中国营销从终端拦截到直控终端，再到终端全媒体化。当iPhone、iPad成为美丽的终端，《快消品价值再发现》就是一部通行全媒体化的百科全书，为你全新演绎中国市场营销嬗变轨迹。

快消品终端管理有四大要素，即终端、行业、业态和行为。作者彭传新，博士、高级经济师、湖北中烟集团市场营销负责人，提出了快消品六维管理模型——终端6S管理模型，为挖掘终端价值、提升终端价值提供管理范式。

《快消品价值再发现》：一部关于快消品终端价值研究与提升的理论实践手册。

如何科学有效地利用终端和管理终端，营销学者和管理者需要运用科学营销的思想，建立一套终端管理的思维模式，提出一套行之有效的终端管理思路。

《快消品价值再发现》作者彭传新跨越自己所在的行业，站在快速消费品的角度，对终端管理要素进行分析、提炼和归纳，认为终端管理包含四大要素：终端、行业、业态和行为。对终端管理要素进行分析后，提出了快消品六维管理模型：位置管理(site)；结构管理(structure)；服务管理(service)；助销管理(sale-promotion)；系统管理(system)；控制管理(sup-control)，合称终端6S管理，将终端管理纳入科学范畴，为挖掘终端价值，提升终端价值提供管理范式。

上篇 快消品终端管理四要素

 第1章 终端要素

1.1 终端战时代题材

1.2 终端战时代格局

1.3 终端战演化趋势

 第2章 产业要素

2.1 消费品品类框架

2.2 快消品品类框架

2.3 快消品品类比重

2.4 快消品品类特征

 第3章 行为要素

3.1 快消品需求行为

3.2 快消品购买行为

3.3 快消品情境行为

3.4 快消品消费行为

 第4章 业态要素

4.1 陕消品业态类别

4.2 快消品业态特征

4.3 快消品业态功能

4.4 快消品业态进化

4.5 快消品业态组织

4.6 快消品业态行为

4.7 快消品品类管理

下篇 快消品终端管理六维度

 第5章 位置管理

5.1 店外网点位置分布

5.2 店内布货位置选擇

 第6章 结构管理

6.1 终端零售客户分类

6.2 终端类别出货结构

6.3 终端业态利润结构

 第7章 服务管理

7.1 终端消费服务项目

7.2 终端客户服务项目

7.3 终端服务组织体系

 第8章 助销管理

8.1 快消品终端促销类别

8.2 快消品终端促销优化

 第9章 系统管理

9.1 厂商分销渠道系统

9.2 快消品物流系统

9.3 快消品资金流系统

9.4 快消品信息流系统

 第10章 控制管理

10.1 快消品终端监督管理

10.2 快消品终端控制管理

附录 快消品终端价值提升

参考文献

后记

第1章：终端要素

1.1 终端战时代题材

1.1.1 终端起源

回顾中国经济市场化的历史，我们经历了从强调质量(“质量万里行”)到强调形象(“CIS旋风”)，从强调品牌(品牌热)到强调广告(“标王”现象)，从强调服务(实行“三包”和终身服务)到强调细节(细节决定成败)，从强调执行(执行力)到终端为王，从渠道战到价格战的不同阶段。但是，这些管理理念和实战经验都没能够将企业引向持久的成功。

对海量的管理文献信息进行地毯式搜索和探讨后，我们看到的是终端现象，看到的是终端局部和环节的操作经验，以及大量口号式的管理理念。终端操作的极端行为及其带来的灾难结局令人触目惊心。

终端，是中国企业管理者借用计算机终端概念，形象描述产品分销渠道末端的一个概念。迄今为止，终端概念的诞生已经有十年时间。实际上，终端的本质是市场上各种零售业态的通称。作为产品最终的出口，它决定产品价值的最终实现，因此对终端的关注和研究显然非常重要。

“终端为王”、“终端制胜”是曾经一度让中国企业兴奋、躁动和迷失的两个管理理念。丝宝集团的舒蕾靠打造终端而崛起，又因终端非理性操作而沦陷，这给中国企业管理者敲响亍警钟：终端需要的是理性的管理，而不是浮躁的操作。

1.1.2 舒蕾终端

说起终端管理理念向中国企业管理的渗透，不得不提到丝宝集团及其洗发水品牌舒蕾。

凭借独特的终端渠道模式，2000年舒蕾以年销20亿元、15％的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，形成了宝洁、丝宝、联合利华三足鼎立的市场格局，也因此获得了“终端之王。”的标志性称号，并且扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗，引领了一场“终端为王”的渠道管理革命。

然而，好景不长，从2002年开始，舒蕾销售额已跌到10亿元以内，至今也没看到重振迹象。

1.终端之王

20世纪末，舒蕾发现，宝洁等洗发水巨头往往只重视广告等空中战略，而忽视地面促销。于是舒蕾确立了从地面终端制造突破口的策略，在渠道终端与宝洁等展开争夺战。以终端为基础，舒蕾组织了超过万人的终端促销队伍，全方位、立体式地展开终端促销，并迅速取得成效，在短短几年内，就实现了销售收入超20亿元的目标，成功打人了中国洗发水市场的第一阵营。

2.终端之亡

单一的终端大规模促销手段，将舒蕾引向成功，又迅速把舒蕾带入失败，昙花一现之后舒蕾迅速开始衰落，以至于退到了几年前的水平。不完善的“终端制胜”管理理念和浮躁的大跃进式的对终端价值的浩劫，导致了舒蕾的终端之亡。

推拉策略不平衡是导致“终端之亡”的原因之一。洗发水独特的消费特征和购买行为特征，决定了它在营销上必须同时依靠渠道推力和品牌拉力。通过以广告为主的拉式策略建立品牌形象，在消费者头脑里形成积极联想，形成足够的品牌消费预期和品牌拉力，这是快消品市场启动和维持的前提和保证。以广告为主的空中策略建立起顾客心智体验之后，快消品营销价值的实现还需要通过终端管理的地面策略以建立顾客消费和购买的场所体验，才能最终实现其消费价值。因此，快消品营销的成功需建立空中拉式策略和地面推式策略的有效平衡。而舒蕾过分依赖地面策略，忽视了品牌拉力的建立，没有品牌高度，就没有品牌势能，没有消费预期，终端短期促销形成的短期消费行为没有品牌忠诚度，在宝洁等强大的品牌拉力下，容易形成品牌转换。在宝洁等跨国企业强有力的空中策略和地面策略的双重力量驱动下，消费者迅速转移，舒蕾品牌销量迅速下滑就在情理之中了。

终端系统管理缺乏是导致“终端之亡”的原因之二。终端管理是一项系统工程，涉及品牌和产品与商圈匹配、品牌和产品与终端类别匹配、渠道长度和终端宽度平衡、终端服务和监督管理、终端渠道的冲突协调管理等。在渠道模式上，舒蕾采取了短宽渠道模式，缩短了渠道长度，导致了渠道管理下沉，提高了渠道管理深度，但同时扩大了渠道宽度。过宽的终端渠道宽度，降低了单位终端的市场覆盖面，带来了单位终端的规模经济下降，加大了管理难度。在宽度扩大的渠道上，每个管理者都将面对更多的管理对象，也将面对更多的管理事务，难免会管理不到位或服务不到位，管理效率大大降低，表现在销售上就是销售额的锐减。同时，舒蕾通过对终端的过度的大量投人，引发了洗发水行业的终端革命。但终端资源毕竟有限，随着跟随者对终端的争夺，终端资源紧缺，渠道权力迅速向终端倾斜，造成“厂商”失衡，使终端权力急剧膨胀，引发渠道冲突。厂家在终端的地盘争夺，透支了终端价值，终端之战演化成了一场消耗战，其结果是终端权力的恶性膨胀和渠道话语权向终端全面集中，生产企业议价能力全面丧失。为争话语权，舒蕾所付出的成本已经大于收益，不得不在终端局部撤退，而撤退的结果就是市场的丧失。

终端同质竞争过度是导致“终端之亡”的原因之三。舒蕾崛起的奇迹，使竞争者竞相模仿，加入了舒蕾发起的终端拦截大战。过去由舒蕾独家占据的终端拦截，突然变成一场终端抢夺战，各竞争商家都派出大量的终端促销队伍，聚集在零售卖场，争夺有限的顾客，使得终端拦截效果大大降低。赖以生存的基础消失，销售下滑，舒蕾走向衰退就成为必然。舒蕾终端模式的成功曾经给中国洗发水企业带来了希望，激发了本土企业挑战跨国巨头的勇气。但是短暂的兴奋之后，战术的短期效应很快显现出来。苏醒后的宝洁迅速发起了三大战役：广告拉销战、拦截反击战和价格战，以对付舒蕾的终端拦截。首先，宝洁在中央电视台投入巨额广告，对舒蕾在空中进行堵截；其次，加强了终端促销，尤其是二、三级市场的终端促销，在地面对舒蕾进行围堵；最后，推出了团购9.9元一瓶的特价潘婷洗发水，对以价格和渠道制胜的舒蕾以致命打击。舒蕾销量大幅下降之时，正是宝洁销量大幅上升之际。面对宝洁等跨国公司全面而强大的反攻，舒蕾终端战术的优势逐步瓦解。

P3-5

在任何一本西方市场营销学教科书上，恐怕都找不到“终端”这个词，这是一个充满着太多中国意味、弥散着太多本土气息的词汇。

想当初，当绝大多数的中国企业还是靠“点子大王”指点迷津之时，当以宝洁、联合利华为代表的跨国公司，凭借科学的营销精神、系统的营销思维、规范的营销策略，在中国市场摧枯拉朽、横扫一切之际，有谁能想到，终端会在中国本土企业“诺曼底登陆”，以此展开绝地反击，在洗化、手机等行业一举奠定了领先优势，并诞生出舒蕾、夏新等明星品牌。一时间，“终端拦截”、“渠道为王”、“通路精耕”被中国企业奉为经典。

终端在中国市场的重要性，从本质上源于中国市场的特殊性。那些初涉中国的跨国公司从来没有遇到过像中国这样的一个市场：人口如此众多，地域如此广阔，差异如此巨大，结构如此庞杂，信用如此复杂。在这种背景下，跨国公司原本行之有效的以“全国总代理”为主要形态、以“厂商配合、推拉结合”为主要机制的渠道模式显然无法因应这种复杂的渠道环境，相反只能导致渠道失控；同时，中国消费者不能从其他渠道获取到充分的消费信息和知识，也使得终端销售人员对消费者最终的购买决策有着举足轻重的作用，所谓“终端拦截”即为如此；另外，其他休闲娱乐活动的缺乏，也使得大多数中国消费者将“逛商场”当做是一次举家出游的机会，在漫无目的的闲逛中，终端展示和促销更能有效地激发消费者的冲动性消费。

但是，成功来得太突然，同样，也消失得很迅速！

当本土企业还没有从“终端制胜”的欣喜中完全清醒过来的时候，马上发现自己已陷入了新的麻烦之中：有限的终端资源导致了愈来愈巨额的终端投入，同质的终端运作导致了愈来愈恶性的终端竞争。这样，“你方唱罢我登场”、“各领风骚三两月”、“城头变幻大王旗”——本土企业不仅没有了引以为豪的“终端优势”，反倒陷入了无法自拔的“终端陷阱”。

从巨大的成功到巨大的失落，真是“成也萧何，败也萧何”！

当然，这种反差也引发了一些理性企业的思考：如何正确理解终端价值？如何全面构建终端系统？如何规范实施终端管理？如何从粗放的终端营销过渡到精细的终端营销？

这本书就是这种思考的结果。

作为一名多年从事营销管理工作的资深业者，彭传新在充分的实践基础上，经过深刻的思考，对快消品的终端营销进行了全面系统的研究。这不仅仅是对作者实践经验的简单总结，更是结合了他在攻读市场营销专业博士学位时深入进行的理论分析。终端管理的四要素，以及六维管理模型的提出，将终端研究提升到一个全新的层面，即视角从实践转向为理论，形式从零散归整为系统，内容从经验升华为知识。

因此，我相信，这本书的出版，一定会对提高中国企业的终端管理水平发挥重要的作用。

是为之序。

汪涛

2010年岁末于珞珈山

经过近两年的研究总结，这部关于营销终端价值研究与提升的拙著终于完稿了。本书的出版得到了中南财经政法大学宁昌会教授的鼎力支持，得到了我的导师汪涛教授的悉心指导，得到了我的同事杨德春、王诚等的热心帮助，得到了武汉烙印机构饶海华女士的大力帮助，在此一并致谢！

由于作者研究水平所限，书中必有许多瑕疵，敬请专家学者评判指正。“所有的益处都是批评带来的，得不到批评的人最终会失败”，也感谢那些对本书提出批评的读者。

彭传新

2010年11月儿日

于CA907北京到圣保罗的飞机上