了许多跟迈克纳尼一块工作过的人。在本书中，作者将波音的发展故事贯穿于麦克纳尼上任后整顿波音的各个方面，全面展现了麦克纳尼应对事务变化的11项领导力，其中包括企业成长、成本控制、团队建设、应对竞争对手、赢得目标客户以及其他方面的挑战。

前言　你永远赶不上变化

第1章　帮助员工再提高15％

第2章　带领团队攻占更高

第3章　薪酬能和股价挂钩吗

第4章　基于顾客需求制定策略

第5章　为优势投资

第6章　通过员工而不是收购获得成长

第7章　速战速决

第8章　精益生产思维

第9章　与全球供应商成为合作伙伴

第10章　道德规范和员工服从也是竞争力

第11章　企业的环保使命

致谢

集中精力在关键问题上达成一致，不在琐事上浪费时间

虽然对于一位新上任的领导者来说，和各个关键角色之间建立良好的开端，并了解他们的需求很重要，但是这对于推动一个组织前进来说还远远不够。新任领导者面临的最大挑战之一就是，找出什么任务需要首先完成，如何在公司内部将这些任务的重要性传递给各个团队。同时，领导者也必须乐意花时间处理那些团队之间无法达成共识的、并不太重要的问题。

波音公司的董事会选择麦克纳尼担任CEO，也是因为他们认为麦克纳尼具备有效识别这几个关键性目标的能力，这些目标也是公司希望能够被清理的、由前任领导者留下的烂摊子。尤其是，波音公司的董事会认为麦克纳尼具备使公司安全运行、避免政治地雷的关键能力。

麦克纳尼运用他的导航能力处理了他上任后的第一个关键任务，即让合适的领导者负责关键工作。麦克纳尼以能增加华尔街对波音公司取得更快营业收入增长的信心的方式，改组了波音公司的组织系统。根据摩根士丹利的海迪·伍德所说，麦克纳尼管理波音公司的能力直接影响了她对波音公司业绩的预测。正如我们在第1章讨论的，她评论道：麦克纳尼把“出众的浑蛋”从管理者队伍中清理掉，让“出众的团队成员”担任管理职务，这一举措在公司内外传递了后者对波音公司更有价值的信号。

一旦麦克纳尼完成了选择合适的人员担任重要职位的目标后，他会把他们作为团队成员召集到一起，从他列出的一系列备选项中选择波音公司未来的方向。他的方法的成功之处就在于，让员工参与从众多琐碎目标中选出几个主要目标的这一过程。例如，当麦克纳尼希望发展一个新战略时，他会把员工聚集在一个地方，并说：“这里有10个可选的策略。我们达不成一致意见，就不能离开这个地方。”之后，麦克纳尼赋予员工各抒己见的权利，并鼓励他们说出自己的心声，要求他们讨论，让他们毫无顾虑地表达自己的观点。

当员工讲述观点的时候，麦克纳尼会认真地倾听和思考。航空业是高技术含量的行业，麦克纳尼十分清楚公司的很多人对技术的了解都胜过他。因此，当他倾听时，会根据他所听到的调整先前的提议。这也是他不像很多CEO那样，在运营过程中被当做一个发号施令的独裁者的原因。会议结束时，麦克纳尼会说，“这是一个我们都同意的正确策略，好的，那么我们就一起按照这个来执行”。

这样，当这些战略会议结束时，参与会议的员工会认为是他们而不是麦克纳尼创造了波音公司的战略，并由此在员工中间产生了更强烈的主人翁意识，这使得员工在日后的工作中遇到看似不可逾越的挑战时，也能够积极主动地克服困难，为公司带来回报。日后由于他们认为战略是他们自己制定的，而不是由一个严厉的CEO强加给他们的，因而会更坚持努力直到战略最终产生成果。如伍德所言，“所有权与领导权有着千丝万缕的联系”。

麦克纳尼能够使组织中的关键人物在目标上达成一致，这种能力是一种宝贵的领导技巧。这项技巧能够为波音公司带来好处，因为麦克纳尼和他的团队通常能够识别出几个关键的目标，实现这些目标会推动公司发展。由于这些具有重要影响的目标是由主要参与者投入精力研究并制定出来的，因此麦克纳尼不需要把目标强加给他们。

P21-22

此书是关于吉姆·麦克纳尼(Jim McNemey)的领导风格和实践的著作。身为波音公司现任CEO的麦克纳尼，曾在通用电气公司工作过很长一段时间，从一名新秀逐步成长为公司的主要领导者，直至成为接替杰克·韦尔奇CEO职位的三名候选人之一。当杰克·韦尔奇于2000年最终把工作交给杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)时，吉姆·麦克纳尼被聘为3M公司的CEO，他很快着手使这个老牌工业巨子恢复了新生。如今，在波音公司，他清理了大量遗留已久的法律难题，通过妥善处理企业文化来提升和重建品牌，并投资于能给公司带来长期利润回报的新项目。

作为一名天才领导者，吉姆·麦克纳尼曾与通用电气公司最伟大的人之一——杰克·韦尔奇一起工作，并从他身上学到了很多东西。吉姆·麦克纳尼知道结果的重要性，也知道获得结果的方式同样重要。他是一位非常聪明的领导者，知道如何激励员工、制定商业策略以促进利润增长、使业务有效运行，以及在社区内部营造和谐氛围。

与众不同的是，麦克纳尼以一种令人尊重的方式实现变革。例如，在加入3M公司之初，他制订了销售额和营业收入每年实现至少10％增长的计划，这几乎是该公司过去10年增长率的两倍。他清楚地看到这些是3M公司员工可以达到的目标，但他并没有以命令的方式加以实现。相反，他努力“赢得员工们的心”。正如麦克纳尼所说：“你无法控制变革，毕竟只有一个我，而员工有75000名。”

无论任职何方，他取得的财务业绩都令人印象深刻。不过本书的重点不在于数字，而是要讲述卓尔不群但非常有效的领导艺术。进入通用电气公司前，麦克纳尼曾在麦肯锡公司担任咨询顾问。这段早年间任职著名咨询公司的经历锤炼了他分析商业问题并与他人合作解决问题的能力。在咨询行业，公司掠取其团队的智力成果知识产权，在某种程度上已司空见惯。但这却使他更加清醒地意识到，智力资本与情感资本是何其重要的财富。在每一家他曾经领导过的公司，麦克纳尼都努力使员工成为新产品构想的关键力量，以推动最重要的项目，并成为使之有效运行的关键因素。他并没有强迫他人执行命令，而是通过深入了解员工的内在需求来改进、消除那些影响他们发展的障碍。

正如麦克纳尼接管3M公司时观察到的，增加收入和减少成本支出是目前很多公司在特殊经济环境下运营的方法。而在过去，公司完全可以仅仅通过增加收入或减少成本就能够让经理们完成任务。如今的世界已经改变了。鉴于全球化、信息技术和反常规的做法，公司不能只停留在先前单一的增加收入或削减支出的方式上，而是需要双管齐下。领导者应当在基础层面上改变组织的运行模式。麦克纳尼知道这一点，同时，他谦逊的品行也使他意识到仅凭一己之力是实现不了变革的，实现这一切，应当发动每一个人的力量。

……

彼得·科汉这次写了一本可以产生深远营销的领导力范本。虽说写的是一个人的领导力，但是每个人都能从中获益。

——《哪来的天才》作者 杰夫·科尔文

科汉以其深厚的解析功底和天才的写作方式，向我们展示了麦克纳尼的成功之道。透过麦克纳尼的管理方法，会让每位管理者对克服不可战胜的困难充满信心。

——前美国商务部副部长 弗兰克·拉文