企业如何后发制人，模仿制胜？

模仿的目的不是更像别人，而是发展自己。我们提倡有计划、有原则、有选择，有目的的创新性模仿。

颠覆“创新制胜”的传统理念，国内第一部全面阐述“模仿制胜”之道的财经图书！

本书所探讨的模仿之道主要是针对跟随性模仿。在分析了众多成功与失败的案例之后，本书总结出三条跟随模仿制胜的基本原则：把握跟随模仿的时机、充分发挥自身既有的优势、创新性模仿。

虽然在现实中，模仿是绝人多数中国企业的战略选择，甚至对于某些企业而言，模仿足其生存方式或在特定的成长阶段的最佳选择，大多数跨国公司的成功也都是从模仿开始的。然而由于某种偏见，模仿在理论上二被有意无意地忽视了，长期以来，很少有人对中国企业模仿制胜的实践予以系统的总结，这就造成企业在运作模仿战略时，只能在自己的认知范围内试错摸索。

本书基于中国著名企业模仿制胜的成功案例，提出模仿制胜的三原则“把握跟随模仿的时机、充分发挥自身优势、创新性模仿”，进而全面颠覆“创新制胜”的传统理念，是国内第一部全面阐述“模仿制胜”之道的开山之作。

推荐序 创新性模仿之路

前言 模仿是一种生存方式

第一章 模仿，后发者的优势

 创新与先发优势

 模仿与后发优势

 跟随模仿，何以制胜

第二章 跟还是不跟：对市场潜力的定义

 是否有需求：市场表现与价值焦点

 量的分析：总量、结构与趋势

 企业家的直觉：不可替代的角色

 资源、能力与赌的精神

 “脉动现象”的背后

第三章 速度制胜，把握模仿的时机

 跟随模仿时机的判断与把握

 速度制胜的源泉

 华硕Eee PC：小本子改变大格局

第四章 充分发挥自身既有的优势

 娃哈哈的跟随模仿模式

 正确的“优势观”：优势是相对的

 优势的来源：各有各的路径

 竞争优劣势的评价

第五章 创新性模仿、差异化跟随

 产品差异化跟随模仿

 市场差异化跟随模仿

 模式差异化跟随模仿

 Zara：潮流的追随者

 农夫山泉的“混合”优势

 好记星：以“另类”颠覆市场格局

第六章 服务业的跟随模仿，形似与神似

 服务业模仿的空间与弹性

 复制海底捞

 西南航空崛起之后

 小尾羊：在跟随模仿中走出差异

第七章 商业模式的跟随模仿

 商业模式的结构化解读

 跟随模仿制胜三要素之外

 PPG：模仿与被模仿

 华侨城：以商业模式独步中国

第八章 模仿的目的不是更像别人

 模仿是一种生存方式

 模仿是一种成长选择

 模仿与创新的平衡之道

 新日：行业追随者的追赶

第九章 跟随模仿者的困境与风险

 跟随模仿策略的固有风险

 新环境下，跟随模仿的风险开始放大

 达利：以不变难应万变

 王老吉：身后没有第二

 框架传媒的传奇

第十章 后来居上，大企业的跟随模仿

 大企业的创新与模仿

 腾讯跟随模仿的成与败

第一章 模仿，后发者的优势

创新与先发优势

<案例>

从宽泛的概念来看，饮料业涵盖所有非酒精类饮料，包括苏打水、可乐、茶、水果汁、瓶装纯净水和矿泉水。在20世纪90年代，美国饮料行业中最大的8家公司控制着美国饮料市场97％的份额，剩下的3％由一些区域性公司分割，生产茶饮料的“斯奈波”公司就是其中的一家。1991年，斯奈波公司开发了一种叫“原味茶”的茶饮料，制作方法是直接将热茶灌入瓶子里，不加任何防腐剂，然后封口。这种工艺生产出了带有真正茶叶味道、没有防腐剂的健康天然的茶饮料，市场反应热烈，很快，这种新产品就获得了美国茶饮料15％的份额，成为茶饮料市场的领先者。

原味茶的成功，源于斯奈波公司对既有市场重新进行了细分。竞争者原来是以原料品类、产地为标准来划分茶饮料市场的，而斯奈波公司却选择了消费者的口味偏好和健康作为细分市场的标准。有很多消费者怀念具有真正茶味、健康天然的“茶”，而不是饮料。因此，斯奈波公司摒弃行业通用的方法，通过新方法细分市场，找到并迎合了这部分消费者。

很快。斯奈波公司的原味茶成为行业标准。一些追随者开始模仿，并在广告中宣传其产品同斯奈波公司的一样好甚至更好，这实际上强化了斯奈波公司的地位。还有一些跟随模仿者则采用了相反的策略，试图通过攻击斯奈波来实现超越，比如茶饮料市场的领导者立顿就对斯奈波公司的制作过程提出质疑。

面对残酷的竞争，斯奈波公司没有畏缩，而是通过产品的创新来丰富产品线，并强化分销能力。同时，在广告传播中，则坚持自己“健康”定位。而日渐受到重视的“健康”定位使得斯奈波成功区隔于可口可乐、百事可乐、立顿等强势竞争对手——它们不具备这么具有前瞻性的定位。

数年之后，斯奈波的原味茶已经被大部分消费者当做健康茶饮的标准，并且成功吸引了许多重视健康的其他饮料的消费者。

产品创新的路径可以简单总结为两条：一是通过技术的进步来实现，二是发现消费者未被有效满足的需求。我们称前者为技术导向的产品创新，后者为需求导向的产品创新，但是归根结底，技术创新也必须以消费者需求为基础。最重要的事是理解消费者——这是企业创新产品的源泉。技术导向的产品创新者通常会同时拥有技术优势、认知优势、资源优势等先发优势，而需求导向的产品创新者一般而言只享有后两项先发优势。

技术上的先发优势一般表现为专利权壁垒、各种知识的积累。毫无疑问，专利权是最为有效的先发优势，但是现实中专利权的保护只对有限的一些行业具有价值，比如医药、精密仪器等行业，而在为数众多的行业中，专利权的保护并不是总那么有效，这就为模仿者提供了机会。有的行业本身创新的空间和弹性不大，比如快速消费品行业；有的行业虽然有专利权的保护，但模仿者总能避开专利壁垒，找到模仿之道，比如电子产业、汽车产业、服装行业等。比亚迪的掌门人王传福曾这样解读自己的模仿之道：“一种新产品的开发，实际上60％来自公开文献，30％来自现成样品，另外5％来自原材料等因素，自身的研究实际上只有5％左右。”

技术上的先发优势还表现为时间与知识的积累。在某些行业里，由于准备工作少、资金需求量小，而且产品容易被复制，模仿的速度相对较快。但是，模仿一个技术含量高、资金投入大的新产品，模仿者必须投入大量的时间(从设计开发到产品上市)，需要复杂的准备工作(如模具开发、生产线改造或更新)和不菲的资金，这显然使先发者在充分开发市场、占据市场方面取得了宝贵的时间与有利的空间。

消费者选购商品多数还是依靠个人经验，因此市场的先入者往往能获得认知上的优势。在实践中，我们通常把先发者的认知优势称为品牌转换成本。品牌转换成本不仅包括资金成本，还包括时间成本、精力成本、心理成本、信息采集的成本以及风险顾虑。在转换成本高的行业，获得初始的顾客这一点非常重要。当消费者不能确定市场相类似产品的质量好坏、是否可靠时，当消费者无法感受到模仿者与先发者的不同时，通常会购买以前用起来还不错的品牌。正如案例中斯奈波公司所展示的，一旦先发者树立起一个能够吸引消费者的品牌，先发者的竞争优势将相当清晰，而名气小的后来者、模仿者的品牌很难获得消费者的信任与认同，只能作为补充，以弥补先发者品牌没有覆盖到的市场。

在产品领域中，抢先定位可以为先发品牌创造一个重要的竞争优势。作为一个标准，先发品牌在市场上可以与消费者认知形成强大的联系，这些联系使得先发品牌的定位很难受到后来者的攻击。后发者的产品越是与先发产品相近，先发品牌的相对竞争优势就越大。其原因是，由于模仿者品牌的身份源于先发品牌，与先发品牌更多的相似性减少了模仿品牌的独特性。如果后发者通过广告对自己的品牌进行宣传，实际上等于承认了先发品牌所拥有的市场定位，甚至强化了先发品牌的市场定位。

客观地说，在众多品牌面前，如果消费者感觉到任何风险，为了回避风险，会更宠爱那些先发品牌，甚至为它们支付额外的费用。在零售渠道层面，同样存在风险问题。对于一个新的品牌，零售商常常面临着两难的选择：减少当前销售比较好的先发品牌的货架空间，还是尝试购进一批新的品牌产品呢？减少先发品牌的货架空间可能意味着消减一个已知的收益来源，增加新品牌可能会获得更大的潜在收益。一个是已知的，一个是不确定的，零售商自然会倾向于先发品牌。

P3-5

模仿是一种生存方式

当代最伟大的管理学大师彼得·德鲁克在被誉为划时代的《创新与企业家精神》一书中，将创新与企业家精神视为企业成长的基因。

营销大师西奥多·莱维特曾这样描述创新：“我们置身于其中的这个商业世界越来越崇拜一个主神，而且狂热地称它是企业生存与成长的必要前提，而不是一个锦上添花的条件。这个受人顶礼膜拜的神就是——创新，人们无限相信创新的作用，这在某些地方已经成为一种信仰，它们给信徒带来的希望都是一样的——复活与新生。”

的确，在同质化成为企业基本竞争环境的今天，创新是企业突围的希望所在，创新可以使得企业保持竞争力。一个基本的判断是：任何一家不对创新保持高度敏感的公司，其实都是在冒险，它们会丧失竞争优势。但是，创新的风险之大、投入之大，让实质性创新只能成为少数企业的阶段性选择。无论是产品创新还是商业模式的创新，绝大多数企业只能成为实质性创新的看客，最多做一些边缘性、概念性的创新。

因而，在现实的商业世界中，模仿便成为绝大多数企业重要的生存方式。相对于创新而言，模仿无处不在。无奈也好，必须也罢，对某些企业而言，在其特定的成长阶段，模仿也可能是其唯一或者说是最佳的选择，虽然，在现实中只有少数企业能够坦然面对“模仿”问题。

其实，有太多的人误解了创新。对创新保持敏感，并不代表企业一定要亲力亲为地自我创造。密切关注行业发展的态势，保持高度的敏感，在先发者创新的基础上迅速跟进，充分发挥后发优势，同样是竞争制胜之道。

但是，相对于模仿而言，创新受到更多的关注与关爱，创新承载了更多的希望与梦想。关于创新之道的书籍可谓是汗牛充栋，而关于模仿之道的书籍却是零零散散、寥寥可数。一个不容置疑的现实是，模仿在理论上被有意无意地忽视了，没有得到应有的关注，虽然在现实中模仿是很多企业基本的生存方式，是很多企业成长不可或缺的策略选择。显然，模仿在很多人看来太简单了，不值得深究。果真如此吗？

其实，也有太多的人误解了模仿。对于边缘性创新，几乎谈不上什么模仿之道，模仿者几乎可以毫无风险、毫无顾忌地进行跟随和模仿，这是可以肯定的。但是对于开创了一个新的细分市场，甚至于一个产业的创新，模仿将变得异常复杂。为了以示区别，我们将这种模仿称为跟随、跟随模仿，或者跟随性模仿。跟随性模仿必须对诸如这样的问题作审慎的思考：是否跟进？在什么时候跟进？采用什么样的方式跟进？如何对抗先发者的打压？如何超越其他的跟随者？这样看来，跟随性模仿策略的实施实在不是一件简单的事情。

更重要的是，跟随模仿也有其内在的风险，甚至可以这样说，跟随性模仿的风险一点儿也不比创新小。从中国企业发展的现实来看，跟随模仿策略在已过去的二三十年更容易取得成功。原因很简单，中国市场化变革之初，消费者的各种需求井喷式爆发，这给了跟随模仿者足够的市场空间。同时，先发者也好，跟随者也好，市场运作的经验均不成熟，具有后发优势的跟随模仿者反而更容易取得大的成功。但是现在，中国的市场环境已经发生了本质性的变化。中国市场越来越成熟，先发者所开辟的市场不足以同时容纳太多的竞争者，先发者的市场运作也越来越成熟，这些无疑放大了跟随模仿的固有风险，加大了跟随模仿者成功的难度与成本。总结近年来中国企业的实践，我们不难发现，跟随模仿者的日子越来越不好过了，跟随模仿成功的概率在降低已经是一个不争的事实。

基于此，我们有必要对跟随模仿策略做一个全新的系统的审视、定位与解读，总结跟随模仿策略的制胜之道，规避跟随模仿策略所面临的挑战与风险，给企业的实践者以启迪与帮助。这也正是本书的目的与价值所在。本书也是中国市场第一部全面阐述模仿之道的书籍。

在本书中，我们所探讨的模仿之道主要是针对跟随性模仿。“如何从众多跟随模仿者中脱颖而出”是我们讨论的核心。在分析了众多成功与失败的案例之后，我们总结出了三条跟随模仿制胜的基本原则：把握跟随模仿的时机、充分发挥自身既有的优势、创新性模仿。企业若要成功实施跟随模仿策略，在大多数情境下，这三条原则是缺一不可的。

跟随模仿者进入市场的时机的选择对于自身的成功是至关重要的。跟随模仿得太早，如果先发者的创新并不是一个真正意义上的机会，跟随模仿者就落入了“陷阱”，这样的案例比比皆是。跟随模仿得太晚，往往意味着失去了切分市场的机会，或者意味着企业将要付出更大的代价。

管理大师彼得·德鲁克曾言：“无论什么企业都有缺点和问题，可是比起这些问题，客户不增加的原因更应归咎于公司没有充分发挥优势，没有明确与其他公司的区别。”我们对弱点往往很敏感，很快就能知道，但经常会忽视自身的优势。对于一个跟随模仿者而言，首先要确认自己公司的优势，再考虑如何使优势充分发挥作用，以快速、有效地切割先发者所开创的市场。无论一个企业具有什么优势，如果不将这些优势转变为成功的因素就没有意义。

实施跟随模仿策略，并不意味着企业从目标市场、产品布局、价格水平、分销渠道和市场运作等各方面都要追随先发者。学习先发者的经验、规避先发者的失误、差异化模仿，在模仿的基础上有所创新才能更充分地发挥后发优势，更好地规避与先发者、其他模仿者的恶性竞争。跟随性模仿并不排除创新，不过这种创新通常是在模仿基础上实施一定的差异化，可以是产品，也可以是商业模式，还可以是竞争市场的选择。

制胜三原则并不是制胜的保证，只是模仿者成功模仿的基础、支点，只是创造了模仿者成功的可能，只是可以将跟随模仿的风险降至最低，一个模仿者的成功还取决于商业环境的变化，取决于竞争对手的运作。特别需要指出的是，对于创新商业模式的跟随模仿、对于服务行业创新者的跟随模仿，则需要思考得更多。

很多研究者不同意将模仿策略提升至战略的高度，但是在实践中，战略性跟随模仿却是很多企业的普遍选择，有中小企业，也有行业的领导者。我们的理解是，只要企业是以模仿，而非创新作为企业某个阶段整体竞争战略的选择，就可以称之为实施了模仿战略。

我们并非是山寨文化的鼓吹者，但是，模仿策略的研究应该在管理学界、在企业的实践中占有一席之地，甚至更多。

很高兴看到这样一部以阐述模仿之道为核心的原创著作出现。作者以审慎、认真的态度初步构建起了模仿策略运作的框架，其中的一些开创性工作是颇为难得的。

——吴春波 中国人民大学教授、博士生导师

在多元化的时代，生存和发展并不是只有一种模式。本书高举模仿大旗。促使我们重新思考创新性模仿和差异化跟随战略的真正价值，在反潮流中凸显理性真实的光芒。

——陈刚 北京大学新闻与传播学院副院长、教授

作为一种有效的策略选择。跟随、模仿在中国大行其道，但关于模仿之道的理念与理论并不多见。本书作为国内第一部全面阐述模仿之道的著作，填补了这一空白。

——张永 北京工商大学商学院副院长、教授

人是在模仿中学习成长的，企业也是如此。研究模仿的制胜之道对后发者具有巨大的实践意义。本书提出的模仿三原则虽不能保证模仿必胜，却能减少模仿的风险。

——刘颖悟博士 《北大商业评论》副社长

实践证明，借助于后发优势后发制人也能成为企业赢得竞争的手段。作者经过大量案例研究总结后提出的模仿制胜之道值得关注。

——唐宏 中粮金帝食品(深圳)有限公司总经理