破解企业超常规增长密码。

美国著名战略大师，古普塔，中国著名经济学家，茅于轼，亚太中小企业合作协会，全球中小企业联盟，联袂推荐！

这是一本全新理念的图书，它不仅讲战略，更讲企业制胜的操作方法和解决方案。这本书的核心理念不仅适合企业，也同样适合追求进步和成功的个人。

这是一本全新理念的图书，它不仅讲战略，更讲企业制胜的操作方法和解决方案。这本书的核心理念不仅适合企业，也同样适合追求进步和成功的个人。

作者提出的铁幕战略是能使企业或个人获得持续、超常规发展的理论和解决方案。书中通过作者多年的潜心研究和对企业案例的跟踪分析，找到了使全球企业和个人高速、持续、超常规发展的方法，让所有管理者突破传统的竞争思维的禁锢，打造竞争铁幕壁垒，获得超常发展。

《铁幕战略》的理念和方法一经推出，就得到了美国最活跃的战略专家古普塔、中国著名经济学家茅于轼的首肯和联袂推荐。茅于轼赞誉：“波特的战略管理理论还停留在第二次产业革命，铁幕战略理论是第三次产业革命的最新杰作。铁幕战略解决了企业高速、持续增长的课题，与此前的一切过时的管理理论划清了界限。”可以说铁幕战略是全球企业界、管理界的一次彻底的大革命，使企业找到了自己的方向和前进的核心动力。

专家推荐一 具有中国人哲学思维的管理巨著

专家推荐二 第三次产业革命的最新杰作

专家推荐三 帮助企业和个人高速、持续增长

前言

第一章 知识产权铁幕战略

 1.广布地雷——合法的、安全的在跑道上铺设地雷

 2.定格下游——将下游企业锁死在“低科技”的境地

 3.跟踪追击——像狼一样追踪行业领袖R&D的蛛丝马迹

 4.授渔取鱼——“大舍大得”，蚂蚁可以绊倒大象

第二章 资源铁幕战略

 1.无米之炊——当资源失踪的时候，竞争黑洞就会产生

 2.携手政府——主导资源配置的是强者，与强者携手的是智者

 3.掘取蓝钻——有一种企业，如同纯净透明的深蓝色钻石

第三章 规模铁幕战略

 1.产能领先——增加产能的新依据，传统理论的大崩溃

 2.份额领先——两种截然不同的、不可混淆的份额领先

第四章 品牌铁幕战略

 1.高音压制——把竞争者挤出顾客的认知空间

 2.涡轮增压——使“压缩空气”转化为高额利润

 3.文化开发——将心理沉淀与品牌捆绑在一起

 4.信任替代——让公司领袖的人格更高大

第五章 时间铁幕战略

 1.培土待果——雄心的一半是耐心

 2.蓝海铁幕——市场竞争无真空

第六章 习惯铁幕战略

 1.网群扩张——构筑一张扯不破的巨网

 2.链式嵌入——锻造左右伙伴生死之链

外一章 内部铁幕战略

 紧箍咒的使用是一门艺术

后记

高通超常规发展的第一步：寻找一个新兴的庞大市场。

数字化生存的时代，什么产业最重要？雅各布敏锐地发现，就是通讯产业。美国军方曾拥有一项先进通信技术，即后来人们所熟知的CDMA技术。这项技术，许多人关注过，也有人垂涎过，可是，在GSM技术高速成长的现实面前，这些人都选择了撤退。雅各布正好相反，他仔细分析和比较了CDMA和GSM各自的优劣后，冒出了一个令世人惊叹的念头——把CDMA做成全球通用的标准。

高通超常规发展的第二步：技术的标准化。

雅各布在高通还很弱小的情况下，就发动了全球通信标准的战争，这是什么精神，这就是企业家精神。企业家有创造财富，创造利润，增加员工福利，推动社会进步的责任，但是，财富、利润和福利，没有人会拱手让给你，这些都要靠企业家去斗，去争，甚至去抢。

1980年代，移动通信还不发达。雅各布发现，当运输公司货柜车离开物流中心仓库后，就再也联系不上了，运输公司无法实施实时的监控，所谓第三方物流的效率和成本很难做到精细化管理。雅各布马上切入这个市场，成功地游说了运输公司，他给卡车司机和物流中心提供了基于CDMA技术的卫星定位设备。尽管这些设备体积硕大，而且只能发送文字，但这就是日后CDMA手机的前身。

运输公司的这单生意，让雅各布尝到了甜头，并积累了资金。

有了充裕的现金流资源，雅各布开始下他那盘蓄谋已久的大棋了。在高管的战略会上，雅各布雄心勃勃地宣布了两件事：第一件，以美国军方的CDMA技术为起点和圆心，不断升级和拓展专利；第二件，必须向美国标准组织和世界标准组织申请，确立CDMA技术为全球的通信标准。

围绕某一市场，以某一项专利为圆心环状拓展，而后标准化并广泛应用是定格下游方案的两个重要步骤。

GSM一天比一天成熟，用户群一天天的扩大。当华尔街听说雅各布想让CDMA成为世界通信标准时，他们把雅各布当成了一个笑话。然而，错的是华尔街。华尔街的数十栋大楼里的30万精英掌管着50万亿美元的金融资产，很容易使人盲目的崇拜，事实上，在华尔街的嘲笑声中，涌现出一批伟大的企业。华尔街人有一个天然的缺陷，他们只是金融专家，鲜有做实业出身的金融大鳄。

一个竞争性的标准横空出世，让竞争者错愕，继而愤怒，继而想千方百计的把cDMA消灭在摇篮里。竞争者开始宣传：CDMA很不成熟，哪个运营商使用，哪个运营商就倒霉；CDMA没有经过产品化验证，像水蒸气一样，看不见，摸不着，即使能产品化也遥遥无期，而且风险巨大。

在人类社会，一个婴儿出生了，大家都会祝福。在市场这个角斗场，一个新生的威胁出现了，竞争者自然要立即消灭它，这里只遵循丛林法则。对竞争者的表演，雅各布早就料到了。雅各布的应对办法是：推．广。标准也是一种商品，在市场的导入期，也需要推广。

高通从圣迭戈出发，在全球各地召开运营商大会，开始了他们的推广之旅。雅各布反复地告诉运营商，不要相信被竞争者演绎过的cDMA“真相”，CDMA真的是辐射少，真的是高容量，真的是高速位移时信号也很稳定……

推广了近一年时间，耗费了上亿美元，结果是依然说服不了运营商，运营商的心里还是不踏实，毕竟CDMA是纸上的技术，没有实际商用的案例。“GSM俱乐部”的枭雄爱立信、摩托罗拉和朗讯依旧把持着市场。

雅各布意识到，还要继续推广，继续游说，最好的办法就是自己把产品做出来，有了CDMA的手机和基站，运营商眼见为实，他们就会坐不住，会自动找上门来，事实也果然如此。

1993年，韩国政府开始制订2G移动通信标准(说明：1G是指模拟技术，手机的形态为大哥大)。韩国面临两种选择，一种是跟随欧洲的步伐，采用GSM技术；另一种是采用高通的CDMA技术。最终，在李建业的推动下，韩国政府宣布，确定CDMA为移动通信标准。韩国希望利用高通的这个技术优势，使韩国的通信厂商后来居上，日后，韩国果然很快形成为了一个CDMA成熟而庞大的商用市场。

接着，雅各布接到了李嘉诚旗下和记黄埔CDMA的订单，香港开始铺设CDMA网络。

这样，高通的CDMA技术取得了和欧洲的GSM技术一样的地位，成为全球公认的2G标准。雅各布成功了，一切努力都得到了回报，包括中国联通等客户纷至沓来，越来越多的移动运营商和设备制造商加入到cDMA的全球产业链。

高通超常规发展的第三步：持续改善和更新相关技术和专利，构筑“标准专卖店”。

高通在取得了2G的胜利后，雅各布父子专利知识产权铁幕战略步伐没有停止。在CDMA的基础上，高通通过研发和交叉许可，占有了3G的几乎所有的专利。3G的技术标准都源自于CD—MA，而CDMA的知识产权属于高通，任何通信厂商都无法回避高通公司，没有高通发放的“3G俱乐部门票”，任何人不得入内。在全球得到高通“3G门票”的厂商已有200家，其中包括中国的中兴、华为、UT斯达康等30多家企业。

1999年，雅各布把手机部门卖给京瓷公司，系统业务部门出售给了爱立信。近期，高通规划把芯片部门独立出去，并且运作上市。P28-31

这本书讲的是在企业激烈竞争的时代，用铁幕战略取胜的方法。郭士纳曾说：“如果你不喜欢痛苦，唯一的办法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。”作者补充一句说：“如果你不想被对手干掉，就干掉你的对手。”2l世纪就是这样的一个后丛林时代，全球经济正在发生着翻天覆地的变化。企业竞争遵循达尔文主义，强者代表效率，这就是企业平均寿命只有两三年的原因。铁幕战略可使全球的管理者分享摆脱痛苦的方法。这就是这本书写作的背景。

作者提出铁幕战略：“铁幕战略是制造竞争铁幕壁垒，使企业或个人获得持续、超常规发展的理论和解决方案。”波特的战略管理理论还停留在第二次产业革命，铁幕战略理论是第三次产业革命的最新杰作。祝贺马钧和梅朝荣。铁幕战略解决了企业高速、持续增长的课题，与此前的一切过时的管理理论划清了界限。

我作为一个经济学家，追求的是全社会财富创造的极大化，追求全人类的福祉。这和一些企业家的追求有所不同。企业如果用损人利己的战略途径，企业成功了，可是社会未必成功，因为有些人受损。所以经济学追求的是利人利己，或双赢。

“如果你不喜欢痛苦，唯一的办法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手”；“如果你不想被对手干掉，你就干掉你的对手”。这两句话，我并不赞成。要竞争就会有失败者，就不是双赢。要双赢除非不要竞争。但是经济学十分强调竞争的重要性。垄断就是逃避竞争，它对社会极其有害。所以既要竞争，又要双赢，这就成为经济学中的难题。如何能做到既有竞争又是双赢？我想应该是有道德的竞争，不损人的竞争。只能是自我的完善，而不是破坏别人。

 很高兴看到作者在第七章提出了C理论，这是最符合这个时代特征的人性管理理论。

 这本书的本质是回答了企业如何做大做强问题。

本书历时3年得以完成，期间我们先后与数十位知名企业家和经济学家交流，同时使用穷举的方法研究相关案例，写到疑难之处，常有吐血之感。本书写作过程中的困难在于案例，我们发现，世界著名企业往往隐藏自己最成功的战略，而拿出一些细枝末节的东西出来宣传推广。好在本书经过我们的努力终于和全球读者见面了，也不枉我们辛苦一场。

我们需要声明的是，本书坚决反对恶性的垄断。所谓恶性垄断是指，造成市场机制不能形成熊彼得所指出的“移动的不均衡”机制和行为。本书所指的壁垒是指最终可以形成“移动的不均衡”的战略，只不过这种移动的不均衡，持续三年或以上。

可能有些读者不太明白，我们举个例子。例如，施乐的大型复印机利用广布地雷的专利铁幕战略，获得了强大的竞争优势，成为世界上最赚钱的公司，这个就是熊彼得说的不均衡，然而十年后，佳能公司打败了施乐，新的不均衡出现了，这就是移动的不均衡。铁幕战略就是让企业的竞争在更高的层面展开，没有永恒的铁幕壁垒，生产力在企业的较量中一浪高过一浪的发展。我们不必指责铁幕壁垒，正如我们不必感谢面包师的辛勤劳动一样，他们都是市场经济的产物。

本书有如下事项要向读者说明：

1．本书由马钧和梅朝荣共同完成，双方对本书的理论贡献各占50％；

2．本书中国版和海外版不尽相同。有几个著名企业家，他们不懂得铁幕战略，在错误的道路上越走越远，并且不听我们的劝告，非要向风车挑战不可，他们的案例，没有收录在中国版本中；有些评论，也未收录在中国版本中。请大家谅解；

3．本书的部分数据来源于公开资料，不能保证数据的完全准确；

4．本书大部分观点系原创，也有参考他人的部分。例如，“微笑曲线”是施振荣首创，我们在此基础上引申出“坏笑曲线”，对企业家和经济学家对本书的帮助和贡献，在此一并表示衷心的感谢；

5．本理论共计18个解决方案，前17个方案是针对不同的行业和不同的产品，而最后一个解决方案则是普世价值，既适用于英特尔这样的大企业也适用于地下车库中几个人的微型企业；

6．对于企业家来说，只有两项功课，第一项是战略，第二项是战略执行。战略能力主要通过学习来获得。例如，比尔·盖茨每年都要找一个安静的地方，闭门学习《经济学家》杂志，郭士纳曾长期在麦肯锡工作，李嘉诚每次入睡前学习一些前沿知识。战略执行能力的获得主要依靠经验。比如，疑问句式考核培训训诫，演讲式会议激励，做项目前紧后松，批评员工直截了当，这些都要经过长期的积累和总结；

7．本书是开放的体系，热忱欢迎全球读者完善和丰富本理论并与我们联系，对于建设性的意见，我们将忠诚地采纳并予以奖励。

马钧梅朝荣

2010年1月8日

《铁幕战略》是一本推动群山的好书，我们强烈建议中国的企业家、创业者、管理者和志存高远的青年朋友认真研读此书。——中国中小企业轩会

研究了《铁幕战略》后，我把这个理论代入我研究过的和正在研究的案例，我惊讶地发现，这个理论和解决方案竟然找不到一个反例。看到这本具有中国人哲学思维的管理巨著，我们看到这本具有中国人哲学思维的管理巨著，我们感叹中国人的学习、吸收和创新能力，在一些方面，我们不得不承认已超越了我们，向作者表示祝贺。

——美国著名战略大师 阿尼尔K古普塔

波特的战略管理理论还停留在第二次产业革命，铁幕战略理论是第三次产业革命的最新杰作，祝贺马钧和梅朝荣。铁幕战略解决了企业高速、持续增长的课题，与此前的一切过时的管理理论划清了界限。

——中国著名经济学家 茅于轼

一本书，十秒钟内，优秀的出版社人就知道其是否能够畅销，我看到这本书，给我的感觉就是两个字——震撼，相信是《货币战争》之后的又一部畅销杰作。每个管理者和胸怀梦想的人，都应该看看这本书。如果你一生只看一本书，就看《铁幕战略》。

——中国著名出版人 黎波