本书共分13章，分别涉及领导力、企业战略、机构、人力资源、资金、产品、营销、服务、成本、库存、竞争力、创新、公关等方面，内容较全面，中小企业可能遭遇的瓶颈，在本书中都能找到解决的方法。此书在编写的过程中注重理论联系实际，力求通俗易懂，客观实用。

本书适合于各类企业管理者、企业研究者阅读参考。

一场波及全球的金融危机，给我国企业尤其是中小型企业带来了严重的冲击。随着市场竞争的加剧，企业如何提高自身的综合实力，突破发展瓶颈，成为摆在企业管理者面前的重大问题。本书从领导力、企业战略、机构、人力资源等13个方面，分析了如何突破企业发展的瓶颈。本书通俗易懂、案例丰富，是企业谋求长远发展的好帮手。

第一章 领导力瓶颈

1.不正确的财富观／2

2.意气用事，处事不够理性／3

3.对商机的敏感度不够高／5

4.缺乏“拍板”能力／7

5.缺少必要的冒险精神／8

6.目光短浅，急功近利／9

7.胸襟狭隘，不能服众／11

8.心理素质不过关／13

9.人脉关系欠佳／16

10.知识结构不完善／18

11.缺乏危机意识／20

12.抱着管理权不撒手／22

13.眼高手低，看不起小生意／26

第二章 企业战略瓶颈

14.发展方向选择不对／29

15.经营理念不明确／30

16.企业定位错误／31

17.企业摊子铺得太大／32

18.简单的单一化／35

19.盲目多元化／37

20.盲目跟风，缺乏自主性／39

21.企业地址选择不当／40

22.匆忙扩张留下后遗症／43

第三章 机构瓶颈

23.机构设置不完善／46

24.家族化的管理模式／47

25.官僚主义盛行／49

26.事必躬亲，上司越俎代庖／52

27.企业管理制度不完善／54

28.股权不合理／57

第四章 人力资源瓶颈

29.用人脱离企业实际／60

30.舍不得给人才投资／61

31.员工缺乏执行力／63

32.绩效考核不到位／65

33.薪酬不合理／66

34.员工流动率过大／68

35.忽略员工培训／71

36.缺乏有效激励／73

37.沟通不到位氛围不佳／77

第五章 资金瓶颈

38.不重视现金流管理／83

39.没有稳定的经营收入／85

40.承接力所不及的项目／86

41.周转资金不足／87

42.缺乏科学的成本控制／89

43.呆账、坏账太多／92

44.缺乏科学的费用管理制度／98

45.不会和银行打交道／100

46.该融资时不融资／102

47.缺乏财务应急系统／103

48.财务危机下的关系协调／105

第六章 产品瓶颈

49.产品定位失误／109

50.产品质量不过关／112

51.产品定价不合理／113

52.产品可替代性太强／115

第七章 营销瓶颈

53.没有摸透广告对象／119

54.广告缺乏创意／120

55.没把目标客户研究透／122

56.市场信息闭塞／123

57.市场调研跟不上／125

58.推销员能力欠佳／128

59.不正确的促销行为／130

60.缺乏品牌意识／132

61.渠道开发不力／135

62.事与愿违的过度营销／138

第八章 服务瓶颈

63.缺乏服务意识／141

64.售前服务不到位／142

65.售后服务不到位／143

66.对客户有欺诈行为／145

67.做“一锤子买卖”／146

68.处理客户投诉不当／148

69.服务没有特色／151

第九章 成本瓶颈

70.缺少成本控制意识／155

71.小疏忽造成大漏洞／156

72.管理成本过高／157

73.缺乏监督措施／159

第十章 库存瓶颈

74.库存量不合理／161

75.不能及时清理库存／162

76.仓库管理存在漏洞／163

77.防范内盗势在必行／165

78.缺乏必要的盘点／167

第十一章 竞争力瓶颈

79.不了解竞争对手／170

80.恶性价格战／172

81.与强大对手较劲／176

82.搞不正当竞争／177

83.缺乏核心竞争力／179

84.只竞争不合作／182

第十二章 创新瓶颈

85.小富即安，不思进取／186

86.迷信以往的经验／187

87.缺少创新型人才／188

88.把握不住创新方向／189

第十三章 公关瓶颈

89.忽视公关的作用／192

90.过分依赖关系／193

91.不擅长危机处理／193

92.不会和媒体打交道／196

26.事必躬亲，上司越俎代庖

如果将激烈的市场竞争比做刀光剑影的战场，那么企业的管理者就如同运筹帷幄的将军，员工就如同浴血奋战的士兵。在战场上，冲锋陷阵是士兵的任务，而将军的任务就是统兵布阵，指挥作战，不到最危急的关头，将军是不会亲自拿起武器和敌人拼命的。企业管理者也是一样，如果管理者事必躬亲那就好比统帅跑出军营跨上战马穿戴盔甲代替士兵去上阵冲杀一样，是不明智的做法。

然而在很多企业中，这种事必躬亲的“管家婆”却并不少见，这些管理者总喜欢大包大揽，属于“将军”的活儿他干了，属于“士兵”的活儿他也干了，吃苦受累，任劳任怨，但结果居然听不到下属的一句赞美的话，反而是不绝于耳的指责与埋怨。对扮演这种角色的管理者，可以用一句话来概括：执行白费力，吃力不讨好！

吃力不讨好也就罢了，更严重的是，这种事必躬亲的管理者的所作所为，对企业来说却是有害无利。正是‘因为他的大包大揽，下属索性站在旁边什么也不干，这样不仅助长了员工的懒惰之风，还会大大降低生产效率和工作效率，而且管理者一个人包打天下，很容易顾此失彼，一不小心就会使企业陷入旋涡，无法自拔！

和瑞属于创业型老板，好不容易才有了自己的公司。由于企业在创业时，缺这少那，大事小事都需要和瑞来拿主意，所以和瑞便养成了事必躬亲的习惯。而公司里上上下下的员工也养成了凡事都要依靠老板拍板做主的习惯，有时哪怕是一些鸡毛蒜皮不值一提的小事，只_要老板不在，大家谁也不敢做主，都得等着老板回来进行请示和汇报。

说实话，这种状况和瑞有时也觉得很累、很烦，可是一想到让其他人独当一面地去处理具体事项，他又觉得用谁都不放心，况且他又觉得员工凡事都请示和汇报，也体现了员工对自己的肯定和尊重。

可是，和瑞又隐隐觉得哪里不对，因为他发现，公司里上至管理层下至普通员工，对待公司事务都不积极，有些员工每天来公司根本不做具体的工作，而是上网、聊天混日子，有的员工则天天等着他来安排工作，如果他不布置工作，大家就不知道做什么。

终于，在一次公司员工大会上，和瑞忍不住发了脾气，指责员工的消极和懒散，说自己每天辛辛苦苦养了一帮只拿工资不做事的人！可是，他的指责却换来员工的一大堆抱怨，大家抱怨老板什么都管，令他们做事时束手束脚，而且说老板不信任他们的能力，不敢放手让他们去解决问题。

可见，管理者事无巨细、事必躬亲的做法是十分不可取的。为避免以上情况发生，企业管理者有必要做好以下几点。

（1）学会置身事外-。实际上，企业里很多琐碎的日常事务并不需要管理者亲自参与、监督，员工们完全有能力完成。有时，管理者确实是出于好意，但是手下的员工未必就会领情。更有甚者，员工会因此感到不被信任，至少会因此而消极怠工。所以，当常规性事务出现时，管理者应当学会如何置身事外。

这里有一个小小的窍门：在决定参与某项具体的事务之前，管理者可以首先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样”以及“我现在参与是否会影响大家的积极性”。如果觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己亲自处理，那么建议管理者选择沉默。在大多数情况下，根本用不着管理者出面干预，员工自己就会主动地弥补缺漏。

（2）恰当地授权。J随着企业的不断发展，日常事务也会越来越多，管理者肯定已经无法对每件事情都做到亲力亲为-这时候就更需要管理者授权。从某种意义上说，授权是管理的核心问题，也是简单管理的方式，因为管理的实质就是通过其他人去完成任务。授权就意味着管理者可以从繁杂的事务中解脱出来，将自己的精力集中在作决策、制规划等重大问题上来。通过授权，可以把员工管理得更好。让员工独立去完成有助于他们成长的任务，员工成长的同时也将助力于企业的成长。因此，恰当地授权非常重要。

管理者的任务既不是去监督企业日常工作，也不是亲自去做那些具体事务。管理者最主要的任务是展望未来——这种工作往往是不能授权给他人的？放权的重要性就在于管理者必须集中精力去思考那些只能由自己去做的事情。一个高效率的管理者应该把次要的工作交给下属去完成，把自己的精力集节到最重要的工作中去。人的精力是有限的，只有集中精力-才可能真正有所作为，才可能创造出有价值的成果，所以管理者不应该被次要问题分散精力，应适当放权，以腾出时间去做更值得做的工作。

（3）要清楚究竟哪些事务不必“躬亲”。根据企业的实际情况，不同管理者授权的范围会有所不同，但仍是有规律可循的。一般来说，在授权时，以下几个因素值得考虑。

①考虑任务或决策的重要性。管理者需要思考企业的大问题和未来的发展方向，并提出必须优先考虑的事项，制定并坚持各种相应的标准。通常情况下，这种问题就不建议授权给下属，要管理者自己处理。  ②考虑任务的复杂性。复杂的任务通常都代表它对专业知识的要求很高，在这种情况下，管理者很难自己获得充分的信息并作出有效的决策，这时可以考虑授权给掌握必要技术知识的人来做。

③考虑企业的企业文化。如果一个企业的企业文化就是管理层对员工充分信任，那么就可能出现较高程度的授权。如果管理者并不相信员工的能力，那么授权就会变得十分勉强。

④考虑员工的能力或才干。这是充分授权非常重要的一个因素。如果员工缺乏从事某项工作的必要能力，管理者在授权时就要慎重。

总而言之，作为一名管理者，可以协助寻找答案，但不可能控制一切；可以参与解决问题，但不能够要求以自己为中心；可以运用权力，但不能掌握一切；可以负起责任，但并不能以盯人的方式来管理员工。

巴顿将军告诉我们，作为一名伟大的将军，他的成功有很大一部分来自有效的分工带来的“简单管理”。“我对很多方面都放任不管”，这就给了部下执行的自由空间。作为管理者应该深刻地领悟到此言的涵义。授权给下属，不仅可以使自己从繁忙的工作当中解脱出来，还可以增强手下员工的工作积极性。这一箭双雕的做法是每一名管理者都应学习的。

P52-54

2009年3月23日，工业和信息化部部长李毅中在“中国发展高层论坛2009年会”上发表演讲时表示，尽快扭转经济下滑趋势，让中小企业活下去避免破产是当务之急。只有把企业救活了，企业能够继续生产、经营，这样才有产值，才有增加值，才会提供更多的就业机会，才有社会的稳定。

这番话至少传递出两个信息：一是中小企业对我国经济发展起到了至关重要的作用；二是中小企业破产情况较普遍。在金融危机冲击下，我国中小企业大批破产。在企业综合实力较强的广东地区，仅2008年一年，就有一万多家中小企业歇业或倒闭。众多中小企业破产，经济环境是不可忽视的因素之一。但是，不可否认，企业自身的种种缺陷才是问题的核心。

中小企业的高破产率问题，一直受到政府的关注，也是经济学界研究的重要课题。从大量的研究中，我们发现，处于快速成长期的中小企业，往往更容易破产。经历了几年的生存期，发展势头逐渐好起来的时候，往往也是企业最危险的时候。

企业面临的种种困境，用我们很熟悉的一个词来概括，那就是“瓶颈”。

事实证明，成长期的企业如果能突破自身发展的瓶颈，就会进入稳定发展期，破产的风险就会大大降低，做强、做大的可能性就会大大增加。

因此，突破一个又一个“瓶颈”，就成为中小企业发展道路上的重要目标。成功了，企业前途一片光明；失败了，就只能黯然谢幕。

为帮助企业认识并突破自身发展的瓶颈，我们结合多年企业管理咨询的实战经历和咨询案例，编写了《突破企业发展的92个瓶颈》一书。全书共分13章，分别涉及领导力、企业战略、机构、人力资源、资金、产品、营销、服务、成本、库存、竞争力、创新、公关等方面，内容较全面，中小企业可能遭遇的瓶颈，在本书中都能找到解决的方法。此书在编写的过程中注重理论联系实际，力求通俗易懂，客观实用。

需要指出的是，本书的内容虽然主要针对中小企业，但其中所涉及的一些发展瓶颈，大型企业也可能存在。因此，本书适合于各类企业管理者、企业研究者阅读参考。由于水平所限，书中不足之处在所难免，恳请广大读者批评指正！

在本书编写过程中，得到了刘红梅、于富强、王春霞、于凤莲、曹烈英、于国锋、鹿萌、刘子嫣、韩珊珊、周婷、赵彦等人的大力协助，在此表示衷心感谢！

闫景连