在《三维谈判》一书中，拉克斯和西贝尼厄斯为学者和一线谈判人员提供了全新的、重要的独到观点。两位作者拥有大量丰富的交易实践，又具有很强的分析背景，他们提出，谈判人员在需要考虑重要的、错综复杂的谈判时，可以采用巧妙的方法对问题加以组织。拉克斯和西贝尼厄斯重点强调了谈判过程中经常被其他作者忽略、或者未引起充分重视的侧面，即谈判桌外的举措，以便设置和重新设置谈判，使之对自己最有利。这本书既创意独特，又具有显著的指导作用。

在讨价还价的谈判桌前，哪些举措会达成抑或断送最重要的交易？

大多数谈判人员陷入了“双赢与输赢”的思维定势，把关注的焦点放在谈判桌的正面交锋上。本书作者戴维·拉克斯和詹姆斯·西贝尼厄斯奉劝谈判双方把目光放远，超越谈判桌上的战术。具有说服力的战术只是作者开创性的三维谈判法的第一个层面。第二个层面交易设计阐述了谈判人员如何系统地预见和创造性地安排协议的结构，从而揭示交易的经济和非经济价值。而真正使拉克斯和西贝尼厄斯的三维谈判法脱颖而出的则是它的第三个层面：方案。在谈判桌上露面之前，三维谈判人员会主动采取措施，他们可以先“设置谈判桌”，为其后巧妙的战术斡旋奠定基础。

三维谈判方案是怎样的？谈判人员在谈判桌以外采取行动，确保用适当的顺序，找到适当的相关方，以解决适当的问题。同时把适当的利益纳入进来，在适当的时候，带着适当的预期，面对适当的无交易替代方案。这些谈判桌以外的新举措往往能对谈判结果产生重大影响。

如果不采用把方案、交易设计和战术三者相协调的三维谈判法，那么只能在三维世界里使用一维战略。本书以大量切实可行的步骤和引人人胜的案例，阐释了高明的方案加上目光独到的交易设计，如何使你在谈判桌前坐定后，就能达成理想的协议。

引言 

第一部分 概述——三维谈判概要

第一章 谈判的三个维度

第二章 对协议进行三维障碍审核

第三章 拟定三维战略，克服障碍

第二部分 安排适当的谈判——“在谈判桌以外”

第四章 确定适当的相关方

第五章 明确所有的适当利益

第六章 确定适当的无交易替代方案

第七章 明确适当的次序，确定适当的基本步骤

第三部分 怎样设计能创造价值的交易——“在绘图板上”

第八章 向“东北方向”前进

第九章 巧妙地楔合差异

第十章 达成持久的交易

第十一章 就交易的精神进行谈判

第四部分 强调解决问题的战术——“在谈判桌上”

第十二章 影响对方的看法以主张价值

第十三章 解决共同的问题以创造和主张价值

第五部分 实践中的三维战略——“让他们按你的想法办事”

第十四章 逆向绘图，制定三维战略

第十五章 思考要像战略家，行动要像投机分子

作者的话

注释

作者简介

第一章 谈判的三个维度

为什么我们每个人都长着两只眼睛？

当然，一个原因是作为备用：万一我们遭遇不测或罹患疾病，失去了一只眼睛，那么我们还有另一只眼睛可供使用，这很好。不过，还有另一种考虑。眼睛与别的器官不同，比如肾脏或者肺。因为长了两只眼睛，我们才具有把世界看做三维空间的特殊能力。是的，只凭一只眼睛也完全可以活得很好，世界上也的确有许多只靠一只眼睛看东西的人。不过，两只眼睛使我们的视野具有纵深感，它的好处是极其显著的。用两只而不是一只眼睛来观察事物时，原本是平面的世界就变成了立体的，而且凹凸有致、纷繁复杂。

这本书的内容是从三维的角度看待世界。具体地说，就是探讨如何谈判，以便认可并充分利用人际交往中变幻莫测的复杂性。我们把这种方法称为三维谈判，因为它是利用三个各不相同的维度，来达到完美的谈判效果。不过，在深入探讨我们的具体方法之前，还是让我们先来了解一下与它相对应的，即我们称之为一维谈判的问题。

一维谈判

事实是，在这个世界上，一维谈判人员随处可见。不过，我们可以把他们大致归为两类，因为本章只是概论，我们在这里姑且把这两类分别叫做“输赢”式和“双赢”式。不管你是久经沙场的行家里手，还是初出茅庐的职场新人，都能一眼辨认出这两种人。他们竞相主持和召开研讨会；他们在学术期刊上展开针锋相对的论战；此外，许多情况下，他们在谈判桌上奋力厮杀，一决雌雄。

“输赢”式谈判人员属于老派，虽然你会发现，他们当中的许多人仍活跃在董事会议厅、大会堂的地下会议室、临时租用的会议室和其他谈判场所。他们的书架上塞满了关于怎样与对手斡旋的手册，如罗伯特·J.林格（Robert J.Ringer）的《威吓谈判》（Winning Through Itimidation）和吉姆·坎普（Jim Camp）的《从拒绝开始》（Starting with No）。他们顽强抗争，锱铢必较，想尽一切办法争取最优惠的价格，赢得最大的利益，等等。他们在谈判桌前坐下，打算离开时不仅要拿走自己应得的一份，还要尽量把对手应得的那一份也拿走。

相比而言，现在双赢式谈判人员在一段时间内代表了新的潮流。他们承诺的是全新的解决方案、更大的价值、更融洽的关系。论述双赢式谈判的众多文献强调的是谈判双方的合作潜力，比如极具参考价值的著作《谋求共识》（Getting to Yes）和《克服分歧》（Getting Past No）等。双赢式谈判不是指人们凑在一起，策划己方必须采用什么策略，以便在谈判桌上获取比自己应得的份额更多的利益；更准确地说，他们是要召开集思广益的会议，提出有创意的解决方案，把相关各方的“蛋糕都做大”。

根据经验，你也许会感觉到，这两种方式各有其内在的利弊。是的，咄咄逼人的“输赢”式谈判人员有时能够达成条件优惠的交易。但是，、在此过程中他也许会使双方的关系遭到破坏，错过更具新意的协议，甚至造成僵局，致使前景看好的商讨出现不必要的中断。（虽然，我们在后面的章节将会专门强调：某些情况下，中断商讨是必要的。）

热情诚恳的双赢式谈判人员也许把着眼点更多地放在创意上，他交的朋友也必然更多，但他在艰难的交涉过程中却可能比较软弱。谈判结果是平等的交换，己方不总是得到实惠。不够成熟的双赢式谈判人员也许会为了谋求长期关系的缘故，放弃此刻唾手可得的利益。

这么说，“输赢”式和“双赢”式谈判人员之间的差别是再大不过了，对吗？不对。实际上，我们发现，他们在本质上极其相似：他们都是一维的谈判者。他们都是把注意力完全集中在谈判中的正面交锋和战术方面。在他们看来，谈判主要是在谈判桌上展开的活动，当然不光包括会议室，也包括虚拟的谈判桌（电话、传真、Email等）。

这两类谈判人员提出的忠告都主要着眼于怎样与对方直接交锋。在“输赢”式谈判者看来，他们的忠告是怎么想办法抓住对方的弱点；谁该先出价；要提出哪些要求；怎样说服对方放弃反对意见，怎样解读身体语言，如何以退出谈判相要挟；以及怎样用名目繁多、五花八门的策略来获取利益，比如谈判者在谈判进行到某些关头时扮演“没有实权的代理人”的角色，或者上演“一个唱红脸、一个唱白脸”的老戏，等等。

而“双赢”式谈判的指导手册则说明该怎样建立信任、保持沟通顺畅、探索谈判立场背后的真正利益、构想全新的替代办法、避免跨文化的失礼行为，以及怎样巧妙斡旋，成功地粉碎强硬对手所采用的战术等。不过，请注意，我们会再次发现：这里的焦点依旧是策略。选手是预先选定的，棋盘也已经摆好；剩下的只是就地展开比赛，不管你采用何种战术都一样。P3-6

你为什么挑选这本关于谈判的书？

也许是你发现自己参与了或者期望自己将来会参与某些谈判活动。也许你刚刚经历了一场艰苦的谈判，你觉得自己本来应该表现得更出色。也许你放眼自己的事业和生活之路，看到前面隐约可见的重大的谈判事件，觉得需要学习。而可能性最大的则是，你相当频繁地参与谈判，所以你随时在搜寻新的、更好的谈判方法。

这本书对你会有帮助。

我们多年来一直在促成交易的达成。我们为众多公司和多国政府就其极具挑战性的谈判提供咨询。我们系统地对谈判进行分析，并把我们掌握的内容传授给高层管理者、政府高层官员和哈佛大学及世界各地的MBA学员们。我们在长期从事交易、与交易方打交道的过程中，对主导大多数谈判模式的不满日益加深，直到今天，仍然存在对谈判不正确的认识。

问题在哪里？大多数谈判人员把注意力集中在谈判过程的一个层面上。用我们的术语来说，他们是“一维”的，他们欣然接受的这唯一一个层面就是战术。一维谈判者认为，谈判主要是谈判桌上发生的事情。在他们看来，要准备的主要是谈判的过程和战术。

但是，这种一维谈判法往往把金钱白白地留在谈判桌上，而不是收归囊中。在对方似乎握有所有好牌的棘手谈判中，这种办法是不够有效的。对常见的交易困难，如涉及多方而不只是双方，涉及举步维艰的内部和外部谈判，以及日程不断改变等，这种一维方法的适用性很差。它会使交易不够完美，造成毫无必要的僵局，甚至激化本来可以避免的矛盾。

我们有更好的办法，这个办法鼓励你从三个而不是一个层面展开谈判。我们创造了“三维谈判法”这个词，用来描述我们的办法，并把它与大多数其他谈判方法相区别。

我们的第一个维度即战术，这是大家熟知的。战术是指你在谈判桌上说服对方的举措，以及你正面与对方交锋时你来我往的过程。高明的战术可以达成交易；拙劣的战术则能够破坏交易。

我们的第二个维度即交易设计，它包括的内容不光是谈判中显而易见的正面接触。交易设计者懂得怎样深入表层以下，发掘经济以及非经济价值。要想为各方创造价值，他们就要用系统的方法来设想和构建创造性的交易结构。

我们的第三个维度即方案，它是指扩展到谈判桌以外的举措，以形成和重新形成对三维谈判者有利的局面。我们在一笔笔交易之后看到了相同的结果：一旦相关各方和相关问题被确定，谈判场合被安排好，谈判游戏就大局已定了。相比而言，三维谈判者会在会议室露面之前就掌握主动。他们在谈判桌下采取行动，形成可能的前景最看好的局面，并为战术交锋做好准备。他们“设置谈判桌”，保证与适当的相关方接触，按照适当的先后顺序，解决涉及适当利益关系的适当问题，在一次或者多次适当的谈判中，在适当的时间，抱着适当的预期，如果达不成交易，面对适当的退出谈判的后果。如果谈判桌上的方案不够理想，就要重新设置谈判场合，使之对自己更有利。我们会向你表明，巧妙的方案加上适当的战术，能够产生意想不到的结果，而如果单凭战术手段，无论怎样技艺高超，这个结果都是无法实现的。

所以，在本书中，我们努力使一整套完全不同的关于方案、交易设计以及战术的观点和技巧更加巩固。这些观点来自于现实生活，也就是你身处的实际情况，同时，经过大量的实践，这些观点也得到了许多对谈判持有鲜明观点的人的深入研究和检验。我们有理由相信，在实践检验和严格的学术研究相结合的基础上写出的这本书，一定能够对你有所帮助。

在“概述”中，我们首先对三维谈判这一整套办法进行概述。第一章描述了我们的三个层面，接下来的一章旨在让你熟悉并接受几个关键步骤：

找到协议的障碍

采取行动克服这些障碍

通过“三维障碍审核”，我们会向你表明有哪些谈判桌上和谈判桌以外的协调举措最有可能帮助你克服能察觉得到的障碍。

在“概述”(第一章到第三章)之后，我们转向了由多个章节构成的几个部分，每个部分涉及一个维度，不过是以从后往前的顺序(三一二一一)，以体现典型的三维谈判者怎样步步为营地应对棘手的交易局面。第四章到第七章说明了怎样在谈判桌以外采取行动，设计适当的方案(第三个维度)。第八章到第十一章阐释了如何在“绘图板”上设计创造价值的交易(第二个维度)。第十二章和第十三章说明要强调解决问题的战术(第一个维度)，并把这些战术带到谈判桌上。最后一部分内容(第十四章和第十五章)说明了怎样全面深入地透析三维谈判法在实践中的应用，并把它们整合起来。你会发现，我们在这本书里，从头到尾都在从我们作为顾问的经历和我们所知晓的真实案例中汲取养分，一直在阐述我们的三维框架在实践中的应用。有时候，出于保密的顾虑，我们没有透露或者修改这些谈判的某些侧面，但我们保留了它们的精髓和更为广泛的指导意义。

你在阅读本书时很快就会看到，三维谈判法有个鲜明的特点：一个层面的问题也许要在另一个层面寻求解决。用类比的办法很容易理解：一个具体的商业问题，有时候起因于一个看似不相干的领域，例如一个生产问题其实源于财务问题，反之亦然。你会发现三维谈判法中的一些规则：如果你把注意力主要集中在谈判桌上该干什么，那么你的谈判武器可能太少了。有时，加强战术研究和正面交锋的力度也许不起作用。如果隐含的问题是方案存在缺陷，就要在谈判桌以外进行修改，而这种情况下要加强战术很可能产生反作用。

如果你没有看到谈判的三个维度，最后的结果可能是你在三维的世界里充当了一名一维选手。你也许始终找不到解决最重要的谈判问题的正确答案。但是，当你睁开双眼，看到了广阔的三维视野，你成功的几率就会大大提高。如果你知道该看哪里，该寻找什么，就常常能够找到理想的协议和战略，梦想成真。我们希望这本书对你有所帮助。

我看到伟大的交易人员往往花费数年时间完善自己的谈判技能，而拉克斯和西贝尼厄斯抓住了这种技能的精髓。

——戈德曼·萨克斯公司前任主席和高级合伙人、总统外交情报顾问委员会主席 斯蒂芬·弗里德曼

这是一本一流的著作。面对棘手交易的读者、哈佛大学的MBA和高级管理者，都会从本书极具参考价值的案例研究中获益匪浅。我向大家大力推荐它。

——百仕通集团高级主席、创办人之一 彼得·G.彼得森

在职业生涯中，我与两位作者在一些极具挑战性的谈判中有过切身合作。在为股东实现数千万英镑的价值方面，他们的三维谈判方法发挥了极其重要的作用。

——3i集团股份有限公司CEO 菲利普·耶

书里明晰而独创的概念对诺华制药公司许多至关重要的协议起到了难以估量的作用。

——瑞士诺华制药公司主席兼CEO、医学博士 丹尼尔·瓦塞拉

三维谈判法在雅诗兰黛公司的多个层面得到应用，均取得良好效果。这本内容扎实的著作提供了大量生动的例子。

——雅诗兰黛佘司总裁兼CEO 威廉·兰黛

本书对怎样克服达成交易的障碍提出了切合实际的忠告。

——《谋求共识》的合著者 罗杰·费希尔

本书是两位谈判大师对重要的谈判战略和技巧所作的旁征博引、才思过人的阐释。我听从他们的告诫，在复杂的保健领域取得了巨大的成功。

——波士领贝斯以色列女执事医疗中心总裁兼CEO 保罗·F·利维

本书提出了对待谈判的一种行之有效的新方法。它对我们壳牌公司处理交易问题具有深远的影响。

——壳牌公司开发与生产部门主管 马尔科姆·布林迪德