在一个公司里，中层起着承上启下的关键作用，他们搭建起了高层与基层互通的桥梁，将高层的决策予以接收、消化，并监督基层有效执行。一个公司如果忽视了中层，忽视了与中层有关的危机，就会非常危险！在本书中，余世维博士将为您揭开“中层”的重重迷雾，找到应对“中层危机”的金钥匙。

当人们习惯于将目光聚焦于企业高层时，却忽视了另一个重要群体——中层。事实上，中层的作用无可替代——他们既是企业决策的接收者，又是监督决策顺利实施的执行者。换句话说，没有中层，企业的任何英明决策都只是纸上谈兵！

中层发挥着怎样的作用？

如何从中层内部选拔人才？

如何培养中层？

在企业面临危机时，中层扮演着什么角色？

处于不同发展阶段的企业究竟需要怎样的中层？

余世维博士将为您揭开“中层”的重重迷雾，找到应对“中层危机”的金钥匙。

第一章 什么是中层

 案例：毕业后想来日本工作吗

 第一节 中层的作用

高层对中层

 案例：长虹酒店的中层

基层对中层

 第二节 中层的济济与平庸

监督力不足

 案例：会泡咖啡的小韩

指导力欠缺

 第三节 中层的竞争与淘汰

设置过渡岗位

培养储备干部

 案例：不能升职的钱经理

 案例：谁会是海尔的接班人

 案例：聪明的陈小姐

 第四节 中层的扶植

职业经理人的教育与培养

 案例：年轻的副驾驶

职业化的内涵及养成

第二章 高层对中层的观察与期许

 第一节 指令或要求的传达

理解高层的指令或要求

传达高层的指令或要求

 案例：三国外长会议的幕后故事

 第二节 对企业供应链的支持

高层与中层之间的链接

 案例：为中非论坛保驾护航

中层与中层之间的链接

 案例：都是断链惹的祸

 案例：富有挑战性的栏目制作

中层与基层之间的链接

 案例：高中学历的超商店长

虚拟办公室与虚拟团队

 案例：泰国盘古银行

 第三节 中层与基层能力的提升

从高层看中层

 案例：礁溪老爷大酒店总经理——沈方正

 案例：拓宽空中走廊的有效方法——RVSM

 案例：从公务员到珠宝业总裁

 案例：读莎士比亚著作的甘小姐

 案例：明星教练严晓翠

从中层看基层

 案例：肯梦学院的美发概念

 第四节 公司的危机

危机一：核心人员逐渐离职

 案例：广受欢迎的酒店服务生

 案例：看到西蒙没有

危机二：基本客户突然减少

 案例：国宾花园酒店的致歉信

 案例：韩国麦当劳的手机点餐服务

危机三：公司的运营成本不断升高

 案例：不堪重负的东方航空

危机四：产品竞争力持续下滑

 案例：了不起的台湾地区新竹科学园区

危机五：公司扩张后，人员、产销、物流、资金无法管理

 案例：垮掉的外语学校

危机六：供应链的断裂

 案例：从源头盯起

 案例：暴风雪的考验

第三章 中层缺人的阶段性和时机性

 第一节 创业期

创业期公司需要的中层类型

关键点和手段

干部评量表

 案例：不能胜任的叶小姐

 第二节 成长期

成长期公司需要的中层类型

关键点和手段

 案例：江淮汽车的服务理念

 第三节 稳定期

稳定期公司需要的中层类型

症结和手段

 案例：“嘉禾神话”的终结

 第四节 衰退期

衰退期公司需要的中层类型

 案例：“修理”福特的飞机先生

目标和手段

结语

公司当中一个指令的传达，一定是中层从高层那里接收了指令，再把它传达给基层。那么中层和高层之间出现的问题，中层就应该在与基层的沟通中尽量避免，以免再次出现冲突和摩擦。

前面我讲到理解高层的指令或要求时，提到三个建议；与之相对应，关于如何传达高层的指令或要求，我仍然提三个建议：

建议一：反问下属，搞清楚他对问题了解的正确性和程度

来看看之前提到的建议一——让上司知道你对问题了解的正确性和程度。作为中层，当你不大理解上司的指令时，也许会不好意思或不敢反问你的上司，既然如此，你又何必等你的下属来反问你呢？你要主动地去问他。所以，中层要养成一个习惯，当你把指令传达给下属的时候，你注意看他的眼神，如果感觉他好像不太清楚，你就这样去问他：“各位，总经理跟我说，要把我们的酒卖到台湾地区去。两岸现在的交流已经比以前顺畅多了，直航包机也起飞了，所以我们现在应该把酒拿到台湾地区去卖。各位，你们的意见是什么？”于是大家就开始讲他们的想法：有的主张把酒带到台湾地区直接卖，还有的建议在台湾地区找个总经销，让他们去卖，也有的建议在台湾地区给酒做广告，时机成熟了再卖……总之，你要反问他们，听听他们怎么说的，大家一起把问题讲清楚。

现在，回到前面讲的那个工具——指令接受报告，在你写这个报告时，并不是一个人关起门来写的，而是和下属研究好后再写的。你应该先搞清楚下属对这个问题的理解程度如何，再把有关想法向总经理报告。

建议二：借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性

来回顾一下之前提到的建议二——告诉你的上司这个事情的可行性怎样，它的成功概率是多少，是25％、30％、60％还是80％。那么，这个百分比是怎么得出来的呢？它是靠脑力激荡和内部沟通得出来的。

脑力激荡有以下三个原则：

第一，凡是跟这个事情有关的人都要询问。打个比方，中国银行如果想改善营业大厅的环境，你认为负责这件事的人会问谁？我想他们会问大厅的主任或办事员，他们会不会去问门卫？我不敢确定。但是我可以很肯定地说，他们如果没有去问门卫，就太可惜了。因为门卫就站在门口，大厅每天发生什么事情，他都了如指掌。如果银行忘了问他，这其实违反了脑力激荡的第一原则——任何相关的人都要询问。

第二，别人提出任何建议都不可以当场批评。因为你当场批评对方，对方就会尴尬，甚至心里会有抵触，以后再好的方法都没有人提了。比如，关于如何改善银行营业大厅的环境、提升服务，下属会说：“行长，我建议营业大厅提供免费的咖啡。”“行长，我建议早上9点以前提供简单的面包早餐。”“行长，我建议我们在旁边搞一个育婴室，方便妈妈们在那里换尿片、喂孩子。”也许银行没有钱做这些事情，也许没到做这些事的时候，但你不能说：“小夏，你也不用用脑子，这个事能做吗？”你这么一讲，就没有人提意见了。

第三，脑力激荡不是胡说八道、空想，是要在众多的意见里得出一个结论。

靠脑力激荡，对于把酒卖到台湾地区去这件事，我们得出了一个百分比，也就是成功概率。然后告诉总经理：“老总，上礼拜你说要把酒卖到台湾地区去，我跟下属沟通了一下，我们认为把酒卖到台湾地区去，让台湾地区的人都开始喝我们的酒，而且在两年内就把市场占有率提上去，成功概率是40％。”

P36-38

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——《北大商业评论》

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——柯达公司

余世维博士可谓见多识广，能用一个很小的案例来说明一个很大的道理。

——联华超市股份有限公司副总经理 施卫

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——恒源祥集团行政总裁 朱延杰

余世维老师是我接触、了解的明星讲师中最有特色、最令人尊重、授课效果最好的一位，也是我们重复邀请最多的讲师。

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