批判浪漫主义领导力
值得庆幸的是,近年来越来越多的中国企业开始重视领导力,但同时,企业对于领导力的误解令人担忧。在领导力领域,弥漫着不切实际的浪漫主义情绪。
以泰勒制为代表,古典浪漫主义把人当牛马、当机器,把工作分解、分解再分解,变成一串串动作,把管理变成制定、优化规章制度流程。今天看来,古典浪漫主义仍然盛行。笔者听过太多的企业家感叹:企业做大了,感觉管理跟不上了,然后就着手建立庞杂的规章制度流程,美其名日:加强管理,而效果却适得其反。
以Warren Bennis为代表,现代浪漫主义把人当劳动模范,要求领导者是圣贤,“修身,齐家,治国,平天下”,展现领导魅力,不倚重position power(权位),靠charisma(个人魅力)把广大工人的脑子洗了,漂白了,烘干了,染色了。在“圣贤,,领导人的感召F,广大工人不计较地位高低、待遇好坏,把单调的工作当成意义重大的为人民服务。可惜,这样的“圣贤’’领导人,这样的“弱智,,员工,至今没有出现过。
新旧浪漫主义管理理论纸上谈兵,对人性有不切实际的假设,无视员工、客户、股东、管理层之间的利益冲突,美化企业经营唯利是图的本质。因此,我们有必要向浪漫主义领导学宣战,打破领导力的神话,特别是我们对于领导力的五个误解。
误解一:不同企业、不同行业、不同层级,需要不同的领导力。这是对领导力最劳民伤财的误解。
实际情况是,领导力作为领导人的内在品质,是放之四海而皆准的,不因行业、企业、层级而改变。古今中外皆然。否则,就不能解释为什么郭士纳在运通卡能够成功,在食品和烟草行业能够成功,在IT行业也能成功。正是因为领导力放之四海而皆准,高管才可以跨行业流动。
误解二:领导力等于影响力。
这是对于领导力的最煽情的误解。太多的人把领导力等同于影响力,进而把影响力等同于影响和沟通技能。影响和沟通技能,如果不以诚信为基础,就是“忽悠”。真正理解影响力的人懂得,影响力不是121才,不是沟通能力,不是说服技巧,不是激励手段。
一位美国的领导力专家认为,最近的全球金融危机,就是领导人滥用影响力的结果。影响力不仅不是领导力的本质,影响力甚至不是领导人成功的标志。一方面,我们目睹过太多善于哗众取宠而一事无成的领导人;另一方面,我们目睹过太多不善言谈但力挽狂澜的领导人。希特勒可谓追随者众,可是,他曾将德国人民引向何处?
误解三:领导力等于执行力。
这是对于领导力最急功近利的误解。很多企业家对成功的解释是自己战略英明,对失败的解释是手下管理团队执行不力。所以,执行力一时间成了炙手可热的时髦语。目前的执行力课程,真正讲执行力的,强调的是服从,没有借口、高压、项目管理工具。执行力真正讲得好的,讲的却不是本来意义上的执行力,而是战略思维、决断力和感召力。领导力的实质,不是执行力。在很多情况下,有战略思维的领导人选择的不是“执行”,而是“不执行”。正所谓,“将在外,君命有所不受”。
误解四:领导力等于N个好习惯。
这是对领导力最完美主义的误解。汉语词典中可以用来形容人的褒义词恐怕有成百上千条,都可以用来形容一个优秀的领导人。领导力难道就是众多个人优秀品质的总和吗?我认为不是。伟大的企业领导人一定有极少数共性,尽管他们有各自的缺点。这些共性就是领导力的核心,而其他品质都是可有可无的。减少领导力要素的数量,像《孙子兵法》为将领制定的标准那样,可以更好地理解领导力的本质,从而更好地发现和发展领导人才。 误解五:领导力等于情商。
这是对领导力最庸俗的误解。情商是一个庞杂的、不科学的概念。这一点,已经成为众多心理学家的共识。把领导力等同于情商,等于把领导力庸俗化了。我们日常生活中说一个人情商高,浮现在眼前的大多是一个长袖善舞、八面玲珑的人物形象,这显然与我们希望的领导人原型相差甚远。
关于领导力,两千多年前的《孙子兵法》就有了明确的说法:“将者,智、信、仁、勇、严”。领导力的核心是领导人的心理品质,不是领导人的领导技能。这是《孙子兵法》给我们这些关注领导力的人的最大启迪。请大家想一想:企业到底有没有建立一套没人读得懂、记得住的领导力标准?
领导人才的标准:简单+性感
领导人才的标准放之四海而皆准,古今中外皆然。企业大可不必劳民伤财地“重新发明轮子”,而只需给这些通用标准赋予一个个性化的诠释。让我们看看伟大的企业领袖们是如何诠释领导人才的标准的。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇一开始也没有想清楚领导人才的标准,但是,他花了很多精力思考这个问题,终于用三个E代表他对通用电气领导人才的选拔标准:第一个B——EnergY,做事情要有激情;第二个E——Energize,作为一个领导干部,要让自己的团队做事情有激情;第三个E——Edg,勇气。对人对事要敢于采取果断措施,以确保公司生存和发展。后来,杰克·韦尔斋慌得3个E还不够,于是再补充一个E——Execute,执行,即完成使命的效果。前面三个E是为领导人才设定的能力标准。第四个E是业绩标准。杰克·韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说:我的工作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然,我也要除去杂草。杰克·韦尔奇喜欢早期发现人才,持续关注他们,不断给他们新的更大的挑战。他给他们具体的建设性的反馈。他和他的高层团队定期、系统性地“煮酒论英雄”,其间所用领导人才标准,正是这四个E。
苹果电脑的创始人史蒂夫·乔布斯,对领导人才及所有员工有两个判断标准:第一,要聪明。这位富有传奇色彩并且以霸道著称的董事长最受不了的人就是笨人。第二,要有激情。这位以完美主义者著称的董事长认为,只有对工作有激情的人,才能够把事情做得好上加好。
盛大创始人陈天桥只用达到三个标准的人当领导:好人,明白人,能人。好人,就是要求一个人有基本的诚信,与人为善。明白人,就是在自己的岗位上知道该做什么,以及为什么这样做。能人,就是有本事为企业创造价值的人。
联想创始人柳传志对领导人的要求有三条:搭班子,定战略,带队伍。这是对于领导人才该做好什么的要求,但是,什么样的人才能够搭好班子,定好战略,带好队伍?柳传志的具体想法并不广为人知。12-15