本书力图从实际出发，用通俗易懂的语言、简洁明了的道理，阐述领导管理中三种关键性的管理艺术和管理智慧。其中既有传统的管理经验，也有与时俱进的领导管理技巧。从而为读者呈献最切合实际的人力管理方法，使其在管理在少走弯路，拥有更多人才。

资深猎头与经营者分享识人、用人的“冰鉴”，最好看最实务的人才宝典。

有人说一般人学会识人即可，聪明人学会用人则妙，而天才、大才、领导之才就一定要学会管人之道。识人是用人、管人的基础，管人则是用人的手段。识人有技巧，用人讲谋略，管人有方法。本书提供了许多管理学方面的理论和实践，集知识性、实用性、趣味性，是一本使读者开拓思路，启迪智慧，迅速掌握领导管理智慧不可缺少的经典谋略书。

前言 用人那些事

第一章 天下有数不清的机会，但有更多的陷阱

成本错位

轻信“怀才不遇”

用人不疑，疑人不用

事必躬亲

错位使用

邯郸学步

飘忽不定

乱交学费

第二章 人定成败

成功的门槛

人才是什么东西

可以不会走路，但千万要会用人

有多大的脑袋，就戴多大的帽子

人尽其才

人人都学刘玄德

第三章 心甘情愿被利用

要用人，必先为人所用

宁可走错路，也别站错队

拿什么奉献给你

别当许攸

第四章 被忽略的定律

非我能用之才非才也

人才永远是稀缺的

制度是必须的，合理是相对的

结果是检验人才的唯一标准

第五章 六脉神剑

万里寻马，千金求剑——求才

好铁靠打，美玉要琢——育才

人尽其才，才尽其用——用才

患难与共，风雨同舟——留才

曲尽人散，把酒相送——送才

人力资源精细化管理

第六章 旁观者

龙头老大和普通企业的差别

闲谈办公室政治

物美价廉是真实的谎言

后记

一句“用人不疑，疑人不用”不知道害死了多少中国企业。如果一个企业家真的将“用人不疑，疑人不用”这句话当做用人理念的话，那么，这个企业距离死亡可能只有一步之遥了！

在现代企业中，我们要抛弃原有的用人观念，用人要疑，疑人也要用。对此，我们分两方面来加以阐述：

第一，要有监督机制。用人必须有监督机制，任何人都不能例外，绝对权力绝对会产生腐败。只有在有监督的情况下系统才能长期稳定。用人要疑实际上也是对员工的一种爱护，可以防止员工犯大错误。

第二，避开完美陷阱。企业不能要求员工完美，因为是人就有缺陷。企业完全可以用有缺陷的员工(只要这种缺陷不是致命的)，否则企业将面临无人可用的怪圈，而企业家也将被活活累死。所以疑人也还是要用的，关键是有效限制其短处，最大限度发挥其长处。

在我写下面这个案例前给案例的主角去了个电话，我说：“晁盖兄，我要将你们公司的情况写成案例了，有没有问题？”晁盖想了一会说：“只要不提我们公司和我本人的名字，不要涉及具体的人，想写就写吧！关键对你有帮助。”通过谈话大家都看得出，梁山泊公司的董事长晁盖是一个非常仗义的人，可能就是他的性格成就了他的成功。但是，缺点恰恰是优点不恰当的延伸，他的仗义和粗线条的管理差点给他带来大的麻烦。

晁盖的口头语是“用人不疑，疑人不用”。如果很多人对这话只是说一说，而晁盖却是真的相信这句话。他几乎将自己当做江湖大哥，在他的公司，要么没有制度，要么有制度和没有一样。而且，晁大哥几乎从来不炒人，在梁山泊你只要别犯什么伤天害理的错误，或者犯了伤天害理的错误没有被晁盖当场抓住，那么你基本不用担心自己的饭碗。如果碰巧你能喝一斤白酒或者可以不时表一下忠心，那么你在这家公司里基本上就会有一个不错的晋升。

一个偶然的机会，我认识了晁盖董事长，交往一段时间后我就感觉晁盖是一个不错的朋友，而且他也是一个不错的专业人士。他为人豪爽，对朋友仗义，专业技术水平很高，百忙之中居然可以不时地亲自参与一些核心研发而且还能获得专利。他和客户关系也很好，中国的、外国的客户基本都买他的账，对营销的认识也很深入。但是，当时有一点我感到有些困惑，为什么晁盖公司的利润低于行业的平均水平呢？老板的战斗力很大程度上影响了企业的战斗力，不可能老板很强企业很弱啊！

P16-17

首先我要声明，这不是一本关于“厚黑学”的书，也不是一本关于“成功学”的书，书中探讨的是企业的用人方法和用人风险。虽然书名有些雷人，语言有点调侃，但我认为还算是一本比较严肃的书。

几年前我就想写一本关于人和生意之间关系的书，专业点讲就是谈一下人力资源战略，但是一直都没有动笔，因为这玩意儿实在太难写。如果写得太晦涩，即便有人叫好也没有太多实际用途；如果过于媚俗，就算成了畅销书也不合我意。再加上管理一个从事招聘，软件和培训工作的知识性产业公司，劳心劳力，因此，写书这事似乎渐渐成为空中楼阁，几乎被我抛到九霄云外了。

前段时间看了一下《杜拉拉升职记》，挺受启发，才知道原来比较严肃的问题也可以用诙谐的文字来展示。那么为什么我就不能写一本带点娱乐色彩的管理性书籍呢！我在人力资源领域摸爬滚打这么多年，就算总结一下自己打工，创业的体会，借鉴一下他人或成或败的经验，告诫自己或喜欢读这本书的读者哪些被验证过是错的，哪些是对的，让我们都少走弯路，更快地成功。这于人于己都是一件有意义的事。即使有人讥讽我的这种做法也无所谓了，我并不指望自己在管理理论上超过德鲁克大师，咱就靠平民化和生活化的行文来传播吧。

我有一个优点，就是说干就干，而且速度还特别快。在写作前，我看了一下自己过去写的书，自我感觉不错。不过也发现了一个致命的问题，就是说教太多，论述太多。碰到好学的人可能愿意读下去：如果同志们想轻松一把，可能直接就把书给扔了。因此，这次我要写点同志们看着比较轻松的内容，但是又要有实用性。在这本书中，我用了很多调侃性的语句，希望在不影响知识严肃性的前提下让大家尽可能看着轻松一点。

好，那我们就言归正传。

在这个世界上，我们干任何事情都离不开人。对一小企业来说，能否用对人决定了它的生死。值得欣慰的是，现在很多企业也意识到了人才的重要性，都在拼命寻找人才，挖掘人才。但是何谓人才？这是一个没有标准答案的问题。对不同人来说，同样一个人可能是人才也可能是人灾。人才用好了大事可成，如文王遇太公，萧何月下追韩信，刘备三顾茅庐，这些关于人才的故事被千古传颂。如果人才用不好则祸过天灾，对国家而言，会出现奸臣当道、民不聊生的惨状；对企业而言，关键岗位用错一个人，甚至可能多走十年弯路！但是，关于用人方面的书实在太多了，很多方法似乎也可以复制，就是有点难以粘贴。

其实，谈到人才策略，无论是企业还是个人，首先要给自己准确定位，知道自己所处的发展阶段，否则你就会发现全世界都是坑，往哪里走都是错的。曾有段时间，国内很多或大或小的企业都积极学习跨国企业的成功经验。我赞成本土企业有限度地学习，但不赞成很多企业处处将一些所谓成功企业的用人策略当做圣经，因为条件不同，大家做的事情也不尽相同。

由于规模的不同，小企业和大企业可以分别被比喻为狐狸和大象。狐狸由于体形小，必须不断投机取巧，见了强敌就跑；而大象由于体形大，天敌少，需要关注的竞争对手不多。对大象而言，最关键的是要更好地协调自身的各个庞大器官，找一个食物供给充足的地方生活。所以，狐狸有狐狸的活法，大象有大象的活法。而对于狐狸型企业和大象型企业，由于各自条件的不同，也会导致它们的人才战略和生存方式完全不同。

很多起步中的本土企业就像小狐狸(很多企业自认为很大，但是和很多跨国同行相比还是太小)，所以它们必须不断取巧。中肯点说，这类企业在用人策略上必须”耍流氓”、“会武术”。假如大型企业有什么部门你也试图设立什么部门，大企业请什么人你也试图请什么人，你怎么可能竞争得过大企业？

成功学曾经很热门，很多企业还进行过相关的培训和学习。其实，要我来说，很多所谓成功人士的某些观点是对起步者的愚弄。如果一个小企业一开始就处处模仿大企业，基本上是不死都难。任何一个伟大的企业就像人一样，都是从小成长起来的。在小的时候，不可能十八般武艺样样精通，也不可能太协调，也不应该追求协调。此时的优势往往只有一两个，而且资源也肯定严重不足。这时候建立完全的职业经理人队伍是不可能的，而且要承认自己企业内部80％以上人员的素质都是不如大企业的。所以小企业在请人的时候不能找一些只懂“让大象跳舞的人”，而是要请一些“游击战专家”。

我认识一位企业老板，他的生意实际上也就是刚刚度过生存期，但是他心怀宇宙，特别仰慕大企业，，总想自己的企业也立刻成为大企业。于是他在和一个半吊子咨询专家深度沟通后，将企业内所有的重要岗位都换上了具有跨国企业背景的。专业人士”。然而，他的公司却在“改革”不到一年后就倒闭了。

我在一个私人聚会里见到了这位落魄的老板，他询问我他的企业倒闭是不是因为改革还不彻底。我哭笑不得，于是我告诉他：”你请来的人都是习惯打领带的，但你却让他们上山打游击；他们是有屠龙术的专业人士，你却让他们来捉麻雀。这种情况下不互相坑一把才怪呢！现阶段你最需要的是几个游击专家，他们不需要太多资源配给，随便捡块板砖就能变成远程武器，拿把菜刀就是近战装备，他们才是你现阶段最需要的人才。最后，你再给他们相对的高薪并画一个大饼(可以称为远景)，这样才是正路！”

反观大企业，它们不可能继续依赖狐狸般的狡猾，不能为了一个人而损害整个系统，它们需要的是协调和配合。大企业不需要太多天才，大企业更需要的是精确的管理更加紧密的团队合作。事实上，只有限制一些个性，摒弃一些过去作为小企业赖以成功的法宝，大象最终才能跳舞。过于张扬个性的人才对大企业来说未必有用，大企业需要对每个岗位都进行更明确的职责划分，对每个岗位都确定更加准确的素质模型，强调的是协同作战能力。而这些在小企业都是用不上的或者不那么重要的。

通常来讲，大企业由于能够提供更加清晰的职业发展和更有保障的待遇，所以更能吸引高素质的人才，尤其跨国企业底蕴更加深厚一些，更加受到高素质人才的青睐。在现阶段，由于经济危机对欧美企业影响比较大，导致部分企业裁员。在现实的压迫和本土企业不断成长的诱惑下，大量人才开始流入规模相对较小的本土企业。虽然在人才迁移中也出现了不少水土不服的情况，但是整体来说这对本土企业是有利的。

无论是大象型企业还是狐狸型企业，虽然根据自身条件的不同，在用人上有所不同，但是，不管怎么说，任何企业的用人策略还是有共性的。因此，我才能给我们不同的客户提供有价值的建议。总体来讲，无论什么样的企业，在用人上一定要注意这样两个大的问题——

第一，技术层面的问题。实际上，人力资源的各个板块和分工就是解决这个问题的，即求才、育才、用才、留才、送才再加上人力资源精细化管理。这是比较模式化的东西，我们不要高估但也不能低估它，努力学，逐步用就是了。

第二，心态的问题。很多人都谈用人技巧，认为自己用兵如神。但是，很多时候他们经意或者不经意间忽略了一个问题，就是对方为什么为你所用。很多聪明人总希望别人无私地为自己奉献，须知驴子拉磨都要吃草的，人才不会比驴子还差吧！交易的第一要素就是双赢。如果一个人没有付出的心态可能就永远没有得到的可能。要用别人，恐怕首先要心甘情愿地为人所用，而且要让对方有利，说得雷人一点，就是要甘心被别人。利用”。我觉得心态的问题比技术问题还要重要，心态决定了你的价值观和战略层面的东西，属于方向性的问题。

企业在用人的时候，如果认清自己的条件并调整好自己的战略技术和心态，那么就踏出了成功的第一步，成为一个很好的开始。在本书中，我也是从这几个方面探讨了一些问题，有成功的经验，也有失败的积累，觉得我说得有用的同志就有则改之，无则加勉吧。

实际上，很多问题本来就没有完美答案。但是，如果我们的探讨能离真相更进一步。我想也是胜利吧。凡成大事，人谋居半，天意居半。天意不可测。但人谋我们总能探讨一下吧？我不奢望这本书成为“明灯”，你就当这是在和哥们儿泡吧聊天的时候。一个口若悬河的狂徒的聒噪吧。这本书如果有一百字能够留传，我想这就是成功了。

虽然是前言，但这是我写完本书以后写的，实际上是后言，真有些累了，我要去喝啤酒了。

王洪浩

完稿于家中

这是我写起来觉得最没有底的一本书。为什么？太难写！这年头最难研究的是什么？可能就是人了。这比研究一部机器难多了。因为人有思想，而且还会掩盖自己的思想。但是，在管理企业的过程中，我们恰恰无法绕开的就是人！

和很多人比，我的优点是在跨国企业打过几年工，在本土企业也混过，而我从事”人的生意”已经有八年了，其间阅人无数，很多高级职业经理人和企业家也都愿意和我一边喝XO一边倒苦水，各种事我算基本都见过。所以我写的东西可能比从象牙塔里出来的人写得有实操性一些，比完全草莽出身的人理论性和总结能力强一些。在写这本书的过程中，我尽可能将自己当做一个旁观者，尽可能采用我参与过的案例和历史性的事件，这样总比瞎扯要好吧7

曾经有一个台湾哥们儿在大陆讲执行力，他的客户客气地问：“你对执行力见解这么深刻，你们公司成立了十多年怎么才不到二十人呢？似乎你们公司没啥执行力啊。”台湾哥们儿当即受了内伤，晚上回到酒店吐血一升。

我也很怕大家问我一个问题：“老王。你又凭什么写这本书呢？你们公司不一样有各种人的问题吗？”说实话，我真的比较汗颜，我告诉客户不要犯的很多错误我们公司同样在犯，作为一个知识性的公司，我们一样有不少骨干“离家出走”，甚至有人走后还不忘往锅里扔块石头……但是，这些都让我反思，让我成长。我也希望与大家共同成长。

在这本书中，我能写的只是冰山一角，不同企业情况差异太大，难以找到公式。不过天下万物都有用途，给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横；我给大家扔一块砖头，希望把大家心中的玉引出来。一口想吃个胖子的人，结果就是得了肠胃炎，最终请吗丁啉帮忙。所以用人这么博大精深的事情更需要从长计议。如果看到这本书写得不够全面，不要骂我，而要在心里说：“王洪浩，你辛苦了。”如果有说不完的话，请发邮件到：david.wang@cost—killer.com。

在这本书的写作过程中，书的名字就改过好几个，甚至为此还与朋友面红脖子粗地争论过。但是正所谓没有争辩就没有真知，在大家齐心协力地争论下，这本书的名字最后定为《别做不懂用人的傻瓜》。在这里，我要特别感谢我的朋友们对我的支持，尤其要感谢我的同学陈勇，虽然他时常讥讽我的发散性思维，但他最后还是认可了这个书名。我想他本身就是从事出版和研究工作的专业人士，他说行问题应该就不大了吧。

王洪浩