这是一本将实践与理论相结合的管理工具书，目标群体主要为企业家、MBA、职业经理人、企业教练、教练型领导、企业顾问及知识工作者，或者有志于上述领域发展的人。

本书的主题是用成长的逻辑诠释企业发展过程沉淀的三个步骤，分别是心态管理、企业文化和团队建设。其目的是打造一个从战略到环境，从制度到心态，从团队到模式都相互动态匹配的，具有“管理生态特征”的企业。这样的企业核心竞争力是最高的，人才和团队能力发挥是最高的。本书用教练技术一端连接着西方的管理模式，一端连接着中国传统的智慧，是中国企业持续成长之道，是企业家打造团队，带领企业突围的变革方法之一。

西方是有钱人开公司，中国是没钱的人才创业，这也算是中国创业军团的一个真实写照。但当完成资本的基本积累之后呢？企业能做大吗？为企业还能像创业时那样付出吗？

成长型企业的成长方向迷失：中国企业一直走在世界产业链的末端，是制定“宏图伟业”，还是坚持“小本经营”？企业方向确定了，员工从心态到技能却又跟不上来，企业管理累心累力。

成长型企业的成长动力迷失：中国企业有“家文化”、“江湖文化”、“权变文化”等文化基因，要把“兔子”培养成“骆驼”是不可能的，但如果连“骆驼”的基因都不具备，企业持续成长的动力在哪里？

成长型企业自我膨胀方向迷失：牛奶的三聚氰胺事件几乎毁灭了整个乳制品行业，还有多少企业强调效率而不顾一切？强调利益而不顾一切？这种不顾其社会、客户的生存环境，不顾员工及内部管理机制的企业之道，使企业注定是被淘汰的结局。

中国成长型企业的未来要走向何方？什么思想能指导他们走出困境？中国的企业家成为了世界上最热爱学习的企业家，但却走不出学习的迷局：

学美国：把美国的管理学家柯维、德鲁克、科特勒等引进到中国。

学日本：日本模式也是堪称可以与欧美模式相媲美的。

学佛学：很多企业家甚至开始研究佛学，在佛学中寻找做企业的真谛和智慧。

学军队：每个企业都想拥有一支商业铁军。于是，向解放军学习，向西点学习。

如何才能将中国企业“特色”和西方管理模式相结合？如何才能让中国的企业，放下浮躁的膨胀心态，完成西方企业百年的沉淀，从而成为世界级企业？本书提出的MCT模式是企业生长的模式，其旨在创建“长寿型”、“智慧型的企业”。

前言

第1章 新世纪下中国企业管理的挑战与趋势／1

 1.1 中国企业管理的四大挑战／2

1.1.1 企业的发展从机会型向节约型转型增长／2

1.1.2 企业组织管理从控制到授权转型／4

1.1.3 企业管理机制从遵守条文到遵守原则／6

1.1.4 企业人员管理从优秀“小我”到卓越“大我”／9

 1.2 中国企业管理的四大趋势／11

1.2.1 企业日常管理日趋“生长”型变革常态／11

1.2.2 企业组织健康日趋“生态”型特征／14

1.2.3 企业管理机制日趋“自我管理”／19

1.2.4 对企业团队成员日趋“个性”的尊重／21

第2章 企业变革操作要点／24

 2.1 企业变革概述／24

2.1.1 常见的企业变革形式／25

2.1.2 中外企业变革分析与比较／27

2.1.3 企业变革与文化的关系分析／29

 2.2 企业变革第一推动者——变革者／31

2.2.1 企业变革者角色认知／31

2.2.2 企业变革者常见的十大错误／35

2.2.3 变革者实战操作的五项成功原则／41

 2.3 企业变革基本框架和原则／43

2.3.1 企业变革的三大实战原理／43

2.3.2 企业变革常见阻力的原因分析／48

2.3.3 管理顾问咨询企业式变革框架和原则／51

第3章 教练式企业变革——MCT模式概论／57

 3.1 企业管理中的三大传统文化弊习／58

3.1.1 “特殊”情结建立不起规范的现代组织管理制度／58

3.1.2 “野史”传播建立不起正确的组织评价体系／60

3.1.3 “权变”思想建立不起个人与组织的归属统一／62

 3.2 企业管理的三大现代商业精神／64

3.2.1 商业信仰／65

3.2.2 价值交换／70

3.2.3 契约精神，73

 3.3 教练式企业变革——MCT原理／78

3.3.1 心态训练基本原理M(mindset training) ／79

3.3.2 文化建设基本原理C(culture building) ／80

3.3.3 团队固化基本原理T(team soidification) ／81

 3.4 ”生态管理”突围企业三大困境／82

3.4.1 突围中西管理基础不相同之困境／83

3.4.2 突围自我信念与企业文化不对等之困境／84

3.4.3 突围战略规划与团队执行不到位之困境／85 

第4章 团队心态训练(M)／88

 4.1 心态训练基本技术——教练技术／89

4.1.1 什么是企业教练／89

4.1.2 企业教练的四大步骤／92

4.1.3 企业教练的四大能力／100

4.1.4 企业教练的两大核心能力／106

 4.2 企业九点执行力——个人层面／108

4.2.1 自我责任／110

4.2.2 交换实现／116

4.2.3 超值原理／120

4.2.4 行动改变／123

 4.3 企业九点执行力——组织层面／125

4.3.1 归属“大我”／127

4.3.2 开放统一／129

4.3.3 基因输出／135

4.3.4 系统制胜／138

 4.4 企业九点执行力——进化共生／141

4.4.1 进化：个人与组织生存的优化方式／141

4.4.2 共生：个人与组织绩效的最高境界／142

第5章 企业文化建设(C)／148

 5.1 企业文化建设基本原理／148

5.1.1 企业文化的核心：我是谁？我属于哪里？／148

5.1.2 企业文化的“两潜”规律：潜规则定律与潜意识定律／150

5.1.3 企业文化的三大核心要素：核心价值观、使命与愿景／154

 5.2 企业文化四大核心系统／160

5.2.1 环境系统／161

5.2.2 语言系统／164

5.2.3 英雄系统／166

5.2.4 网络系统／170

 5.3 企业文化重塑三大步骤／1 81

5.3.1 文化植入：催眠式接受／181

5.3.2 文化传播：病毒式传播／186

5.3.3 文化输出：基因式固化／190

第6章 企业团队固化(T)／198

 6.1 团队固化基本原理／199

6.1.1 信仰目标固化：公司战略／205

6.1.2 协同模式固化：组织结构／211

6.1.3 操作结构固化：流程管理／215

6.1.4 运营机制固化：运营平台／219

 6.2 企业团队固化5+1高绩效运营模式／229

6.2.1 战略规划定目标／231

6.2.2 组织设计定责任／234

6.2.3 目标分解定措施／237

6.2.4 过程检查定节点／239

6.2.5 激励行为定标准／244

6.2.6 教练重复化能力／250

 6.3 团队固化下的企业特征：管理生态型／253

6.3.1 企业战略规划与外界环境相统一／254

6.3.2 企业战略目标与健康运营相统一／255

6.3.3 企业模式与团队能力相统一／255

6.3.4 企业超越与个人进化相统一／257

结语 写给中国企业成长模式的探索者们／258

参考文献／264

3.1.3 “权变”思想建立不起个人与组织的归属统一

要说做事情要成果，中华民族是最重视成果的民族，甚至太过的强调结果，强调到为获得结果而不管过程，不管是从事前的设定目标，还是从事中的行为方式，或是事情完成结束的评价，你都会发现结果在前的观点，但这些观点都有一个共同的核心那就是“权变”。

中国上千年历史中循环着三句话：第一句，“帝王将相，宁有种呼？”这句话鼓励了一批批的人不断与封建的“天子”传统作斗争，也就迫使了中国在一代代的制造枭雄或伟人，而没有制造出信仰。我在华南做了近5年的咨询，经常会用到一个工具，叫个人战略，也就是给企业家和企业团队做个人战略。其中有个很重要的个人问题——未来5年你的战略目标是什么？统计结论是：90％的人说将来要做老板。这就是我们设定目标的逻辑。大胆的人说：你行我也行，既然你能做老板，那我也能；中等胆的人说：你行，我要有条件我也行；胆小的人说：你行你的，我有我行的。所以，在企业中谈职业化，谈“忠诚”，就成了很多人的生存技巧，它总是在等待时机，“帝王将相，宁有种乎”。这也就是为什么唐骏从微软跳槽到盛大，我曾写文章表示中立态度，甚至提出这不是中国职业经理人的榜样，我说不出5年他会离开盛大，事后证明确实如此；李开复从谷歌公司出来创业，我也写文章表示对中国职业经理人生存状态表示中立。不是我认为职业经理人不要跳出自己的天花板，而是说如果每个职业经理人，从不知名的小卒做到明星职业经理人后，就说“我也要做老板！”——这绝对不是榜样，因为你背离了你成功的机制和土壤。

而这样的“权变”基因对我们出现大型的世界级企业是非常不利的，是我们中国企业做不大的“怪圈”，当微软为中国培养了两名明星职业经理人后，他们的归属一个是做自己的“打工皇帝”，一个是圈钱做起了“投资人”。让我们想想，是美国的机制缔造了微软，是微软的机制缔造了唐骏和李开复，但中国的文化机制却缔造不出世界级的职业经理人。

第二句，“卧薪尝胆，百二越甲终灭吴”。我们面对很多问题的处理方式是选择面对面的低头，而不喜欢直接表达自己的主张，就使我们长期建立不起个人与组织的统一。并且每个人都有自己的主张，你要他表达内心真正的想法是需要特殊前提的，这样组织效率就很低。而真正的想法没有在过程中表达，甚至尝试，直到最后一刻才真正表达出来，这样不利于组织及时了解到个人的真实想法，而将组织远景和做法与个人的需求和志向结合起来。

几乎每个成功者都有一段“忍辱负重”的故事，而这样“涅槃权变”的过程，会让群体因为“权变”而无法获得安全感，同时也在“权变”中找不到组织归属感。最后，每个人就选择了做“宁为鸡头，不做凤尾”的小企业，而不原意去做大企业的职业经理人。这是方法“权变”下组织做不大的根本原因，比如，你做好了一个餐厅，你的下属不是一心和你继续把事业做大做强，而是出去做了个和你差不多的餐厅，甚至就开在你对面，名字都很难区分，服务和你差不多，价格比你便宜。企业长大一些就开始分裂，团队一成长就开始分裂，这就是我们企业长不大的“怪圈”。

企业员工永远不会觉得他是属于哪家公司的，而只是进到这家公司学习，现在“卧薪尝胆”，是为了明天“要做鸡头”。外经贸部(现在叫商务部)有组数据：2000年统计数据显示，中式快餐的营业额占中国快餐市场的2／3，可事实上单店日销售额超过1万元以上的快餐企业中，西方快餐却占大多数，日销售3000～4000元的快餐企业则多数为中式快餐。一方面是中餐标准化，另一方与我们“宁为鸡头，不做凤尾”文化有关。中国华南代加工企业也是相同的恶性竞争，你辛辛苦苦培养了三五年的经理，说不定哪天就开了一家相同性质的企业和你竞争。

第三句，“成者为王，败者为寇”。我们的评价是结果至上的，但这个至上是最高“权变”含义的至上，如果说事实存在就是背后原理的合理性，那成果说明一切是绝对不正确的，但“成者为王，败者为寇”就注定让我们不择手段，这个价值观完全占领了员工趋同于职务、金钱和利益的价值取向，而没有真正地去想自身获得这些利益和名望背后应具备的原则。30多年的改革开放，从最初的“做导弹比不过卖茶叶蛋”，说明我们对知识的尊重不够，到我们强调“赚钱才是硬道理”，说明了我们对职业操守的不够尊重。

这三句，从事前目标的颠覆“权变”，到从事中的方法“权变”，和事后不顾过程的结果评价，无不渗透出规范、职业、统一归属毫无容身之所。我们不仅要做成一件事情，更要按照一定原则和方法达成这样目标，我们不仅要鼓励创业，我们更要鼓励职业，这样我们中国企业才能真正得长大。看看世界知名商学院最优秀的毕业生都在哪里？在美国华尔街、在日本的丰田、在韩国的三星，这些世界顶级公司里汇集的是世界顶级的人才。这是正规军和正规军对抗的时代，如果没有合作、没有职业化、没有真正统一归属的职业定位，那我们是什么？我们的企业如何发展壮大？中国企业距世界级公司还有多长的路要走？

有目标的民族是可怕的，没有规则的去达到目标的民族是更可怕的！历史无不在证明这一切，企业的命运也是如此，因为这是规律！

P62-64

本书是我做企业咨询过程的一个沉淀，其中更多的是讲实战操作的组合与运用。我试图用“成长”的方式来解决中国成长型企业所遇到的管理与持续发展的问题，书中的方法就是我开展咨询的框架和思路，这是实践和理论结合的一个沉淀。以“管理生态”为指导原则，“教练技术”和“管理技术”为手段，目的在于建立一个能持续发展的、高绩效的智慧型企业。为了方便大家使用本书，特将本书的四个核心基本点分享给大家。

其一，我信奉企业不是赚钱的机器；而是由“人”组成的智慧型组织——这是本书努力的终极目的。因为，目前企业领导的员工与管理学起源时代的20世纪初时已经有了本质的不同，我们必须相信知识全球化的员工、信息化的手段和专业化的分工发展，已经让传统管理学的基础假设有了改变，从而，对企业这个商业组织的理解也要发生质的变化。

其二，企业管理是动态的，企业的管理应该是以成长的逻辑来看，而不是一个个分析模型——企业要不发展，要不倒退；要不生机勃勃，要不节节败退。所以，静态的分析工具不是最合适企业管理的方式，要更符合企业的现状，就要用动态的眼光去思考，用“成长”的逻辑去管理，这样才能真正地管理好企业。本书提出了一个企业成长的模型——MCT，这不是一个静态的管理工具，而是一个动态的企业成长方式，特别适合于中国成长型企业，这个历程是中国企业逐步走向国际化，成为世界级公司的成长之道。

其三，企业变革是企业持续成长的必然路径，而变革最核心的难点就是企业文化的突破——在企业管理学习过程中，企业家通常的感受就是西方管理没有用，自己的企业很独特。企业的独特性在哪里？最根本的原因是我们中国的员工有自己的文化属性，照搬西方管理技术是发挥不出来效果的。形神兼备的企业变革才是管理企业的健康、长寿之道。

其四，“管理生态”平衡发展的企业才能持续高效的成长。这里借用了一个词——“生态”，是为了更好地让大家理解企业在战略上要适应环境的变化，在内部机制上要适合员工的发挥，从而将企业的战略与环境、战略与运营、模式与能力、个人与组织动态统一起来。

要实现从动态到统一的“管理生态”，其方法是将“人”的教练技术和管理“组织”的管理技术相结合；管理模式更多的是解决组织发展的问题，但个人如何积极地去面对、迎合或者领导组织的发展，就要通过教练技术重塑其信念、价值观和心态。教练技术是解决人的能力与模式动态统一的方法，你可能看到过教练技术运用在沟通、领导、营销等个别管理职能上，而本书则第一次提出了教练技术在组织成长上的实践。

这是一本实践与理论结合的管理工具书，目标群体主要是企业家、MBA、职业经理人、企业教练、教练型领导、企业顾问及知识工作者，或者有志于上述领域发展的人。

最后，能出这本书要感谢那些在我人生中、成长中帮助过我的导师、智者、家人和朋友，特别要感谢的是：

我的爱人和我的女儿，我利用了很多要和她们一起的时光在写书和整理书稿；还有我远在千里的父母兄弟亲人们，你们是我的最爱。

感谢我的博士生导师——侯光明教授。

感谢我的事业伙伴，亚洲互联网模式第一人——曹耀群；清华大学郭音。

感谢我的同学——缪立进、刘哲、郑宝林、陈诗勇，是他们一直的鼓励和支持，才让本书能顺利早日和读者见面。

其中要特别感谢山西新发展的李润平董事长、红谷皮具牟德彬董事长、广东信宇陈明董事长、顺德纺织集团潘志刚总经理、金百合集团卢彬董事长、钟表协会马晓干副主席等企业界的朋友，很多结论与实践都是与你们的合作交流中收获的。  还有很多没有一一提到名字的贵人，以及共同在MCT模式中探索的伙伴们，在此衷心地感谢你们！本书定有不少不妥之处，也请大家多多指正，我将不胜感激。

现在，就请你翻开本书与我一起开启这次企业变革实战之旅吧！

成泉写于北京

2009年7月29日